Passo a Passo para Elaborar o Cronograma com o Project Libre – Parte 1

O objetivo desse post é apresentar os passos para a elaboração do cronograma de um projeto usando o programa PROJECT LIBRE, que é uma ferramenta de gerenciamento bastante interessante. Para conhecer as características básicas desse programa e baixá-lo no seu computador acesso o post ProjectLibre:Ferramenta de Software de Gerenciamento de Projetos.

Se o leitor já possui outros programas de gerenciamento de projetos certamente poderá usá-los em suas aplicações. O Project Libre é a versão mais atualizada do Open Proj e tem a vantagem de estar ao alcance de um clique, por ser gratuito.

Como a maior dos programas desse tipo, o Project Libre permite fazer muitas coisas importantes para o projeto, como, por exemplo, definir calendários, desenhar a EAP, desenhar do diagrama de rede, criar o cronograma em um gráfico de Gantt, criar a planilha de recursos do projeto e fazer as alocações desses recursos, visualizar os custos das atividades e acompanhar o projeto. Obviamente, isso não é tudo. Mas, nesse post vamos apenas tratar dos passos para a elaboração do cronograma de um projeto, usando um exemplo de fusão entre duas empresas chamadas de A e B. Para justificar as escolhas feitas para elaboração do cronograma, o exemplo de fusão das empresas será comentado ao longo do texto. Nosso ponto de partida foi a tabela mencionada no post  Um Exemplo de Projeto de Integração paraEmpresas passando por Processos de Fusões e Aquisições – Parte 3. Essa tabela foi simplificada, com a retirada de entregas inicialmente consideradas, criando assim a EAP de um projeto de curto prazo.

Nós vamos trabalhar com uma ferramenta de software, o Project Libre. Todavia, antes de tudo, precisamos entender que o projeto não é feito pela ferramenta. O Project Libre, assim como qualquer outro software de gerenciamento de projetos, não faz o projeto. Para que o projeto seja carregado na ferramenta é necessário conhecer os requisitos do projeto, coletar informações, refletir sobre as condições existentes, definir as atividades, escolher os recursos, verificar o que precisa ser adquirido e contratado de terceiros, discutir com a equipe as alternativas possíveis sobre como fazer cada atividade e o seu sequenciamento.

Tendo isso em mente, devemos entender que a tabela abaixo foi definida após várias reuniões, onde tivemos um intenso debate com a equipe do projeto. Essa tabela contém, para cada entrega do projeto, as atividades que serão usadas no cronograma. Para visualizar a tabela e as figuras subsequentes em tamanho maior, basta clicar nas mesmas.

 Tabela 1: Informações sobre o projeto

É importante registrar o que foi decidido nas reuniões acima mencionadas em relação às atividades do projeto:

·         A reunião de kick-off não tem atividade antecessora. Inicia na data de início do projeto;

·         O plano de projeto deve começar logo após a reunião de kick-off;

·         A adequação contábil precisa de especialistas da firma de consultoria. É a primeira atividade do alinhamento da gestão financeira;

·         A adequação fiscal precisa de especialistas da firma de consultoria. É a segunda atividade do alinhamento da gestão financeira;

·         A adequação financeira precisa de especialistas da firma de consultoria. É a terceira atividade do alinhamento da gestão financeira

·         A padronização da controladoria precisa de especialistas da firma de consultoria. É a última atividade do alinhamento da gestão financeira;

·         O recadastramento de funcionários precisa de especialistas da firma de consultoria. É a primeira atividade do alinhamento da gestão de recursos humanos;

·         A revisão do plano de cargos e salários precisa de especialistas da firma de consultoria. É a segunda atividade do alinhamento da gestão de recursos humanos;

·         A integração do plano de benefícios precisa de especialistas da firma de consultoria. É a última atividade do alinhamento da gestão de recursos humanos;

·         A elaboração da consulta aos fornecedores (firmas de consultoria) deve ser feita logo após o término do plano do projeto;

·         A análise de propostas e escolha da firma de consultoria deve vir após a elaboração da consulta aos fornecedores;

·         A assinatura do contrato deve vir após a análise de propostas e escolha da firma de consultoria;

·         A elaboração do conteúdo sobre a integração precisa de especialistas da firma de consultoria;

·         A definição da agenda de reuniões precisa de especialistas da firma de consultoria;

·         A primeira apresentação será feita logo após o término do plano do projeto;

·         A segunda apresentação será feita logo após o término das atividades de gestão dos recursos humanos;

·         A terceira apresentação será feita logo após o término do alinhamento financeiro;

·         O relatório consolidado de metas alcançadas será feito após a terceira apresentação;

·         O relatório de lições aprendidas será feito após o término do relatório consolidado de metas alcançadas;

·         O evento de comemoração será após o término do relatório de lições aprendidas.

Como pode ser visto nas premissas acima mencionadas, as equipes da firma de consultoria, junto com diferentes recursos humanos pertencentes a empresa, atuarão nas principais atividades do projeto. Por isso, logo após o plano do projeto, deve-se trabalhar na seleção e contratação dessa firma de consultoria.

A informação acima estabelece, portanto, as bases para a elaboração do cronograma desse projeto. Se abrirmos, então, o programa Project Libre será possível visualizar a tela mostrada na figura 1.

Figura 1: Tela inicial do Project Libre

Recomendo, a partir de agora, seguir exatamente os passos indicados abaixo. Com o uso e a experiência o leitor poderá encontrar outras formas de carregar o projeto, obter a EAP, o diagrama de rede, o cronograma e tudo mais que se refere ao uso desse programa.

O próximo passo é carregar nas linhas de tarefa a EAP do projeto. A figura 2 mostra esse passo. Na linha superior temos o nome do projeto (“Projeto Fusão Empresas A e B”). Note que temos, nas duas primeiras linhas, as atividades “Reunião de kick-off” e “Plano de projeto”. Nas linhas subsequentes temos as entregas “Alinhamento da gestão financeira”, “Gestão de RH”, “Contratação consultoria”, “Criação equipe de comunicação” e “Encerramento do projeto”.

Figura 2: Carregando a EAP (nome do projeto e entregas)

O passo seguinte será colocar todas as atividades e entregas do projeto para “debaixo do guarda-chuva” do projeto. Fazendo isso, o programa entende que essas atividades e entregas pertencem ao projeto. Basta, portanto, selecionar as atividades e entregas (clicando no número à esquerda e arrastando até onde necessário com o mouse para que as linhas fiquem escuras), depois clicar o botão direito do mouse, e finalmente clicar na opção > Parágrafo. Veja como isso fica na figura 3.

Figura 3: Carregando a EAP (usando a função "identar", que é o mesmo que > Parágrafo)

Um cronograma trabalha com atividades. Agora, ainda precisamos subdividir as entregas em atividades. Vamos começar pela entrega “Alinhamento da gestão financeira”. Essa entrega tem 4 atividades a ela vinculadas. Em outras palavras, isso quer dizer que quando todas as 4 atividades forem executadas, essa entrega será executada. Portanto, por causa disso, não se atribui duração, se aloca recursos ou se define antecessores para entregas. Isso só é feito com as atividades das entregas.

O que devemos fazer é selecionar a linha logo abaixo da entrega “Alinhamento da gestão financeira”, e abrir 4 linhas em branco. A seleção é feita clicando no número à esquerda da linha com o mouse para que a linha fique escura, depois clicar o botão direito do mouse, e finalmente clicar na opção Novo. Veja como isso fica na figura 4.

Figura 4: Carregando a EAP (carregando as atividades das entregas)

Depois de abrir a linhas necessárias, temos que preenchê-las com os nomes das atividades relacionadas a entrega “Alinhamento da gestão financeira”. Essas atividades são as seguintes: “Adequação contábil”, “Adequação fiscal”, “Adequação financeira” e “Padronização controladoria”. Agora, temos que mostrar para o programa que essas atividades pertencem a entrega “Alinhamento da gestão financeira”. Para isso, basta selecionar as 4 atividades digitadas (clicando no número à esquerda e arrastando até onde necessário com o mouse para que as linhas fiquem escuras), depois clicar o botão direito do mouse, e finalmente clicar na opção > Parágrafo. Veja como isso fica na figura 5.

Figura 5: Carregando a EAP (atividades que pertencem a uma entrega)

Continuando, temos que abrir linhas em branco debaixo das outras entregas, digitar as atividades dessas entregas e mostrar ao programa que essas atividades pertencem a entrega. Então, logo abaixo da entrega “Gestão de RH” precisamos abrir 3 linhas em branco. Logo abaixo da entrega “Contratação consultoria” precisamos abrir 3 linhas em branco. Logo abaixo da entrega “Criação equipe de comunicação” precisamos abrir 5 linhas em branco. E, finalmente, logo abaixo da entrega “Encerramento do projeto” precisamos abrir 3 linhas em branco.

Agora, é só digitar as atividades debaixo de cada entrega, selecionar essas entregas como mostrado acima e clicar na opção > Parágrafo. Sim, o leitor já deve ter notado que esse não é o momento de ter pressa. Digite as entregas uma a uma, e depois aplique o comando de “identar”, que é feito através da opção > Parágrafo. Não tente fazer tudo de uma vez. Faça isso entrega por entrega. Ao final a EAP deverá estar carregada no Project Libre e o leitor poderá visualizar a tela apresentada na figura 6.

Figura 6: Carregando a EAP completa

A tela adicional que é mostrada na figura 6, do lado direito da mesma, só aparece se clicarmos em Projeto – Informações. Na tela de informações do projeto podemos confirmar no nome do projeto, a data definida para início do projeto, a data do estado (data em que estamos usando o programa e carregando os dados) e o tipo de calendário do projeto (padrão, que significa que o trabalho será feito dentro do horário comercial, de segunda à sexta, durante 8 horas por dia).

O leitor deve ter notado que a numeração das atividades, no lado esquerdo da tela, foi sendo alterada, à medida que novas atividades foram sendo digitadas. Afinal, estamos trabalhando nos passos para carregar o programa – que é basicamente um conjunto de planilhas interligadas – e isso faz com que ocorram essas mudanças durante o carregamento do projeto no Project Libre.

O passo seguinte é carregar as durações de cada atividade do cronograma. Para fazer isso basta clicar, com o mouse, em cima da atividade, que uma pequena tela será aberta. Essa é a tela de “informações sobre a atividade” para ser carregada com vários tipos de informação. Aqui e agora, vamos apenas carregar a informação da duração da atividade. No programa Project Libre a duração deve ser carregada em “dias”.

Veremos na parte 2 desse post os passos seguintes da elaboração do cronograma com o Project Libre.

Trabalhando com Estimativas de Duração das Atividades do Projeto

Vamos pensar como se estivéssemos envolvidos em um projeto de escrever um artigo. O cliente é uma importante revista de administração que se interessou por sua abordagem relacionada ao ensino do gerenciamento de projetos e lhe encomendou um artigo sobre esse assunto. Nesse exemplo é você que terá a incumbência de escrever o artigo. A ideia desse post é aplicar algumas regras básicas sobre como fazer estimativas de duração para esse exemplo de escrever um artigo.

 

Nesse início de conversa, há três regras que valem a pena ser mencionadas e que são as seguintes:

·         Será necessário fazer perguntas. Isso não é um desrespeito ao especialista;

·         Será necessário ser realista;

·         Comece estimando o esforço, que é medido em homem-hora.

Então, como primeiro passo, a estimativa inicial é que o trabalho de escrever o artigo consumirá de você 10 dias de esforço (lembre-se que o esforço é igual a quantidade de recursos multiplicada pela duração). Em outras palavras, o esforço será igual a 1 recurso (= você), trabalhando por 10 dias, ou seja, 10 homem-dia (=1 homem x 10 dias). Se um dia tem 8 horas úteis de trabalho, podemos também dizer que esse esforço será igual a 80 homem-hora. Nesse caso a duração é de 10 dias, ou de 80 horas.

Ficou parecendo que o esforço e a duração são a mesma coisa. Mas, isso está longe de ser verdade. Existe uma grande diferença entre esforço e duração. O esforço – como dito anteriormente – significa a quantidade de trabalho feito por pessoas (ou recursos). Como estamos contando com apenas um escritor, a duração do trabalho será de 10 dias (ou 80 horas). Todavia, se o artigo fosse dividido em duas partes iguais, sendo cada parte correspondente a metade do artigo, e se tivéssemos a nossa disposição dois escritores perfeitamente capazes de elaborar seus textos, trabalhando em paralelo, a duração do projeto seria de apenas 5 dias. Dessa forma, sendo composto pelo esforço do primeiro escritor, consumindo 5 homem-dia, e mais o esforço do segundo escritor, consumindo outros 5 homem-dia. Com essa pequena mudança, o esforço total – dos dois escritores – permaneceu em 10 homem-dia, como definido no primeiro passo, mas a duração foi reduzida à metade, uma vez que os dois escritores trabalham em paralelo, cada um fazendo a sua parte.  

Mas, isso não é tudo. Há situações em que um recurso é alocado para uma atividade do projeto em tempo integral. Assim sendo, todas as 8 horas de um dia de trabalho são dedicadas ao projeto. Essa é a premissa usada até esse momento.

Há casos, porém, em que o recurso é alocado somente em tempo parcial. Essa é uma premissa diferente e que abre outras possibilidades. Aplicando esse princípio do tempo parcial ao nosso exemplo, vamos supor que o trabalho de escrever o artigo foi estimado em 10 dias porque ele seria feito junto com outras atividades. O escritor não trabalharia exclusivamente na produção do texto do artigo. Ele continuaria fazendo suas atividades do dia a dia, tentando reduzir um pouco uma ou outra tarefa, sem prejudicá-la, aproveitando o tempo da melhor forma possível para priorizar a produção do texto e consumir os 10 homem-dia de esforço (no cenário de apenas 1 escritor). Só que nesse caso, não poderíamos simplesmente multiplicar os 10 dias pela quantidade de horas de trabalho em um dia (= 8 horas, do horário comercial). Precisamos saber por quanto tempo o recurso fica dedicado ao projeto.

Se, no nosso exemplo, o escritor ficasse alocado apenas por meio período de trabalho, ou 4 horas, os mesmos 10 dias de trabalho representariam apenas 40 homem-hora de esforço. E a duração, nesse caso, continuaria sendo de 10 dias.

Aqui, precisamos voltar atrás e compreender o significado exato de uma estimativa, quando a recebemos. Quando o escritor, lá no primeiro passo, diz que o esforço para escrever o artigo é de 10 homem-dia, precisamos imediatamente perguntar: - Por favor, informe quantas horas de trabalho por dia serão gastas? A resposta pode ser “por tempo integral”, “por 4 horas por dia” ou outra qualquer. Só assim teremos uma noção exata do significado da estimativa de esforço.

Agora, vamos incluir mais algumas variáveis, que precisam ser levadas em conta, quando estamos fazendo estimativas de duração. No nosso exemplo, você teria a incumbência de escrever o artigo. Você conhece o assunto e está pronto para a execução. Todavia, acontece uma reviravolta e você precisa agora atuar em outro projeto, que proporcionará um bom retorno financeiro, mas que o impedirá de escrever o artigo. O que você pode fazer? Desistir seria uma alternativa, mas você não gosta dessa ideia. Você não deseja perder essa oportunidade e nem pensa em adiar. Para um professor, ter um artigo publicado em uma importante revista é um gol a ser marcado que não deve ser desprezado. Por tudo isso, você decide convidar um colega para ajudá-lo com o artigo. Você acredita que ele poderá fazer a tarefa, obviamente como co-autor da obra. Você já tem a estrutura do artigo pronta e algum tempo para orientar esse colega. Mas, sendo outra pessoa a fazer o serviço, você teme que leve mais tempo. Por conta disso, você muda a estimativa de esforço para 12 homem-dia. Você pensa mais um pouco e lembra que o seu colega é um ótimo profissional e que geralmente está ocupado. Isso o leva a aumentar a sua estimativa para 15 homem-dia de esforço. Você, então se convence que deve aumentar a estimativa para 17 homem-dia para incluir contingências. Finalmente, depois de identificar os riscos de projeto, você fica convencido que a estimativa de duração mais correta deve ser 20 homem-dia. Esse é um número bem diferente da estimativa inicial, mas você sabe que usar estimativas não realistas tornarão seu plano sem sentido.

As estimativas devem ser feitas da forma mais objetiva possível e devem ser realistas. As pessoas que fazem as estimativas devem considerar a atividade de forma isolada e tentar determinar o tempo que essa atividade levará para ser concluída sem considerar quaisquer influências externas.

Depois de ter feito a estimativa, existem três outras recomendações que deverão ser seguidas com o objetivo de manter as estimativas em um bom nível de racionalidade e coerência.

1)- Documente suas estimativas. Sempre documente suas estimativas e como você chegou a elas. Que fatores você considerou para fazer essa estimativa? Que suposições você fez? Isto tornará mais fácil entender como a estimativa foi feita, para justificá-la ou para usar esse conhecimento em projetos futuros.

2)- Refine suas estimativas. Tendo feito suas estimativas iniciais para as atividades do projeto, é importante que você as reveja e atualize continuamente. Em um cenário de mudanças que podem afetar suas estimativas, novas informações tornam-se disponíveis. O gerente de projeto é responsável por refinar e atualizar regularmente as estimativas, até que as mesmas tornem-se 100% precisas – que é quando a atividade é concluída!

3)- Acompanhe as estimativas. Para ajudá-lo a melhorar suas habilidades de fazer estimativas, sugere-se que você acompanhe as mudanças eventuais de suas estimativas ao longo do tempo. Será muito importante anotar as causas das mudanças nas estimativas e as situações que levaram a revisão das mesmas.

Portanto estimativas devem ser revistos e atualizados em uma base regular, à luz de qualquer nova informação que tenha surgido.

Frases para Motivar a Equipe de Vendas (também ...)

Muitos acreditam que se alguém está trabalhando em uma organização, precisará aprender a vender. Essa é uma das competências mais importantes do mundo corporativo. Mesmo que essa pessoa não venda para gente de fora da organização, em muitos momentos precisará vender suas ideias para colegas e chefes. Precisará argumentar, persuadir e convencer os outros, e nada melhor do que as técnicas de venda para isso.  O que não significa que esse alguém será sempre bem sucedido na tarefa de vender suas ideias. Sim, nem sempre isso vai acontecer. Mas, entender-se como vendedor será muito útil, pois o vendedor sabe que nem sempre consegue completar uma venda e o mundo não acaba por causa disso. O vendedor precisa continuar tentando, precisa enfrentar os problemas, precisa ser persistente e ter uma forte autoestima que o capacite a conviver com a eventual rejeição de outros em relação a suas ideias ou ao que está tentando vender. Sim, é vida que segue, é bola pra frente (na linguagem do futebol)!  

 

Os profissionais de vendas – aqueles cujo ganha-pão depende do alcance de metas – costumam aprender desde cedo que precisam manter uma pele grossa (ou ser cascudos, no linguajar do futebol), e ter uma atitude positiva (tentar sempre fazer o melhor, apesar dos problemas).

Não é nada fácil segurar dentro de nós a chama acesa e essa capacidade de aguentar pancada e enfrentar um mundo algumas vezes hostil. Uma parte do combustível que alimenta esse motor interno é a atitude positiva. O que nos leva então para a seguinte afirmação: - Todos nós precisamos de um pouco de inspiração e motivação que nos ajude a pensar se as nossas atitudes e ações estão realmente nos guiando no caminho para o sucesso.

As frases abaixo, que vamos compartilhar, são fontes verdadeiras de inspiração e motivação. Leia e reflita!!!

1)- Você nunca encontrará tempo para alguma coisa, se você não quiser ter tempo para isso (Charles Robert Buxton).

2)- A maioria das pessoas pensa que vender é o mesmo que falar. Mas, os vendedores mais efetivos sabem que ouvir é a parte mais importante do seu trabalho (Roy Bartell).

3)- Se você não está cuidando do seu cliente, o seu concorrente estará (Bob Hooey).

4)- Os obstáculos não podem parar você. Os problemas não podem parar você. Mais do que tudo, as outras pessoas não podem parar você. Somente você pode parar você (Jeffrey Gitomer).

5)- Liderança é fazer a coisa certa quando ninguém está olhando (George Van Valkenburg).

6)- O sucesso é a habilidade de ir de falha em falha sem perder o entusiasmo (Winston Churchill).

7)- As oportunidades normalmente estão disfarçadas em trabalho duro, por isso a maioria das pessoas não as reconhece (Ann Landers).

8)- Falta de direção, não falta de tempo, é o problema. Todos nós temos dias de vinte e quatro horas (Zig Ziglar).

9)- O medo é o destruidor de sonhos e o assassino de ambições (Jeffrey Benjamin).

10)-  Propectar: encontre um homem com um problema (Ben Friedman).

11)- Se a oportunidade não bate na porta, construa uma porta (Milton Berle).

12)- Metas não são suficientes. Você precisa de metas com prazos: metas grandes o suficiente para deixá-lo empolgado e prazos que o façam correr. Um não é bom sem o outro, mas juntos eles podem ser muito melhores (Ben Feldman).

Fonte: http://www.cpsa.com/knowledgecentre/SRCArticleRead.aspx?articleID=656

O perfil dos autores mencionados está disponível no Wikipedia e em outros sites da Internet.

Reflexões sobre o Gerenciamento de Projetos

Vamos combinar uma coisa: gerenciar um projeto pode ser uma tarefa muito difícil. Os mais variados aspectos do gerenciamento de projetos que temos discutido aqui no blog são uma prova dessa afirmação. E, por mais incrível que possa parecer, uma quantidade enorme de líderes de projeto (a designação de cargo mais comum nas organizações, definida como uma forma de evitar a obrigação de promover um colaborador ao cargo de gerente) é lançada nessa atividade sem qualquer treinamento prévio. O pessoal começa em projetos - e com projetos - por necessidade de seus empregadores. E o treinamento, como fica? O treinamento acontece depois, quando acontece.

O indivíduo que tem pela frente esse desafio busca aprender o mais rápido possível – geralmente, por sua conta e pagando do próprio bolso - através de cursos MBA em Gestão de Projetos ou em outros treinamentos específicos sobre o assunto. Nas empresas, geralmente, o treinamento é do tipo “on-the-job”, ou seja, no peito e na raça, onde se aprende trabalhando. Cá entre nós, parece injusto, mas as coisas são como são! Alguém poderá dizer que isso não acontece em todas as organizações e que também não é justo generalizar. Bem, não estou generalizando. Se você é alguém que não foi jogado no fogo, assim meio sem saber, sem a preparação adequada, eu só posso lhe dar os parabéns. Aproveite a oportunidade. A situação que estou levantando aqui tem sido reportada por muitos autores, não só no nosso país, mas também no exterior. São aqueles colaboradores que recebem a incumbência de gerenciar um projeto e se sentem como alguém que chegou atrasado na festa e não conhece direito a música que a banda está tocando. Para esses iniciantes é bom ter em mente alguns pontos importantes que, se realmente compreendidos desde o início, facilitarão muito o trabalho desses novatos e os farão crescer mais rápido nessa profissão.  Os pontos levantados abaixo – que irão acontecer durante o ciclo de vida do projeto - são o resultado da reflexão de muitos profissionais que vivenciaram e sofreram com a mesma situação. Esses pontos são os seguintes:

1. Você precisa compreender o que é o gerenciamento de projetos. Não dá para empurrar isso com a barriga. Estude e se inteire o mais rápido possível.

2. Reconheça que haverá conflitos na equipe de projetos. Você precisa aprender a lidar com conflitos. Um conflito negativo poderá provocar atraso nas atividades do projeto, perda de qualidade e/ou estouro no orçamento. Entretanto, algumas vezes e mais raramente, um conflito poderá ser explorado como uma forma positiva de competição de ideias, com o propósito de obter o melhor de cada indivíduo em um determinado momento.

3.  Identifique os stakeholders mais importantes e saiba o que eles querem, desejam e precisam. Estabeleça uma boa comunicação com esses stakeholders.

4.  Aceite a natureza política das organizações. As organizações tem estruturas de poder que vão além do organograma oficial. Todos nós estamos sujeitos a essas estruturas sejam elas oficiais ou não.

5.  Lidere na linha de frente. As coisas no projeto não acontecem simplesmente e naturalmente. Não adianta apenas planejar e achar que tudo irá acontecer conforme o planejado. A gestão de projetos é uma atividade de corpo a corpo, olho no olho, para galgar cada centímetro e assim chegar ao topo.

6.  Compreenda o que o “sucesso” significa. Um projeto é uma ferramenta de mudança, que traz algo novo e bom para a organização. O projeto bem sucedido é aquele concluído no prazo previsto, respeitando o orçamento e com a qualidade necessária.  Mas, não é só isso. Os resultados do projeto precisam ser conhecidos e desejados pela organização. Caso contrário o sucesso do projeto poderá ser questionado, pois ninguém – ou apenas um pequeno grupo – saberá para que finalidade o projeto foi, afinal, criado. Por outro lado, não encare um projeto como um jogo de ganhar ou perder.

7.  Construa e mantenha uma equipe coesa. Os projetos são feitos por pessoas que precisam trabalhar em equipe. Isso implica em cooperação, mente aberta e confiança que o outro irá se esforçar - tanto quanto você - para fazer a parte dele. A equipe do projeto precisa ser constituída de “gente que faz”. Aquele grupo de “encostados”, “de perdidos (ainda não entenderam ou demoram demais para entender do que se trata)” e de “aproveitadores da competência alheia” deverão ser simplesmente afastados da equipe do projeto e, eventualmente, desligados da organização.

8.  Saiba cuidar bem de cada momento do projeto. O entusiasmo e o desespero são infecciosos. Assim como ter uma equipe entusiasmada será muito bom para o progresso do projeto, o oposto é verdadeiro quando os problemas se acumulam e atingem um tamanho tão grande que provocam o desespero da equipe. Uma boa comunicação associada a bons resultados, mostrando que o projeto caminha a contento, ajuda a reforçar o entusiasmo da equipe. Por outro lado, nunca descuide do plano de riscos, monitorando os chamados gatilhos de risco e agindo firmemente sempre que necessário. É sempre melhor prevenir do que remediar. Se não quer o desespero, faça de tudo para evitá-lo.

9.  Um olhar para frente vale dois olhares para trás. O tempo não para e você não pode fazê-lo voltar. É importante olhar para trás, no sentido de aprender com a experiência e evitar que os mesmos erros aconteçam. Mas, o projeto precisa seguir em frente!

10.  Lembre-se sempre o que você está tentando fazer. Um projeto cria um produto, serviço ou resultado. É isso que interessa para a organização que está investindo nele.

11.  Use o tempo cuidadosamente ou você será usado por ele.

12.  E acima de tudo você deve planejar bem e executar bem. Isso aumenta muito as chances do seu projeto ser bem sucedido.

Só para Seguidores!!!

Olá pessoal,

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Para receber a cópia basta enviar a mensagem abaixo para o seguinte endereço de e-mail:  h12sblog@gmail.com

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Saudações!!!

A Comunicação com os Stakeholders

Gostaria de abordar os tipos mais importantes de comunicação necessários para criar um resultado bem sucedido do projeto, conforme apresentado pela autora Lynda Bourne. Para começo de conversa, vamos primeiro discutir algumas premissas básicas.

Há uma corrente de pensamento – na qual me incluo - que considera válido a afirmação de que o sucesso do projeto depende das atitudes – durante o andamento do projeto - das principais partes interessadas. Essa afirmação considera que a entrega de um projeto no prazo, dentro do orçamento previsto e em conformidade com o que foi  especificado ainda não é suficiente para o seu sucesso, se esse projeto não é desejado e as saídas não são aproveitadas.

Alguns projetos são mais fáceis de obter apoio do que outros, e isso se refere ao tamanho da mudança que o projeto tem a missão de produzir. Afinal, e isso está cientificamente provado, as pessoas costumam resistir às mudanças. De qualquer modo, independentemente de ser fácil ou dífícil (de fato ou percebido como), todo projeto precisa do apoio das pessoas envolvidas na mudança para que os benefícios pretendidos pelo projeto sejam plenamente alcançados.

Nesse sentido, o apoio das partes interessadas mais importantes, aqui considerados como elementos-chave no grupo dos stakeholders, é fundamental. E aí entramos na gestão da comunicação do projeto, uma vez que a comunicação eficaz com os stakeholders será a melhor forma de influenciar as atitudes das partes interessadas. E assim, juntando as peças do quebra-cabeças, podemos considerar que o projeto precisa se comunicar de forma eficaz para alcançar o sucesso.

E como podemos fazer isso? Ficar apenas enviando relatórios não parece ser suficiente.

Existem três formas de comunicação que são necessárias para uma gestão eficaz das partes interessadas: relatórios, relações públicas (marketing) e comunicação intencional.

Relatórios: Demonstram o que está sendo feito no projeto. Os gerentes de projeto devem emitir os relatórios do projeto conforme está estabelecido no plano de comunicação do projeto. Enviar um relatório para alguém ajuda o gerente de projetos a estar em contato com essa pessoa, deixando uma porta aberta para comunicações mais significativas. Os relatórios poderão fazer parte da comunicação intencional (ver abaixo). A forma mais comum de relatório é no formato texto, que pode ser acompanhado de fotos, tabelas e gráficos. As planilhas de cálculo, do tipo Excel, são também muito utilizadas. Esses relatórios são enviados por e-mail para as partes interessadas.

Relações públicas (marketing): É uma potente ferramenta de comunicação oficial do projeto, de grande abrangência, e inclui todas as comunicações necessárias para fornecer informações do projeto para as partes interessadas. Fazer relações públicas é importante para tentar evitar o aparecimento de "buracos negros" de informação e os chamados nichos de desinformação. Se algo não está bem explicado, bem esclarecido, irá criar uma dúvida na mente das pessoas. O ser humano, naturalmente, rejeita ficar sem saber o que está acontecendo. A não existência de informação oficial pode ser rapidamente preenchida por rumores e fofocas, geralmente prejudiciais ao projeto. As chamadas “newsletters” são muito usadas nesse caso, e funcionam como um mural de notícias na Internet ou na Intranet da organização, atualizadas com uma frequência semanal, mensal ou outra, dependendo das características do projeto.

Comunicação intencional: É um trabalho árduo e precisa ser focado nas partes interessadas mais importantes (elementos-chave) e ser capaz de causar um efeito específico. Esse tipo de comunicação inclui o fornecimento de orientação para os membros da equipe e até para os fornecedores. A comunicação intencional tem um objetivo e, portanto, precisa ser planejada com cuidado. Assim sendo, é importante entender que o gerente de projetos precisa saber exatamente o efeito que pretende obter de determinado stakeholder. Algumas das táticas de comunicação intencional eficaz incluem:

·        Tentar alinhar as necessidades do gerente de projetos com os interesses e os desejos das partes interessadas (encontrar um benefício mútuo);

·        Pressionar um indivíduo para adotar um determinado comportamento, emitir uma opinião ou tomar uma decisão, através de uma rede de contatos (é difícil resistir a um grupo de colegas da empresa de mesmo nível hierárquico e/ou de nível acima no organograma da organização);

·        Influenciar um determinado stakeholder através do fornecimento cuidadosamente planejado de informações, de forma incremental, utilizando pessoas diferentes que desempenham diferentes funções no plano de comunicação.  

Acredito que foi possível perceber que a comunicação intencional é realmente muito trabalhosa e demanda tempo do gerente de projetos para a sua elaboração. Todavia, é uma parte da comunicação do projeto que não pode ser negligenciada.

No gerenciamento da comunicação será muito importante reavaliar – na medida em que o projeto avança - as prioridades de todas as partes interessadas, acompanhar seu comportamento e analisar os resultados práticos para o projeto que todos os esforços de comunicação estão produzindo.

Fonte: BOURNE, L. “The three types of stakeholder communication”. Project Accelerator, 2013.

Disponível em http://www.projectaccelerator.co.uk/the-three-types-of-stakeholder-communication/3985

Um Exemplo de Projeto de Integração para Empresas passando por Processos de Fusões e Aquisições – Parte 3

Uma primeira Estrutura Analítica de Projeto

Segundo o PMBOK guide (PMI, 2013), a EAP (Estrutura Analítica de Projeto) subdivide as entregas e o trabalho em componentes menores, mais facilmente gerenciáveis. Até aí tudo bem! Então, precisamos primeiro ter a compreensão de quais entregas farão parte do nosso projeto.  Se a EAP - ou WBS (Work Breakdown Structure) - é uma subdivisão lógica do projeto em vários níveis de detalhamento, até que sejam obtidos elementos de trabalho claramente identificáveis, mensuráveis e controláveis, precisamos visualizar o trabalho que será feito no projeto e encontrar a melhor forma de subdividi-lo logicamente.

“A WBS pode ser totalmente nova ou podem ser reaproveitadas partes de uma outra WBS ou de modelos (templates) da organização. A decomposição consiste em ir detalhando (decompondo) os subprodutos (deliverables) em componentes menores, até que eles estejam em um nível de detalhe que permita o gerenciamento (planejamento, execução e controle) do trabalho do projeto” (XAVIER, 2005).

As reuniões iniciais, apresentadas no post anterior (UmExemplo de Projeto de Integração para Empresas passando por Processos de Fusõese Aquisições - Parte 2), foram muito produtivas, e usando a informação coletada nessas reuniões foi possível criar uma primeira versão de estrutura analítica do projeto de integração. O gerente de projetos e a equipe estavam radiantes, embora não tivessem a certeza absoluta de que aquela EAP era suficientemente boa e completa, incluindo tudo que fosse realmente necessário para gerar o resultado esperado do projeto.

Ainda com muitas dúvidas, uma certa ponta de receio de demonstrar ignorância e medo de mostrar que tinha feito bobagem, o gerente de projetos enviou um e-mail para o executivo principal da empresa com um resumo das informações obtidas nas reuniões iniciais e o desenho da primeira EAP do projeto (figura 1). 

Figura 1: Primeira versão da EAP do projeto de integração (clique na figura para ampliar).

O gerente de projetos e os outros membros da equipe sabiam que essa EAP era apenas uma primeira versão, sendo assim um documento com elevado grau de incerteza e poderia mesmo estar incompleta. De qualquer modo, para fazer tudo aquilo seria necessário gastar muito tempo e dinheiro. Na verdade, faltava algum tipo de critério para definir o que era mais importante e deveria ser feito logo e, em consequência, o que poderia ser deixado para mais tarde.

Mas, uma coisa era certa: o projeto de integração tinha começado a ser discutido e a alta direção da empresa estava envolvida até o pescoço, ou talvez um pouco mais, até a raiz do cabelo.  A alta direção sabia que tinha chegado a um ponto onde não era mais possível voltar, que a fusão era algo muito grande que criava um ambiente de mudança. Os principais executivos da empresa desejavam que essa fosse uma mudança planejada e, portanto, com todos os elementos necessários para lidar com possíveis resistências e resolver os problemas que certamente iriam surgir no decorrer desse processo. 

“Como o sucesso, ou o fracasso, de uma empresa se deve essencialmente às coisas que seus funcionários são ou não capazes de realizar, a mudança planejada também está voltada para a mudança do comportamento das pessoas e dos grupos dentro da organização” (ROBBINS, 2005).

Aproveitando a experiência da empresa de consultoria

A coisa começou mesmo a tomar forma após um workshop de iniciação de projeto, conduzido pela empresa de consultoria, que tinha sido contratada e já estava trabalhando ativamente. Esses consultores externos eram muito abertos e receptivos, mantendo seus radares ligados para captar tudo, ou quase tudo, que acontecia naquele momento tão especial. Não foi difícil o entrosamento dos consultores externos com o gerente de projeto e membros da equipe e, logo todos se sentiram jogando em um mesmo time e buscando o alcance dos mesmos objetivos. Afinal, não poderia se esperar nada diferente de consultores profissionais contratados para ajudar a fazer o projeto de integração acontecer a contento.

Esse workshop de iniciação tinha levado o dia inteiro e trazido todos os membros da alta direção da empresa – geralmente, pessoas muito ocupadas - para um local muito especial. Um hotel no interior, com salas amplas, mobília sóbria, com uma vista inspiradora para muitas árvores e belas flores em um imenso jardim. De propósito, o local escolhido não tinha cobertura de rede celular, exatamente para evitar possíveis dispersões causadas por insistentes e inconvenientes chamadas telefônicas, provavelmente de pessoal subordinado, que se reportavam a essas pessoas.  O gerente de projetos não se lembrava de um dia na empresa - e ele já trabalhava lá há alguns anos - com reuniões tão produtivas.

Os consultores externos defenderam nesse workshop que a empresa deveria estabelecer um plano de mobilização da mudança, capaz de envolver todos os colaboradores da empresa. Essa seria a forma da alta direção da empresa comunicar a mudança em curso, uma mudança necessária em função da fusão ocorrida. A figura 2 mostra os pontos principais desse plano de mobilização.

 

Figura 2: Plano de mobilização.

Obviamente, a figura 2 não era uma EAP, mas mostrava um plano geral de ação. Começava com a necessidade de criar uma visão da mudança (que seria feita através da integração). Seguia por apoiar a visão criada (para ajudar a ultrapassar barreiras, resolver problemas e para manter o nível de compromisso elevado na organização), e escolher ações de curto prazo (ter vitórias de curto prazo reforça a dinâmica da mudança em curso). Finalmente, destacava a importância de estabelecer prioridades (o que é prioritário fazer para o progresso da integração).

“A aplicação de melhorias imediatas reforça a dinâmica da mudança, visto que isso demonstra o compromisso da administração. Também ajuda a fortalecer o apoio dos funcionários envolvidos, que podem ver as medidas sugeridas por eles sendo colocadas em prática, com efeito imediato. Somente essas mudanças normalmente recuperam uma grande parte do investimento realizado na mudança” (GROUARD e MESTON, 2001).

Durante o workshop de iniciação, os consultores externos elogiaram o relatório com o resumo das informações iniciais e a EAP do projeto. Aquela EAP tinha sido um excelente ponto de partida, mas deveria ser revista em função da necessidade de escolher as ações que gerassem resultados no curto prazo. A EAP final, que será validada pela alta direção da empresa, precisa levar todos esses aspectos em consideração. Não é, obviamente, a versão inicial de EAP preparada pelo gerente de projetos, talvez grande demais, e nem pode ser algo simplório e incompleto. O que vamos fazer é deixar essa decisão para o estudante de gerenciamento de projetos que nos acompanhou com tanto interesse até aqui!

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Referências Bibliográficas:

GROUARD, B. e MESTON, F. “Empresa em movimento: conheça os fundamentos e técnicas da gestão de mudança”. São Paulo: Negócio Editora, 2001.

PMI - Project Management Institute. “Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK) – Quinta Edição. Newtown Square – Pennsylvania – USA: 2013.

ROBBINS, S. “Comportamento organizacional”. 11ª. edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

XAVIER, C. M. da S. “Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto”. São Paulo: Saraiva, 2005.