Um Exemplo de Projeto de Integração para Empresas passando por Processos de Fusões e Aquisições – Parte 3

Uma primeira Estrutura Analítica de Projeto

Segundo o PMBOK guide (PMI, 2013), a EAP (Estrutura Analítica de Projeto) subdivide as entregas e o trabalho em componentes menores, mais facilmente gerenciáveis. Até aí tudo bem! Então, precisamos primeiro ter a compreensão de quais entregas farão parte do nosso projeto.  Se a EAP - ou WBS (Work Breakdown Structure) - é uma subdivisão lógica do projeto em vários níveis de detalhamento, até que sejam obtidos elementos de trabalho claramente identificáveis, mensuráveis e controláveis, precisamos visualizar o trabalho que será feito no projeto e encontrar a melhor forma de subdividi-lo logicamente.

“A WBS pode ser totalmente nova ou podem ser reaproveitadas partes de uma outra WBS ou de modelos (templates) da organização. A decomposição consiste em ir detalhando (decompondo) os subprodutos (deliverables) em componentes menores, até que eles estejam em um nível de detalhe que permita o gerenciamento (planejamento, execução e controle) do trabalho do projeto” (XAVIER, 2005).

As reuniões iniciais, apresentadas no post anterior (UmExemplo de Projeto de Integração para Empresas passando por Processos de Fusõese Aquisições - Parte 2), foram muito produtivas, e usando a informação coletada nessas reuniões foi possível criar uma primeira versão de estrutura analítica do projeto de integração. O gerente de projetos e a equipe estavam radiantes, embora não tivessem a certeza absoluta de que aquela EAP era suficientemente boa e completa, incluindo tudo que fosse realmente necessário para gerar o resultado esperado do projeto.

Ainda com muitas dúvidas, uma certa ponta de receio de demonstrar ignorância e medo de mostrar que tinha feito bobagem, o gerente de projetos enviou um e-mail para o executivo principal da empresa com um resumo das informações obtidas nas reuniões iniciais e o desenho da primeira EAP do projeto (figura 1). 

Figura 1: Primeira versão da EAP do projeto de integração (clique na figura para ampliar).

O gerente de projetos e os outros membros da equipe sabiam que essa EAP era apenas uma primeira versão, sendo assim um documento com elevado grau de incerteza e poderia mesmo estar incompleta. De qualquer modo, para fazer tudo aquilo seria necessário gastar muito tempo e dinheiro. Na verdade, faltava algum tipo de critério para definir o que era mais importante e deveria ser feito logo e, em consequência, o que poderia ser deixado para mais tarde.

Mas, uma coisa era certa: o projeto de integração tinha começado a ser discutido e a alta direção da empresa estava envolvida até o pescoço, ou talvez um pouco mais, até a raiz do cabelo.  A alta direção sabia que tinha chegado a um ponto onde não era mais possível voltar, que a fusão era algo muito grande que criava um ambiente de mudança. Os principais executivos da empresa desejavam que essa fosse uma mudança planejada e, portanto, com todos os elementos necessários para lidar com possíveis resistências e resolver os problemas que certamente iriam surgir no decorrer desse processo. 

“Como o sucesso, ou o fracasso, de uma empresa se deve essencialmente às coisas que seus funcionários são ou não capazes de realizar, a mudança planejada também está voltada para a mudança do comportamento das pessoas e dos grupos dentro da organização” (ROBBINS, 2005).

Aproveitando a experiência da empresa de consultoria

A coisa começou mesmo a tomar forma após um workshop de iniciação de projeto, conduzido pela empresa de consultoria, que tinha sido contratada e já estava trabalhando ativamente. Esses consultores externos eram muito abertos e receptivos, mantendo seus radares ligados para captar tudo, ou quase tudo, que acontecia naquele momento tão especial. Não foi difícil o entrosamento dos consultores externos com o gerente de projeto e membros da equipe e, logo todos se sentiram jogando em um mesmo time e buscando o alcance dos mesmos objetivos. Afinal, não poderia se esperar nada diferente de consultores profissionais contratados para ajudar a fazer o projeto de integração acontecer a contento.

Esse workshop de iniciação tinha levado o dia inteiro e trazido todos os membros da alta direção da empresa – geralmente, pessoas muito ocupadas - para um local muito especial. Um hotel no interior, com salas amplas, mobília sóbria, com uma vista inspiradora para muitas árvores e belas flores em um imenso jardim. De propósito, o local escolhido não tinha cobertura de rede celular, exatamente para evitar possíveis dispersões causadas por insistentes e inconvenientes chamadas telefônicas, provavelmente de pessoal subordinado, que se reportavam a essas pessoas.  O gerente de projetos não se lembrava de um dia na empresa - e ele já trabalhava lá há alguns anos - com reuniões tão produtivas.

Os consultores externos defenderam nesse workshop que a empresa deveria estabelecer um plano de mobilização da mudança, capaz de envolver todos os colaboradores da empresa. Essa seria a forma da alta direção da empresa comunicar a mudança em curso, uma mudança necessária em função da fusão ocorrida. A figura 2 mostra os pontos principais desse plano de mobilização.

 

Figura 2: Plano de mobilização.

Obviamente, a figura 2 não era uma EAP, mas mostrava um plano geral de ação. Começava com a necessidade de criar uma visão da mudança (que seria feita através da integração). Seguia por apoiar a visão criada (para ajudar a ultrapassar barreiras, resolver problemas e para manter o nível de compromisso elevado na organização), e escolher ações de curto prazo (ter vitórias de curto prazo reforça a dinâmica da mudança em curso). Finalmente, destacava a importância de estabelecer prioridades (o que é prioritário fazer para o progresso da integração).

“A aplicação de melhorias imediatas reforça a dinâmica da mudança, visto que isso demonstra o compromisso da administração. Também ajuda a fortalecer o apoio dos funcionários envolvidos, que podem ver as medidas sugeridas por eles sendo colocadas em prática, com efeito imediato. Somente essas mudanças normalmente recuperam uma grande parte do investimento realizado na mudança” (GROUARD e MESTON, 2001).

Durante o workshop de iniciação, os consultores externos elogiaram o relatório com o resumo das informações iniciais e a EAP do projeto. Aquela EAP tinha sido um excelente ponto de partida, mas deveria ser revista em função da necessidade de escolher as ações que gerassem resultados no curto prazo. A EAP final, que será validada pela alta direção da empresa, precisa levar todos esses aspectos em consideração. Não é, obviamente, a versão inicial de EAP preparada pelo gerente de projetos, talvez grande demais, e nem pode ser algo simplório e incompleto. O que vamos fazer é deixar essa decisão para o estudante de gerenciamento de projetos que nos acompanhou com tanto interesse até aqui!

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Referências Bibliográficas:

GROUARD, B. e MESTON, F. “Empresa em movimento: conheça os fundamentos e técnicas da gestão de mudança”. São Paulo: Negócio Editora, 2001.

PMI - Project Management Institute. “Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK) – Quinta Edição. Newtown Square – Pennsylvania – USA: 2013.

ROBBINS, S. “Comportamento organizacional”. 11ª. edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

XAVIER, C. M. da S. “Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto”. São Paulo: Saraiva, 2005.