Sobre as Técnicas de Facilitação – Parte 3

Como dissemos em artigos anteriores, a facilitação é um processo de, ao mesmo tempo, aproveitar o conhecimento dos participantes enquanto se gerencia o comportamento dos mesmos para realizar um conjunto de objetivos predefinidos. Nunca devemos perder de vista que o gerente de projetos precisa extrair o melhor de sua equipe. Para isso ele (ou ela) utiliza as reuniões e aproveita todas as oportunidades de contato com a equipe do projeto. Ser um bom facilitador, da forma como temos descrito nesses artigos, auxilia o gerente de projetos na sua posição de exercer influencia para conseguir que a equipe trabalhe muito bem e alcance os objetivos do projeto.

Um bom modelo para compreender o processo de facilitação é apresentado por Pfeiffer (2006).

 

Nesse modelo o processo de produção dos indivíduos (grupo ou equipe do projeto) é apoiado por meio de determinadas técnicas e ferramentas que são aplicadas pelo facilitador com o propósito de transformar o potencial da equipe ou grupo de trabalho em resultados efetivos que o projeto deseja e necessita.

A facilitação será exercida através de técnicas específicas como as que descreveremos a seguir.

- Brainstorming: Ou tempestade de ideias, é uma das técnicas mais usadas nas organizações para incentivar o debate e a criatividade. Há muito material na Internet sobre esse assunto e se o leitor deseja obter uma visão rápida e, ao mesmo tempo, muito útil sobre o funcionamento de um brainstorming clique aqui! No artigo do link sugerido o leitor encontrará a seguinte abordagem: saiba o que é o brainstorming, abrace as “bobagens”, tenha um tema definido, estabeleça um tempo máximo, conte com um facilitador, trabalhe num grupo heterogêneo, esteja à vontade, registre tudo rapidamente, pense duas vezes antes de fazer um encontro online e não discuta todas as propostas levantadas (é necessário retirar os excessos antes de partir para a análise).   

- Técnica Nominal de Grupo: Ou TNG, é um processo no qual os indivíduos expressam sua opinião por meio de votação com o objetivo de chegar a uma solução para determinado problema. A votação possibilita que a decisão seja tomada por consenso da maioria. Ao votar os indivíduos expressam sua opinião de forma silenciosa e independente. O que se espera é que o voto seja dado por cada um, sem a influencia dos demais. Para mais detalhes sobre a TNG clique aqui.

- Técnica Delphi: na qual um grupo de especialistas é consultado para auxiliar na identificação de problemas, riscos ou outras situações, suposições e premissas a eles associados, e cada um individualmente apresenta suas estimativas e premissas para um facilitador, que analisa os dados e emite um relatório de síntese. Na sequencia, os membros do grupo discutem a analisam o relatório de síntese e individualmente apresentam novamente suas estimativas e premissas, agora atualizadas e influenciadas pela opinião dos demais participantes. Este processo continua até que os participantes cheguem a um consenso. Os especialistas, ao final de cada rodada, tem conhecimento das previsões dos demais especialistas, mas não nominalmente. É crucial preservar o anonimato, pois este permite aos especialistas expressar suas opiniões livremente, incentiva o debate em alto nível e ao mesmo tempo evita acusações e julgamentos. Da mesma forma, também evita a revisão de previsões de rodadas anteriores.

- Focus Grup (Grupo Focal): uma técnica usada para extrair conhecimento de grupos de stakeholders que se reúnem para avaliar conceitos e identificar problemas. Ocorrem em um lugar previamente selecionado e são orientadas por um facilitador. Seu objetivo central é identificar sentimentos, percepções, atitudes e ideias dos participantes a respeito de determinado assunto. Os usuários desta técnica a utilizam por crer que a energia gerada pelo grupo cria uma maior diversidade e profundidade de respostas, ou seja, um esforço combinado de pessoas que produz mais informações do que simplesmente o somatório das respostas individuais. Para o facilitador é um desafio administrar a situação de tal forma que certas pessoas não monopolizem a discussão, não se sintam intimidadas pelo extrovertimento de outros nem se mantenham em condição defensiva, conduzindo a reunião para que esta ultrapasse o nível superficial. O facilitador deve ter consciência de suas habilidades em dinâmica de grupo e de sua neutralidade em relação aos pontos de vista apresentados, possibilitando, assim, uma discussão não-tendenciosa. Os grupos selecionados podem ser homogêneos ou heterogêneos, dependendo daquilo que se deseja obter. Na maioria das vezes é preferível ter pessoas de um grupo homogêneo na discussão. Entretanto, se o objetivo é provocar polêmica, um grupo heterogêneo certamente traz mais resultados.

- Negociação: É o processo de buscar aceitação de ideias, propósitos ou interesses visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociação consciente de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentação e que o produto final seja maior que a soma das contribuições individuais. Para mais detalhes sobre as técnicas de negociação clique aqui.

- Resolução de conflitos: Os conflitos podem ocorrer em situações onde não exista acordo entre partes envolvidas e existam pontos de vista e opiniões diferentes. Podem surgir por incompatibilidade de vários tipos como, por exemplo, de opiniões, métodos e objetivos, além de incompatibilidade de valores, ideias, sentimentos e emoções. A resolução de conflitos inclui formular bem os problemas ou situações que geraram o conflito, de assegurar que isso foi bem compreendido pelas partes envolvidas, que um lado possa ouvir o outro lado, que um lado compreende os motivos e razões do outro lado, que ocorra a busca de soluções e que a negociação entre as partes envolvidas aconteça para que o conflito seja resolvido.

- Resolução de problemas: é uma técnica conhecida como “Problem Solving” que considera uma sistemática que inclui definir o problema, determinar as causas, gerar ideias para solução, selecionar a melhor solução e agir para aplicar a solução. Dentro da resolução de problemas recomenda-se aplicar a técnica SCAMPER (Substituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Propor novos usos, Eliminar e Rearrumar). Para mais detalhes sobre o SCAMPER clique aqui. 

- Visualização: Usa o fato que a visão é o sentido que domina a percepção do nosso ambiente, sendo cinco vezes mais relevante do que a audição. Isto explica por que informações visualizadas costumam ter mais impacto do que informações apenas faladas (“Uma imagem vale mais que mil palavras”). A visualização deve ser empregada pelo facilitador durante as reuniões com a equipe do projeto, sendo útil na apresentação de opiniões, avaliações de recomendações, discussões, registro de problemas ou tratamento dos problemas em grupo.

A escolha da técnica a ser usada depende da situação e sobre isso recomendo ler o artigo “Sobre as Técnicas de Facilitação – Parte 2”.

O que está sendo considerado aqui é a facilitação como um processo de conduzir uma equipe na execução de um projeto de uma forma que incentive todos os membros a participarem. Esta abordagem parte do pressuposto que cada pessoa possui algo único e valioso para compartilhar. Bem, é isso aí. Até a próxima. 

Referencias:

PFEIFFER, P. Facilitação de Projetos: Conceitos e técnicas para alcançar equipes. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.

GASPARINI, C. Como fazer uma sessão de brainstorming funcionar. Disponível em http://exame.abril.com.br/carreira/como-fazer-uma-sessao-de-brainstorming-funcionar/. Acesso em 02 ago. 2017.

BRITO, E. P. A. Técnicas de Negociação. Revista Científica do ITPAC. Volume 4. Número 1. Janeiro/2011. Disponível em http://www.itpac.br/arquivos/Revista/41/3.pdf. Acesso em 02 ago. 2017.

Lançamento do PMBOK Guide e do Agile Practice Guide em 06 de setembro próximo!

O PMI (Project Management Institute) está anunciando em seu website o lançamento do novo Guia PMBOK – Sexta Edição para 06 de setembro de 2017.

 

 

A informação do PMI dá conta que o Guia PMBOK é desenvolvido por membros ativos e especialistas, sendo revisto pela comunidade de gerenciamento de projetos antes de seu lançamento para assegurar que o guia reflita o estado atual da profissão.

Na mesma data o PMI anuncia também o lançamento do novíssimo Agile Practice Guide.

Porque o Guia PMBOK está mudando? Essa pergunta é respondida pelo PMI da seguinte forma:

·         O gerenciamento de projetos evoluiu de forma significativa desde a publicação da quinta edição em 2013;

·         A parte 2 do Guia PMBOK é acreditada pela ANSI (American National Standards Institute) e deve ser atualizada a cada quatro ou cinco anos.

·         O PMI continuamente aprende mais sobre os fatores que levam um projeto ao sucesso e através de pesquisas deseja compartilhar esse aprendizado com a comunidade de gerenciamento de projetos.

O que é novo no Guia PMBOK – Sexta Edição?

Duas áreas de conhecimento com novos nomes:

·         Gerenciamento do Cronograma do Projeto;

·         Gerenciamento dos Recursos do Projeto.

Quatro novas seções em cada área de conhecimento:

·         Conceitos Chave;

·         Tendências e Práticas Emergentes;

·         Considerações de Adaptação;

·         Consideração para Ágil / Ambientes Adaptativos.

Grande ênfase no conhecimento estratégico e de negócios com a discussão dos documentos de negócios de gerenciamento de projetos.

Uma nova seção sobre o papel do gerente de projetos, incluindo o Triângulo de Talento do PMI – técnico, liderança e gerenciamento estratégico e de negócios.

Um apêndice sobre práticas ágeis.

Bem, é isso aí! Até a próxima.

Sobre as Técnicas de Facilitação - Parte 2

No post anterior definimos a facilitação como um conjunto de técnicas utilizadas por um líder ou facilitador para melhorar o funcionamento de um workshop ou uma reunião da equipe de projeto. Mas, alguém poderia perguntar, tudo isso só para workshops e reuniões? Sim, mas não devemos perder de vista que há diferentes tipos de reuniões, para diferentes finalidades. É uma realidade nos projetos que as reuniões são ferramentas utilizadas pelo gerente de projetos e pela equipe para fazer muitas coisas como, por exemplo:

·         Reunião de kick-off;

·         Reunião para discussão e coleta de requisitos;

·         Reunião de tomada de decisão e resolução de problemas;

·         Reunião para debater e solucionar conflitos;

·         Reunião para construção de consenso e garantia de comprometimento;

·         Reunião de encerramento do projeto. 

Esses são apenas alguns exemplos, pois há muitos outros. Cabe ao gerente de projetos usar as técnicas de facilitação como ferramentas de auxilio na gestão de reuniões. A meta é conseguir que as reuniões de projeto sejam mais eficazes, aproveitando a energia positiva, conhecimento e, até mesmo, a empolgação dos membros da equipe e, ao mesmo tempo, gerenciar o comportamento dos participantes. Assim procedendo, as chances de se obter o que se deseja de cada reunião aumentam consideravelmente. Os benefícios do uso dessas técnicas estão comentadas no post “Sobre as Técnicas de Facilitação – Parte 1”.

Recomendações gerais de uso de técnicas de facilitação - Durante a preparação da reunião, reveja a agenda e identifique todas as técnicas de facilitação que podem ser usadas.

Ao realizar uma reunião com a equipe do projeto, escute e monitore ativamente as interações. Selecione uma nova técnica (não necessariamente planejada anteriormente) e aplique conforme apropriado para a situação.  

Acompanhe o motivo pelo qual a técnica foi escolhida e os resultados da aplicação da técnica para aprender com a experiência. Após a conclusão da sessão de trabalho, anote todas as lições aprendidas e recicle para uso posterior. Sempre tente melhorar a execução de uma determinada técnica e, além disso, busque sempre melhorar a seleção de técnicas apropriadas para diferentes situações.

Ainda discutiremos sobre as técnicas de facilitação em um próximo artigo. Bem, é isso aí! Até a próxima.

Orientação de TCC ONLINE

Sobre as Técnicas de Facilitação – Parte 1

A facilitação é um conjunto de técnicas utilizadas por um líder ou facilitador para melhorar o funcionamento de um workshop ou uma reunião da equipe de projeto. É claro que estamos falando do gerente de projetos, que mais influencia do que manda, por não ter - na maioria das vezes - poder formal (não é o chefe direto) sobre os indivíduos que estão trabalhando na equipe de projeto por ele (ou ela) gerenciada. Ser um bom facilitador, da forma como vamos abordar nesse texto, ajudará o gerente de projetos na sua posição de exercer influencia.

 

Os benefícios da aplicação de técnicas de facilitação incluem:

• Eliminação do efeito negativo da política interna e das lutas pelo poder que prejudicam o processo de coleta de informações e ou resolução de problemas;
• Comunicação aprimorada entre os participantes da reunião ou do workshop;
• Participação equilibrada necessária para alcançar o consenso;
• Atividades bem feitas e necessárias para que o trabalho seja concluído com sucesso;
• Criatividade aprimorada e resolução de problemas em grupo;
• Maior facilidade e eficácia na resolução de conflitos;
• Maior compromisso com os resultados do workshop ou da reunião;
• Gerenciamento de expectativas;
• Definições aprimoradas dos requisitos de negócios.

A facilitação é um processo de, ao mesmo tempo, aproveitar o conhecimento dos participantes enquanto se gerencia o comportamento dos mesmos para realizar um conjunto de objetivos predefinidos. A facilitação está preocupada com o conteúdo do que está sendo tratado na reunião ou no workshop (ou seja, as entregas do projeto) e, ao mesmo tempo, igualmente preocupada como o processo usado para conduzir a reunião ou o workshop. Por conta dessa dupla preocupação, é muito importante fornecer um ambiente que proporcione equilíbrio. As técnicas de facilitação são aplicações dos princípios e conceitos de ciência da comunicação, psicologia comportamental e dinâmica de grupo.

O JAD (“Joint Application Design”), o QFD (“Quality Function Deployment”) e o VOC (“Voice of the Customer”) são exemplos de métodos que usam a facilitação.

Um facilitador deve possuir uma variedade de habilidades e conhecimentos que o capacitam a efetivamente realizar workshops e reuniões. Existem seis grupos básicos de habilidades:

Liderança – inclui o planejamento e o gerenciamento de projetos, as habilidades interpessoais, tomada de decisão e construção de consenso, profissionalismo e asserção.

Análise e resolução de problemas – inclui a análise de causa raiz, a análise de problemas, o questionamento, a coleta e análise de informações (técnica de questionamento, “brainstorming” e “Nominal Group Technique”).

Comunicação – inclui habilidades tanto verbais como não verbais (o uso da linguagem corporal), o comando forte da linguagem falada da equipe e da terminologia técnica relacionada ao produto ou a entrega.

Saber ouvir – inclui várias técnicas de memória e feedback (por exemplo, escuta proativa), bem como compreender os conceitos de filtragem.

Dinâmica de grupo – inclui a motivação, o gerenciamento de conflitos, a tipografia de personalidade, a psicologia comportamental, e a construção de equipes.

Técnico – inclui dominar conceitos, saber usar ferramentas, ter conhecimento da indústria e do setor de negócios, compreender as mudanças organizacionais e conhecer as técnicas de análise de sistemas sócio culturais das organizações (“Organizational Assessment” ou avaliação organizacional, análise DISC).

Em breve continuaremos com o tema da facilitação no nosso blog. É isso aí! Até a próxima.

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Glossário:

JAD (Join Application Design): Metodologia criada pela IBM do Canadá em 1977 para moderação de discussões de brainstorming acelerando e consolidando o desenvolvimento de aplicações de sistemas de informação.

QFD (Quality Function Deployment): Método criado no Japão em 1966 para transformar as demandas qualitativas dos usuários em parâmetros quantitativos, e assim implantar as funções que formam a qualidade e implantar os métodos necessários para alcançar um design de qualidade dos subsistemas e componentes e, em última análise, para especificar os elementos do processo de fabricação.

VOC (Voice of Customer): É um termo usado em negócios e TI (Tecnologia da Informação) para descrever o processo detalhado de captura das expectativas, preferências e aversões do cliente.

Organizational Assessment: Esta técnica analisa a cultura estabelecida e os indicadores sobre quanto uma organização está pronta para mudanças radicais na forma de fazer negócios, agora e no futuro. Geralmente, inclui uma avaliação dos sistemas sociais para a empresa, que são a estrutura para motivar, pagar e conduzir as pessoas a realizar um processo. Isso exclui os sistemas técnicos.

Nominal Group Technique: É um processo de grupo envolvendo identificação de problemas, geração de solução e tomada de decisão. Pode ser usado em grupos de muitos tamanhos, que querem tomar sua decisão rapidamente, como por uma votação, mas quer que as opiniões de todos sejam levadas em consideração, em oposição à votação tradicional, onde somente o maior grupo é considerado.

Análise DISC: É um modelo para examinar o comportamento dos indivíduos em um determinado ambiente. Considera que existem quatro tipos básicos de comportamentos previsíveis observados nas pessoas e tais respostas comportamentais ocorrem a partir da combinação de duas dimensões: uma interna (referente à percepção do poder pessoal no ambiente) e outra externa (percepção da favorabilidade do ambiente). Como resultantes desta matriz temos os seguintes fatores: Dominância (D), Influência (I), Estabilidade (S) e Conformidade (C) (variações nestes termos podem ocorrer em função do referencial utilizado).

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O Mito do Super Gerente

Muitos autores insistem na ideia do super gerente, aquele (ou aquela) que tudo pode e é capaz de tudo fazer através de seus superpoderes. Sim, estou exagerando! Apenas vamos refletir sobre algumas hipóteses relacionadas ao trabalho dos gerentes nas organizações.

·         A alta rotatividade de mão de obra é um sinal de gerenciamento pobre;

·         Pagar um bom salário não é suficiente para extrair o melhor de um gerente;

·         A produtividade e o alcance de metas são as prioridades mais altas de um gerente;

·         Um líder deve determinar o que é importante;

·         Os gerentes precisam saber delegar muito bem para ter sucesso. 

A primeira vista tudo parece se encaixar e fazer sentido. Agora vejamos uma por uma das afirmações acima com um pouco mais de cuidado.

A alta rotatividade de mão de obra é um sinal de gerenciamento pobre – Será mesmo? Muitas pessoas permanecem nas empresas porque preferem não sofrer o estresse de buscar algo novo ou diferente daquilo que já estão acostumadas. No outro extremo há pessoas que são insatisfeitos por natureza e buscam constantemente novas oportunidades. Alguns colaboradores crescem na empresa ajudados por seus gerentes e isso aumenta suas chances de conseguir um emprego melhor em outra organização. Portanto, há muitas razões para a rotatividade de mão de obra e não é só o gerenciamento pobre que faz alguém sair da empresa. A verdade é que o indicador de rotatividade de mão de obra precisa ser analisado para identificarmos as causas reais da saída das pessoas da empresa. Será que os colaboradores estão saindo do departamento porque conseguiram posições melhores em outras áreas na mesma empresa? Será que conseguiram um salário melhor em uma nova empresa? Ou será que foram simplesmente desligados da empresa em um movimento de redução de pessoal? De qualquer modo, não dá para simplesmente afirmar que a culpa da alta rotatividade é do gerente e ponto final. Pensando com um pouco mais de calma, não é tão difícil assim entender que essa é uma conclusão apressada, apenas para dizer o mínimo.

Pagar um bom salário não é suficiente para extrair o melhor de um gerente – Não se trata de minimizar ou subestimar a importância do salário para os gerentes. Estou de acordo que os gerentes estão procurando outras coisas além do “vil metal”, um algo mais que poderia ser explicado como a sensação de pertencer a algo mais importante do que eles mesmos, de poder contribuir para o sucesso de uma organização, de ser criativo e influenciar nas decisões, e até mesmo deixar um legado. É verdade que algumas pessoas têm mais isso do que outras. As pessoas assim costumam ser incrivelmente motivadas e isso é vital para o trabalho de hoje em dia. Sim, eu acredito que tudo isso faça muito sentido. As pessoas precisam e desejam ser valorizadas, desejam pertencer a algo maior do que elas e gostam de dar sua contribuição. Mas, todos nós seres humanos normais de carne e osso temos contas para pagar e precisamos sobreviver e buscar o melhor e por isso o salário será sempre um fator muito importante. Olhando na direção contrária da afirmação que inicia esse parágrafo podemos dizer que se o gerente não é bem pago isso contribuirá para um desempenho ruim.

A produtividade e o alcance de metas são as prioridades mais altas de um gerente - Isso é parcialmente verdadeiro. Não se trata apenas de produtividade ou de alcançar as metas. Os bons gerentes sabem que é importante fazer isso da forma correta. Por exemplo, qual o prejuízo de prometer algo que não se pode cumprir? O gerente de vendas, por exemplo, fecha um negócio prometendo um prazo menor do que é possível conseguir se o trabalho necessário segue o seu curso normal. Para conseguir o tal prazo mais curto seria necessário lançar mão de horas extras e se isso não for obtido, além de arcar com um custo adicional não previsto, veríamos a imagem da organização sendo arranhada pelas reclamações do cliente. Não deveria ser mais admissível ouvir algo como: “Eu vendi e atingi as metas. Agora, se vira!”. Isso é semelhante ao diretor que decide, só porque tem um cargo superior no organograma da empresa, reduzir o prazo de um projeto, sem que isso leve ao aumento nos custos, apenas por “entender” que deve ser assim e pronto. Ele é o diretor e ele manda! Ele diz: “Na minha opinião o prazo do projeto deve ser menor, sem que isso represente aumento no orçamento”. Simples! Será mesmo? Bem, todos sabemos que o prazo menor do que o indicado no cronograma do gerente do projeto deveria ser justificado. Da mesma forma, deveríamos justificar porque a redução desse prazo não representaria aumento nos custos. Em outras palavras, para decidir se o prazo deve ser reduzido sem que isso afete os custos, evidências deveriam ter sido apresentadas e não apenas levar em conta uma simples opinião, mesmo que essa tenha sido a opinião de alguém que ocupe uma posição importante no organograma da empresa. Em resumo, fazer acontecer da forma correta irá ajudar a organização como um todo a alcançar seus objetivos estratégicos.

Um líder deve determinar o que é importante – Essa é outra verdade parcial. O gerente não trabalha sozinho e não toma todas as decisões. Mas, ele (ou ela) pode ajudar a identificar as prioridades e participar das decisões sobre o que é mais importante. Nas grandes empresas há muitos projetos e nem todos são realmente importantes. Por outro lado, nenhuma empresa opera com recursos ilimitados e dinheiro sobrando. É justamente o contrário, o tempo disponível e o orçamento tem limitações. Então, o bom gerente deve trabalhar com a organização para maximizar esses recursos, auxiliando na escolha daqueles projetos que são realmente relevantes. E só isso já implica em uma grande responsabilidade.

Os grandes gerentes precisam saber delegar muito bem para terem sucesso – Essa afirmação me parece ser verdadeira. Delegar significa conseguir tempo para se concentrar nas tarefas mais importantes e para gerenciar a equipe. Gerenciar demanda muito tempo do gerente e por isso é tão importante saber delegar tarefas. É necessário construir uma equipe de confiança e com capacidade de executar. Dessa forma, o gerente também aprende com a equipe. Em outras palavras, o gerente de carne e osso, por melhor que seja, não conseguirá fazer tudo sozinho e por isso precisará delegar. Afinal de contas, ser gerente, na maior parte do tempo, é justamente o exercício de conseguir que as coisas sejam feitas, e bem feitas, por outras pessoas, a sua equipe, e não por ele mesmo.

Se um bom gerente é alguém capaz de fazer acontecer, de fazer a diferença? Sim, com certeza! Mas, eles e elas fazem isso através de muito trabalho e esforço. Através do próprio trabalho e do trabalho de seus colaboradores. E, por favor, não se iluda! Os melhores gerentes continuam sendo pessoas de carne e osso, com defeitos e problemas pessoais, sem possuir os tais super poderes. E agora, amigo leitor, eu não estou exagerando.

Impressão 3D para Odontologia

A impressão 3D é uma importante ferramenta nos dias de hoje, muito utilizada e com diversas aplicações em medicina. Uma fonte de inovação que ajuda dentistas, médicos e todos os profissionais que atuam no desafiador campo de cuidar da saúde humana.

As impressoras 3D podem imprimir próteses, implantes ou réplicas de partes do corpo de um paciente a partir de arquivos digitais obtidos de exames de tomografia computadorizada ou ressonância magnética. Esses são os arquivos no formato DICOM (Digital Imaging and Communications in Medicine).  

As normas DICOM foram criadas pela parceria entre a American College of Radiology (ACR) e a National Electrical Manufacturers Association (NEMA). Com a padronização das imagens, todos os tipos de exames como, por exemplo, tomografias, ressonâncias e radiografias, são armazenados em um formato único, permitindo a troca entre equipamentos de marcas distintas.

Se você que nos segue gostaria de ver um exemplo prático, é o que faremos em seguida. No vídeo abaixo apresentamos o processo de impressão 3D para a área odontológica, um exemplo de inovação ao alcance do dentista e seu paciente. O processo é iniciado com o tratamento gráfico das imagens (formato DICOM) e conversão para formatos capazes de serem lidos pela impressora 3D (formato STL).

 

Nesse processo as imagens 3D de interesse específico na reconstrução médica e relevantes para a impressão do modelo são destacadas, eliminando-se as áreas não inclusas no estudo. O arquivo do modelo assim criado é carregado na impressora 3D para produção final. Nesse exemplo podemos notar que a impressão 3D facilita o trabalho do cirurgião dentista possibilitando o alcance de um melhor resultado.