O Método Praxis de Gerenciamento de Projetos

O Praxis é uma estrutura de gestão de projetos, programas e portfólios. Segundo o Praxis não existe essa coisa de projeto, programa ou portfolio típicos e por conta disso a utilização dos seus blocos de construção não é algo predeterminado.  

Existe, portanto, a prática da adaptar e montar esses blocos para atender todos os tipos de projetos em diferentes contextos.

Há uma quantidade enorme de documentação sobre a estrutura Praxis, grande parte em língua inglesa, que pode ser encontrada no website   http://www.praxisframework.org/  

A APM (Association for Project Management ou, em português, Associação para Gerenciamento de Projetos) publica o “Praxis Framework book”, um livro com a estrutura geral do Praxis, incluindo o corpo de conhecimento, a metodologia, o quadro de competências e o modelo de maturidade. A APM é o membro do Reino Unido do IPMA (International Project Management Association ou, em português, Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos).

O Praxis publicou um glossário de termos técnicos de gerenciamento de projetos que inclui definições do PMBoK, ISO21500, Prince2 e APMBok. Para receber uma cópia basta enviar a mensagem abaixo para o seguinte endereço de e-mail: h12sblog@gmail.com 

“Por favor, me envie uma copia do PRAXIS FRAMEWOK_PM glossary” 

A norma ISO21500 fornece diretrizes para gerenciamento de projetos e pode ser usada por qualquer tipo de organização, incluindo pública, privada ou organizações comunitárias, e para qualquer tipo de projeto, independentemente de complexidade, tamanho ou duração.

Sobre o Project Builder e o ITM Platform

Muitos dos meus alunos têm dificuldade em compreender por onde começa um projeto e como o mesmo se desenvolve.

Assimilar o que precisa ser entregue como resultado final e a partir dessa compreensão definir o escopo do projeto, decompor as atividades e criar a estrutura analítica de projetos, estimar os recursos envolvidos, os custos, as durações e as precedências, elaborando dessa forma o cronograma do projeto, naturalmente leva um certo tempo. O cronograma, assim elaborado, não mostrará apenas as informações de tempo dentro de um calendário, indo mais além. Teremos, portanto:

·         A sequência de todas as atividades do projeto distribuídas em um calendário, com suas durações, e datas de início e fim (tempo).

·         O esforço necessário para realizar cada atividade ou pacote de trabalho destacado no cronograma, incluindo pessoas, materiais e equipamentos e assim saberemos quando cada atividade ou pacote de trabalho vai custar para o projeto (custo).

·         O resultado esperado de cada atividade ou pacote de trabalho destacado no cronograma, sendo obtido na sequencia estabelecida no cronograma, até a conclusão de todas as entregas do projeto (escopo).

·         O resultado esperado de cada atividade ou pacote de trabalho destacada no cronograma do ponto de vista de função, tamanho, cor, alcance, ou qualquer outra característica ou atributo usado como critério de aceitação (qualidade).

Os programas de software de gerenciamento de projetos são excelentes ferramentas que ajudam a compreender esses conceitos e mostram ações específicas – que formam a base do planejamento e auxiliam o controle do progresso do projeto – e que, portanto, deverão ser cuidadosamente executadas pelo gerente de projetos. Por tudo isso, eu recomendo a todos que desejam aprender sobre gerenciamento de projetos que estudem como esses programas funcionam. Além de programas como o MS Project da Microsoft (certamente o software mais popular dentre todos nessa área), o Open Proj (um software gratuito que tenta se aproximar do MS Project e que na sua versão mais atual passou a se chamar Project Libre), eu sugiro que cada estudante invista um pouco de seu tempo e esforço para aprender sobre o Project Builder e o ITM Platform.

Project Builder

O Project Builder (PB) é um software de gerenciamento de projetos com várias funcionalidades interessantes que incluem:

·         Cadastrar as áreas da organização que participam do ambiente de projetos, além de clientes e fornecedores;

·         Criar um projeto do zero, importar do MS Project ou importar do PM Canvas App;

·         Para um projeto criado do zero, realizar as ações de planejamento do mesmo, com a edição da EAP, digitando as entregas, pacotes de trabalho e atividades correspondentes, a duração de cada atividade, trabalhando com o calendário, definindo as atividades predecessoras e visualizando o gráfico de Gantt;

·         Carregar no software as partes interessadas com suas atribuições específicas, ou seja, quem participa do projeto, seus papéis e responsabilidades;

·         Descrever quem é responsável pela entrega de cada atividade do projeto, com o nome, a quantidade de horas de esforço  (ou trabalho) e o custo correspondente;

·         Liberar o acesso ao projeto carregado no PB para o grupo de pessoas envolvidas no projeto.

O software Project Builder também se aplica a empresas que utilizam os métodos ágeis de gerenciamento de projetos.

O PB é também integrado ao método Project Management Canvas, desenvolvido pelo Prof. José Finocchio. O PM Canvas App é um aplicativo disponível para iphone e Android que pode ser integrado ao Project Builder. Recomendo a todos assistir ao vídeo explicativo sobre o funcionamento do PM Canvas, com o prof. Finocchio, que é muito bom!!!.

Quando se contrata o Project Builder o cliente compra um serviço na modalidade SaaS (“Software as a Service”). O PB é assim acessível para o cliente através de um navegador de Internet (“computação na nuvem” ou “cloud computing”), não sendo necessário, portanto, instalar em um computador da empresa esse software.

O Project Builder conquistou em 2010 o premio Melhor solução Modelo SaaS – ASSESPRO (Associação das Empresas de Tecnologia da Informação).

No site do Project Builder o estudante não terá dificuldade em acessar e assistir a um vídeo que explica o funcionamento desse software ou mesmo requerer um teste gratuito. O site do PB é muito rico em informações sobre gerenciamento de projetos e vale a pena ser explorado.

ITM Platform

Este software permite ao usuário a edição do gráfico de Gantt do projeto e assim planejar, controlar e seguir os tempos online, sendo possível imprimir, a qualquer momento, a linha de base e o caminho crítico.

O projeto poderá ser criado na própria plataforma ou importado do MS Project. Com o software ITM Platform será possível realizar o controle de tarefas do projeto através das chamadas fichas. Para esse software cada tarefa é uma ficha que recebe vários atributos como a equipe de trabalho, o responsável pela tarefa, a estimativa de horas de esforço, etc. O software permite controlar os custos do projeto possibilitando a comparação entre custos reais e custos estimados. Além disso, será possível selecionar quem será o gerente do projeto e alocar os membros da equipe do projeto, designando suas responsabilidades.

O software ITM Platform também se aplica a empresas que utilizam os métodos ágeis de gerenciamento de projetos.

Quando se contrata o ITM Platform o cliente compra um serviço na modalidade SaaS (“Software as a Service”). O ITM Platform é assim acessível para o cliente através de navegador de Internet (“computação na nuvem” ou “cloud computing”), não sendo necessário, portanto, instalar em um computador da empresa esse software.

No site do ITM Platform o estudante poderá requerer um teste gratuito do software que inclui uma sessão de treinamento online.

Aproveite mais essa oportunidade para aumentar seus conhecimentos em gerenciamento de projetos!

Reflexões para 2016

Nesse post vamos apresentar as previsões de Brad Egeland para 2016, profissional que atua como designer de soluções de negócios, consultor de gestão de projetos de tecnologia da informação e autor, com mais de 25 anos de experiência em desenvolvimento de software e gerenciamento de projetos.

 

 

“O que vai acontecer com o gerenciamento de projetos em 2016? O gerenciamento de projetos está bastante estático desde que se tornou uma disciplina”.

As previsões de Brad Egeland são as seguintes:

·         Surgimento do CPOs

·         Diminuição dos PMOs

·         Certificação sai de foco

·         Gerenciamento de projetos descentralizado

·         Maior confiança em gerentes de projetos e consultores remotos

Surgimento dos CPOs – de acordo com Egeland, esse é o ano que o cargo de CPO (Chief Project Officer), que seria o executivo principal e responsável pelos projetos, começa a ganhar força. Esse movimento estaria alinhado com a ideia do enfraquecimento dos escritórios centralizados de projeto.

Diminuição dos PMOs – parece que existe uma percepção que os PMOs (Project Management Offices, ou escritórios centralizados de projeto) não estão conseguindo servir muito bem suas organizações. Egeland ressalta que as falhas são, geralmente, “atribuídas à falta de liderança do chefe do PMO, ou ao tempo que o líder do PMO gasta gerenciamento projetos ao invés de gerenciar o PMO”. Pode ser também devido a bagunça da própria organização, que acaba contaminando o PMO. As organizações buscam formar PMOs com forte liderança, com processos bem estruturados, práticas, políticas e modelos que funcionem. Mas isso não tem sido suficiente, uma vez que muitas falhas têm sido encontradas. 

Certificação sai de foco – “a certificação do gerente de projetos, embora seja ainda solicitada em vários processos seletivos, tende a ganhar menos importância”. Egeland afirma que em 2015, prestou consultoria para duas organizações que estavam procurando gerentes de projeto experientes e com certificação PMP, no entanto, a certificação nunca foi sequer discutida durante qualquer um desses processos. Pessoalmente, acho um pouco demais concluir que a certificação está saindo de foco tendo como base apenas duas consultorias. Talvez existam outras evidências não explicitadas no artigo do autor. Talvez seja a percepção de quem está vendo e ouvindo muitas outras coisas que levam a essa conclusão. De qualquer modo, não devemos esquecer que para obter sua certificação um profissional necessita comprovar experiência, em primeiro lugar. São exigidas 4.500 horas de liderança e direção em projetos, no mínimo. Não é só fazer uma prova e pronto! A certificação continua sendo um passaporte de entrada nos processos seletivos. Depois disso, bem, aí são outras “4.500 horas”.

Gerenciamento de projetos descentralizado – embora isso possa parecer contraditório com a ideia do surgimento dos CPOs, Egeland acredita que “veremos o aumento do uso de gerentes de projeto trabalhando em vários setores e departamentos das organizações, de modo descentralizado”. Em outras palavras, essa ideia está alinhada com a diminuição dos escritórios centralizados de projeto.

Maior confiança em gerentes de projetos e consultores remotos – parece que Brad Egeland aposta no crescimento das equipes virtuais, com gerentes de projetos trabalhando remotamente. Egeland afirma que as “organizações de serviços profissionais que baseiam a maior parte de seus negócios no fornecimento de soluções de projeto estão oferendo seus serviços” em várias regiões do planeta, mesmo aquelas em que não estão fisicamente presentes. São empresas que se orgulham de possuir os melhores dentre os melhores profissionais do mercado. Essas empresas aproveitam as facilidades, cada vez maiores, de comunicação, e isso possibilita que trabalhem para diferentes empresas e com “equipes geograficamente dispersas. A ideia é prestar excelentes serviços remotos por uma fração do custo de um projeto gerenciado localmente".

AGORA, você pode refletir sobre os pontos levantados nesse post e compartilhar as suas próprias conclusões.

O artigo original de Brad Egeland, publicado em dezembro/2015, está disponível em <http://www.cio.com/article/3012273/project-management/top-5-predictions-for-project-management-in-2016.html>

Para mais informações sobre Brad Egeland acesse <http://www.bradegeland.com/blog>

...........................................................................................................................

FELIZ ANO NOVO!

Não pode haver dúvidas sobre quem está no comando!

Pode parecer uma afirmação óbvia, mas o gerente de projetos precisa estar certo que é ele (ou ela) que tem o comando do projeto. Para isso é vital que o gerente do projeto receba o apoio da direção da empresa.

É óbvio, mas não é certo. Na verdade, nem sempre o gerente de projetos tem todo o apoio de que precisa. Um projeto é um instrumento de mudança que em algum momento pode trazer desconforto e incômodo para alguém. Quem se sente incomodado resiste e cria problemas. Essa é a famosa resistência à mudança! Como o gerente de projetos pode fazer o projeto acontecer sem o apoio necessário?  Por isso, não pode haver duvida sobre quem está no comando do projeto. E para que não haja nenhuma dúvida, um comunicado emitido pela alta direção da empresa se faz necessário. Um comunicado que deve ser enviado para todos os stakeholders sobre quem está no comando. Além disso, esse comando do gerente de projetos deverá ser sempre confirmado nos momentos cruciais do projeto, notadamente quando surgirem situações de conflito.

E a influência? Não seria esse o verdadeiro papel do gerente de projetos? Mas me respondam, por favor: como influenciar sem receber apoio da alta direção sobre seu papel no projeto? Se o gerente de projetos não recebe apoio ele não tem nenhum poder e tudo que disser poderá cair no vazio. Bem, acho que sobre isso já foi dito o suficiente. Se, por outro lado, você que nos acompanha, pensa de forma diferente, compartilhe conosco a sua opinião. Se você entende que o gerente de projetos não precisa desse apoio da alta direção para influenciar os stakeholders, envie o seu comentário.

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL: TENHA ATITUDES DE GANHO E INFLUENCIE PESSOAS

Especialista fala sobre como a inteligência emocional ajuda a fazer amigos e influenciar pessoas na carreira profissional.

Em 1937, o livro Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas chegava às livrarias americanas numa tiragem de 5 mil exemplares que logo se revelou surpreendentemente modesta. A obra compilava os ensinamentos de Dale Carnegie aos alunos de seu curso de comunicação para adultos em Nova York – dicas simples, mas fundamentais, como sorrir, falar o nome das pessoas (“o som mais doce e importante” para qualquer um), ou sempre começar uma consideração com um elogio sincero. Hoje, com dezenas de milhões de cópias vendidas e traduzido para quase 40 idiomas, tornou-se uma “bíblia”.

A esse cânone do bom relacionamento veio se somar, em 1995, o livro Inteligência Emocional, do psicólogo Daniel Goleman, que também alcançou escala planetária. De certa forma são obras complementares: enquanto Carnegie foca principalmente no poder da empatia, Goleman traz o elemento não menos importante do autoconhecimento. Na soma de ambos, reside a chave capaz de abrir portas – e de influenciar pessoas – no trabalho e na vida pessoal.

O consultor e palestrante Eduardo Ribeiro, é especialista em relacionamentos em grande parte por utilizar os conceitos propostos por Carnegie e Goleman. Ele explica que exercitar a inteligência emocional não significa atingir um estado de nirvana em que nada o desagrada, e sim reagir de maneira mais inteligente até às situações mais desagradáveis. “Entre o que acontece comigo e a minha reação ao que acontece comigo, há um espaço de tempo. Nesse espaço está a minha oportunidade de escolher as minhas respostas e definir o meu destino”, explica o professor.

“Antes de Goleman, sabe como se chamava isso? Maturidade”, diz, bem-humorado. “Goleman apenas encontrou processos de acelerarmos nossa maturidade, que é a inteligência emocional.” Processos que Ribeiro ensina com detalhes no seu curso, e dos quais fala um pouco nesta entrevista.

1. Você não consegue mudar a sua personalidade. E nem precisa.

“Imagine a estrutura de um prédio, com pilares e vigas... Você não pode mudar uma viga de lugar, desfazer a fundação. Isso é a sua personalidade. Mas você pode pintar a fachada de uma cor diferente, ou cobrir de azulejo. Isso é o que as pessoas vêem, o seu comportamento. Para ser inteligente emocionalmente, você precisa ter consciência de sua personalidade. Você é um cara estourado? Sabe que alguma coisa lhe incomoda e que sua reação natural seria responder com uma grosseria? Então, você se reprograma. Não deixa de sentir, o que é impossível, mas reage diferente. Por exemplo, você usa uma frase amortecedora: ‘Entendo que possa pensar dessa forma, mas...’ ou ‘Eu também me sentia assim, mas...’. Ou então conta até 10.”

2. Sim, contar até 10 funciona. E tem explicação científica.

“Todo ditado popular tem um fundo de sabedoria. Neste caso, contar até 10 numa situação difícil funciona por duas razões. Primeiro, óbvio, porque leva tempo. Se inteligência emocional é saber aproveitar o espaço de tempo entre o que acontece comigo e a minha reação, para então decidir como reagir, esse tempo de contar é valioso. Segundo, porque quem conta é o lado esquerdo do cérebro, que é o lado racional. Quando você conta até 10, você estimula o cérebro a reagir racionalmente, e não emocionalmente.”

3. Até as profissões mais técnicas exigem que você saiba se relacionar.

“Dale Carnegie dizia que 85% do sucesso profissional vem de competências de relacionamentos e 15% de competências técnicas. A proporção pode variar, dependendo da atividade. A competência técnica de um cirurgião cardíaco certamente é muito importante. Mas mesmo esse cirurgião precisa se relacionar bem com o hospital, o cliente, o plano de saúde, a secretária, o anestesista... Ou então imagine um cientista, que trabalha em frente ao microscópio: como ele consegue um microscópio melhor? Amostras? Os recursos para uma viagem ao exterior? Ele precisa se relacionar e influenciar pessoas até para desenvolver sua técnica. Além disso, é bom lembrar que muitas pessoas são contratadas por habilidades técnicas, mas demitidas por comportamento.”

4. Networking não é questão de quantidade, exige trabalho.

“Você tem de manter seu network vivo e alimentado. Não adianta ter uma lista de nomes para quem pedir ajuda ou um contato profissional quando necessário, que você termina excluído. É preciso administrar seus relacionamentos, conhecer as pessoas, saber do que elas gostam. É as pessoas receberem de você sem terem pedido ajuda: ‘Olha, vi uma matéria que pode te interessar, copiei num DVD, você vai gostar...’ Assim, você está semeando no outro a vontade de estar junto e de lhe ajudar. Isso é influência.”

5. Influenciar com mentiras é manipular, mas há verdades que não precisam ser ditas.

“Influência é quando nós conversamos sobre algo, e eu sou transparente com você e acho sinceramente que nós dois temos ganhar com a minha visão, e você se convence. Manipulação é eu usar de mentira ou distorcer a verdade, de má fé, para meu ganho próprio. É importante que eu seja sincero, mas isso não significa ser franco. Sinceridade é falar a verdade, franqueza é falar toda a verdade. Por exemplo, se você está bem gordo, mas é um cara bonito, eu estarei sendo sincero se disser que você é bonito. Se eu também disser que você é gordo, estarei sendo franco. Mas não preciso ser.”

6. Não trate os outros como gostaria de ser tratado. Você pode fazer melhor.

“Esse é um dos erros mais comuns, em termos de relacionamento e inteligência emocional. Imagine que você é líder de vários funcionários, com diversos perfis psicológicos. Se você tratar a todos como gostaria de ser tratado, não vai tratá-los como eles gostariam de ser tratados. Tem gente que você precisa bater na mesa, falar forte, desafiar, e eles dirão: ‘Pode deixar comigo, vou te provar que consigo’. Já outros vão para o banheiro chorar, ou pedem demissão. Trate o outro como ele gostaria de ser tratado: para isso, você precisa se relacionar, se interessar por ele, conhecê-lo, ouvi-lo, diagnosticar o seu mundo.” 

Eduardo Ribeiro                    
Consultor e palestrante           
Especialista em Relacionamentos

Foco no Caminho Crítico

Muito se fala sobre a importância de um projeto bem sucedido, mas o que fazer para que isso aconteça? Essa resposta deve ser bem longa, mas não vamos tratar dela nesse post. Pelo menos, não completamente! Vamos desenvolver apenas uma pequena parte dessa resposta, com algumas dicas sobre como trabalhar com o cronograma do projeto, um dos elementos chave para o sucesso de qualquer projeto. 

 

Quando o assunto é o cronograma do projeto a dica é ficar de olho no caminho crítico. O mais estimulante para quem gerencia um projeto é que essa dica pode ser decomposta em várias outras, como veremos à seguir.

Inicie no topo da pirâmide – o caminho crítico do projeto deve ser divulgado para a direção da empresa. É importante identificar se existe alguma atividade do caminho crítico que não é do interesse de algum diretor ou se existe conflito dessa atividade ou de seu resultado com os interesses de algum membro da diretoria. Se o projeto está alinhado aos objetivos estratégicos da empresa, o normal é que seja apoiado pela direção da empresa e que as atividades do caminho crítico sejam adequadamente priorizadas. Todavia, se existe um conflito com algum membro da diretoria, seja este grande ou pequeno, será sábio conversar – e quem sabe, negociar alguma coisa - com esse diretor e tentar garantir que nada de errado aconteça. Afinal, como diz o ditado popular, “é conversando que a gente se entende”.

Comunicar o caminho crítico para a equipe do projeto – a equipe do projeto deve ter a compreensão plena das atividades do caminho crítico. Isso é até meio óbvio, não é mesmo? Quando se trata de lutar as batalhas diárias de um projeto, o gerente de projetos precisa contar com o apoio da equipe. Estamos todos no mesmo barco, por isso precisamos cooperar e trabalhar em equipe. Se a equipe do projeto conhece as prioridades do caminho crítico, o projeto tem uma chance muito maior de sucesso.

Tornar o caminho crítico visual – é outra forma de comunicar o caminho crítico e o progresso do projeto, através da apresentação do andamento das atividades do cronograma. Criar um painel que torne o caminho crítico visual, ou usar formas mais criativas, é uma boa maneira de receber atenção e prioridade.

Fazer follow up com os “donos” das atividades do caminho crítico antes da data de início – os “donos” das atividades do caminho crítico são as pessoas responsáveis pela execução dessas atividades. Por isso, o gerente de projeto deve fazer “follow up” com essas pessoas. Se o gerente de projetos pergunta sobre eventuais problemas antes da data de início, ele (ou ela) terá a oportunidade de tentar resolver tais problemas, caso eles existam de fato. Muitas vezes os “donos” das atividades têm conhecimento de problemas, mas se ninguém pergunta, não dizem nada a respeito. Parece idiota, mas é a pura verdade. Afinal, os “donos” das atividades do caminho crítico costumam pensar que têm mais o que fazer, do que apenas trabalhar nesse ou naquele projeto cujo gerente de projetos não para de fazer perguntas. Para você, que é o gerente do projeto, eles são um risco potencial de atraso e, portanto, você deve ficar no ”pé deles”! Mas para eles, você pode não passar de um chato de galocha.

Falar com os “donos” das atividades do caminho crítico um pouco antes da data de início – aqui a ideia é garantir que os “donos” das atividades do caminho crítico não esquecerão suas responsabilidades quando o momento chegar. O gerente de projetos deve lembrá-los no momento certo! Um lembrete pessoal é sempre bom quando se tem que lidar com gente ocupada!

Cuidar da transição de uma atividade para outra – à medida que o projeto avança e uma atividade termina, a próxima atividade começa. E assim sucessivamente, até o fim do projeto. Essa transição deve ser feita de forma suave. A equipe que termina de executar sua parte deve entregar seus resultados para a próxima equipe que inicia. Se faltar alguma coisa nessa entrega, isso pode provocar atraso no inicio da próxima atividade. Quem faz a atividade antecessora precisa trabalhar bem e entregar a informação completa e necessária para que o trabalho seguinte seja adequadamente iniciado. Garantir esse espírito de cooperação é uma parte relevante do trabalho do gerente de projetos, nesse processo que muito se assemelha a uma corrida de revezamento. Cada corredor precisa fazer a sua parte e passar o bastão para o corredor que está a sua frente, para que este faça a parte dele na corrida. Para que um corredor da equipe vença essa corrida, todos precisam vencê-la. Em outras palavras, se acontece um erro na passagem do bastão que provoca o atraso do corredor da frente, isso pode provocar a derrota de toda a equipe.

Fazer feedback após a execução de cada atividade – é importante avaliar o que foi bem feito e contribuiu para acelerar o progresso do projeto ou foi relevante para melhorar, de alguma forma, o seu resultado. Do mesmo modo, é importante avaliar o que pode ser melhorado e, certamente, o que não funcionou. Esse tipo de feedback, feito com o devido cuidado, pode ajudar a melhorar o resultado das próximas atividades do caminho crítico, não havendo motivo para esperar por algo que eventualmente  será mencionado no relatório de lições aprendidas, apenas no final do projeto.

Usar métricas que representem o mais importante - quais são as métricas principais  usadas para medir se o caminho crítico está no caminho certo? Saber isso é muito importante. Geralmente, o que é importante medir, que representa efetivamente o progresso do projeto,  pode ser  obtido diretamente dos “donos” das atividades do caminho crítico. As métricas precisam ser traduzidas em elementos – numeros, por exemplo - que possam ser, de fato, medidos.

Manter-se atento aos marcos do caminho crítico - embora seja fácil se envolver em um labirinto de tarefas e listas de afazeres, o gerente de projetos não deve tirar os olhos dos marcos do caminho crítico. Que tarefas são mais importantes e significam uma saída? Será necessário concentrar-se nas ações que contribuem especificamente para o alcance desses marcos do caminho crítico.

Focalizar o resultado final - por último, mas não menos importante, lembre-se que a medida que o projeto avança no caminho crítico, atividade após atividade, você vai se aproximando do resultado final do projeto. Avançar no caminho crítico é vital para concluir o projeto.