Gerenciamento de Custos em Projetos: Usando o Valor Agregado – Parte II

Dentre tantas atribuições, o gerente de projetos tem a missão de assegurar que os gastos no projeto não excedam os recursos financeiros previamente aprovados para cada período, para cada pacote de trabalho e no total do projeto. Tendo isso em mente, o gerente de projeto monitora alguns indicadores - que fazem parte do conceito de valor agregado – para acompanhar o desempenho do projeto. O gerente de projetos precisa também cuidar para que as atividades do projeto sejam feitas nos prazos previstos e dentro da qualidade especificada.

Vejamos então algumas ações básicas que ajudam a responder as seguintes questões:

- Como gerenciar para reduzir custos?
- Como gerenciar para que as atividades do projeto sejam feitas nos prazos previstos e dentro da qualidade especificada?

Geralmente, gerenciar para reduzir custos implica em:

·         Reduzir a quantidade de recursos – considerando que os recursos que permanecerão no projeto conseguirão realizar a totalidade do trabalho planejado para todos os recursos inicialmente previstos;

·         Eliminando ou limitando as horas extras – considerando que a totalidade do trabalho planejado será feito sem a necessidade de horas extras;

·         Usando profissionais mais baratos  – considerando que estes profissionais serão capazes de realizar a totalidade do trabalho previsto, na qualidade necessária e exigida para o projeto;

·         Usando materiais mais baratos – considerando que esses materiais não afetarão os prazos e a qualidade (o resultado terá a mesma qualidade) necessária e exigida para o projeto;

·         Usando máquinas e equipamentos mais baratos – considerando que essas máquinas e equipamentos não afetarão os prazos e a qualidade (o resultado terá a mesma qualidade) necessária e exigida para o projeto;

·         Buscando novos fornecedores – considerando que o fornecedor, se disposto a iniciar um novo relacionamento comercial, poderá fornecer produtos e serviços mais baratos, nos prazos requeridos e com a mesma qualidade necessária e exigida para o projeto;

·         Renegociando com os atuais fornecedores – considerando que o fornecedor, se disposto a conservar/ampliar o antigo relacionamento comercial, poderá fornecer produtos e serviços mais baratos, nos prazos requeridos e com a mesma qualidade necessária e exigida para o projeto;

Note que a maior parte das ações acima tem como contrapartida o aumento à exposição ao risco. Será importante que o gerente de projetos busque sinergias em todas as etapas do projeto (quando o que se faz para executar uma atividade ajuda na execução de outra, e isso produz um ganho de custo, tempo e qualidade). É muito importante também usar a criatividade no trabalho para encontrar soluções para os problemas que sejam mais baratas. Além disso, podem ser implementadas medidas de ajuste que considerem a eliminação ou limitação de premiação por metas alcançadas, o controle de gastos administrativos, as despesas de viagem e todo e qualquer desperdício.

Por sua vez, para que as atividades do projeto sejam feitas nos prazos previstos e dentro da qualidade especificada, geralmente, as seguintes ações são requeridas:

 

·         Aumentando a quantidade de recursos – considerando que mais pessoal pode terminar o trabalho mais depressa do que menos pessoal;

·         Usando as horas extras – considerando que com mais tempo o pessoal alocado no projeto pode terminar o trabalho mais depressa do que se não usar as horas extras;

·         Usando profissionais com maior qualificação (e, geralmente, mais caros) – considerando que um profissional mais qualificado trabalha melhor (fazendo a coisa certa e completando o trabalho em menor tempo);

·         Usando os materiais adequados e com um grau de qualidade que satisfaça os requisitos do projeto, nem sempre os mais baratos – considerando que o uso de materiais adequados (já conhecidos e testados aumentam a chance de fazer certo da primeira vez) evitando retrabalhos e perdas de tempo desnecessárias;

·         Usando máquinas e equipamentos adequados e com um grau de qualidade que satisfaça os requisitos do projeto, nem sempre os mais baratos – considerando que o uso de maquinas e equipamentos adequados (já conhecidos e testados aumentam a chance de fazer certo da primeira vez) evitando retrabalhos e perdas de tempo desnecessárias;

·         Motivando a equipe do projeto – considerando que equipes motivadas trabalham melhor do que equipes desmotivadas;

·         Estabelecendo um programa de premiação por metas alcançadas – considerando que este é uma excelente ferramenta para motivar os membros da equipe a alcançarem as metas e objetivos do projeto;

·         Aumentando a produtividade – considerando que é possível fazer mais com menos, quando não é possível aumentar a quantidade de recursos.

É vital trabalhar com objetivos claros, metas muito bem definidas, buscando o comprometimento da equipe do projeto no alcance de seus objetivos. Além disso, é importante usar a criatividade no trabalho para encontrar soluções para os problemas.

Como pode ser visto, se você leu esse post até aqui, as ações necessárias para reduzir custos poderão estar um conflito com aquelas requeridas para que as atividades do projeto sejam feitas nos prazos previstos e dentro da qualidade especificada. Portanto, isso mostra que a escolha do que fazer passa por uma análise do que deve e pode ser comprometido em cada momento no projeto. Esse foi, exatamente, o caso dos Exemplos 1, 2, 3 e 4 mostrados no post anterior.  De qualquer modo, as ações acima mencionadas servem apenas como um guia orientativo, uma vez que precisam ser transformadas em ações reais e válidas no contexto de um projeto específico dentro de uma organização.

Gerenciamento de Custos em Projetos: Usando o Valor Agregado – Parte I

Depois de aprovado e planejado, um projeto passa para a fase de execução. Nessa fase os pacotes de trabalho – elaborados na fase de planejamento e inclusos na EAP (Estrutura Analítica de Projeto) - são executados, um a um, até que todas as entregas sejam concluídas. Mas não é só isso. Afinal, durante a execução do projeto é comum que as coisas não aconteçam exatamente como foram planejadas – por diferentes motivos - sendo, portanto, necessário acompanhar a execução do projeto, passo a passo. Por isso, um projeto precisa ser monitorado e controlado. Não se espera até o projeto terminar para ver – somente uma vez ao seu final - se o projeto foi bem feito. Recomenda-se medir como o projeto está se comportando, em outras palavras, medir o desempenho do projeto ao longo de sua execução, para que ações possam ser tomadas, sempre que necessário.

Uma entrada importante para o controle de custos é a linha de base de custos, pois esta poderá ser “comparada aos resultados reais para determinar se uma mudança, ação corretiva ou preventiva é necessária” (PMI, 2013). Dentro dessa filosofia temos o conceito de valor agregado (“Earned Value”). “O valor agregado tem foco na relação entre os custos reais incorridos e o trabalho realizado no projeto dentro de um determinado período de tempo” (Vargas, 2013).

Dentre tantas atribuições, o gerente de projetos tem a missão de assegurar que os gastos no projeto não excedam os recursos financeiros previamente aprovados para cada período, para cada pacote de trabalho e no total do projeto. Tendo isso em mente, o gerente de projeto monitora alguns indicadores - que fazem parte do conceito de valor agregado – para acompanhar o desempenho do projeto. A análise desses indicadores é uma importante ferramenta de tomada de decisão sobre o projeto.

 

Para fins desse post, vamos trabalhar com apenas quatro indicadores de desempenho; a saber:

SV= EV – PV  (negativo é ruim; positivo é bom)

CV = EV – AC (negativo é ruim; positivo é bom)

SPI = EV / PV (< 1 é ruim; > 1 é bom)

CPI = EV / AC (< 1 é ruim; > 1 é bom)

Onde:

PV = Planned Value = valor planejado
AC = Actual Cost = custo real efetivamente gasto
EV = Earned Value = valor agregado ou valor planejado x progresso físico (percentual de 0 a 1, onde zero representa 0% de progresso e 1 representa 100% de progresso ou trabalho executado)
SV = Schedule Variance = variância de cronograma
CV = Cost Variance = variância de custo
SPI = Schedule Performance Index = índice de desempenho de cronograma
CPI = Cost Performance Index = índice de desempenho de custo

Vamos apresentar agora alguns exemplos de gerenciamento do valor agregado.

Exemplo 1: Suponha que o projeto A4Y necessitava que um muro de 40 metros de comprimento, com 2,5 metros de altura, fosse construído em 20 dias, a um custo previsto de R$6000. A etapa foi executada e após os 20 dias de duração da atividade apenas 32 metros de muro foram concluídos, apesar dos R$6000 terem sido gastos integralmente. Como está o andamento do projeto?

Solução: As seguintes perguntas deverão ser respondidas:

- Que período do projeto será analisado? Logo após os 20 dias da construção do muro.
- Quantos porcento do trabalho foram concluídos? 80% do trabalho foram concluídos (equivalente a 32 metros de muro de um total de 40 metros).
- Qual é o valor planejado: PV = R$6000
- Qual é o valor real gasto: AC = R$6000 (conforme foi apurado pela equipe do projeto)
- Qual é o valor agregado: EV = R$6000 x 0,8 = R$4800.

O EV é o valor planejado para o trabalho que foi efetivamente realizado. Aqui a lógica é a seguinte: se eu tinha previsto gastar R$6000 para construir 100% do muro, então eu gastaria 80% de R$6000 (ou R$6000 x 0,8) para construir apenas 80% do muro.

Calculando os quatro indicadores de desempenho, temos:

SV= EV – PV = 4800 – 6000 = - 1200 => a atividade atrasou
CV = EV – AC = 4800 – 6000 = - 1200 => a atividade gastou mais do que o previsto
SPI = EV / PV = 0,8 => a atividade atrasou
CPI = EV / AC = 0,8 => a atividade gastou mais do que o previsto

De qualquer modo, o gerente de projeto deverá coordenar a equipe para que o muro seja terminado. Não há como voltar no tempo, pois o que passou, passou! O gerente de projeto poderá decidir sobre as ações que deverá tomar com o objetivo de buscar melhorias nas próximas atividades, que contemplem redução de custos e formas de compensar o atraso ocorrido. Em outras palavras, o projeto deverá gastar menos e trabalhar mais rápido nas atividades seguintes se quiser corrigir os desvios que ocorreram na etapa de construção do muro (anterior).

Exemplo 2: Considere agora que a próxima etapa do projeto A4Y previa a pintura do muro de 40 metros de comprimento do Exemplo 1, a um custo previsto de $2000, num prazo de 5 dias e tudo aconteceu exatamente como planejado.

Solução: As seguintes perguntas deverão ser respondidas:

- Que período do projeto será analisado? Logo após os 5 dias da pintura do muro.
- Quantos porcento do trabalho foram concluídos? 100% do trabalho foram concluídos
- Qual é o valor planejado: PV = R$2000
- Qual é o valor real gasto: AC = R$2000 (conforme foi apurado pela equipe do projeto)
- Qual é o valor agregado: EV = R$2000 x 1,0 = R$2000.

Calculando os quatro indicadores de desempenho, temos:

SV= EV – PV = 2000 – 2000 = 0 => a atividade foi feita exatamente no prazo previsto
CV = EV – AC = 2000 – 2000 = 0 => a atividade gastou exatamente o que foi previsto
SPI = EV / PV = 1 => a atividade foi feita exatamente no prazo previsto
CPI = EV / AC = 1=> a atividade gastou exatamente o que foi previsto

Do ponto de vista da atividade de pintura do muro, tudo ocorreu conforme o previsto no planejamento do projeto. Entretanto, como não houve melhorias que compensassem os problemas ocorridos na etapa anterior de construção do muro, o projeto ainda requer atenção do gerente de projeto para tentar, nas atividades seguintes, ajustar o custo e o cronograma do projeto. A vida do gerente de projetos não é fácil, mas vamos continuar com os exemplos 3 e 4,  subsequentes ao projeto A4Y.

Exemplo 3: A próxima etapa do projeto A4Y é a compra de 4 máquinas, no valor total previsto de $48.000, dentro de um prazo de 30 dias. Ao final dos 30 dias as máquinas foram adquiridas e recebidas no local do projeto. Entretanto, após negociação, a área de suprimentos conseguiu obter um desconto de 10% do preço pago ao fornecedor.

Solução: As seguintes perguntas deverão ser respondidas:

- Que período do projeto será analisado? Logo após os 30 dias da compras das máquinas
- Quantos porcento do trabalho foram concluídos? 100% do trabalho foram concluídos (as 4 máquinas foram compradas e recebidas)
- Qual é o valor planejado: PV = R$48.000
- Qual é o valor real gasto: AC = R$43.200 ($48.000 – 10% de $48.000 = $48.000 - $4.800 = $43.200)
- Qual é o valor agregado: EV = R$48.000 x 1,0 = R$48.000.

Calculando os quatro indicadores de desempenho, temos:

SV= EV – PV = 48.000 – 48.000 = 0 => a atividade foi feita exatamente no prazo previsto
CV = EV – AC = 48.000 – 43.200 = 4.800 => a atividade gastou menos do que foi previsto
SPI = EV / PV = 1 => a atividade foi feita exatamente no prazo previsto
CPI = EV / AC = 1,11 => a atividade gastou menos do que foi previsto

Pelo Exemplo 1, vimos que a atividade de construir o muro gastou mais $1.200 do que estava previsto. Somente no Exemplo 3 (compra de 4 máquinas) foi conseguida uma redução de custos de $4.800, resultando numa economia de $3.600 até o presente momento no projeto. Entretanto, ainda não foi possível recuperar o atraso verificado na etapa de construção do muro.  Vejamos, finalmente, o Exemplo 4 com mais uma etapa do projeto A4Y.

Exemplo 4: A próxima etapa do projeto A4Y considera a instalação das 4 máquinas, compradas na etapa anterior, num prazo de 40 dias, a um custo estimado de $10.000. Após muito empenho de toda a equipe envolvida, as 4 máquinas foram instaladas em apenas 30 dias, com um custo real apurado de $12.500. Como está o projeto até esse momento?

Solução: As seguintes perguntas deverão ser respondidas:

- Que período do projeto será analisado? Logo após o final da instalação das 4 máquinas, ou seja, ao final de 30 dias.
- Quantos porcento do trabalho foram concluídos? 100% do trabalho foram concluídos (as 4 máquinas foram instaladas).
- Qual é o valor planejado: PV = R$7.500
O projeto previu gastar $10.000 em 40 dias, ou $2.500 por período de 10 dias. Ao final dos 30 dias, ou de 3 períodos de 10 dias, o projeto planejou gastar 3 x $2.500, ou $7,500.

- Qual é o valor real gasto: AC = R$12.500 (conforme foi apurado pela equipe do projeto)

- Qual é o valor agregado: EV = R$10.000 x 1 = R$10.000 (O valor planejado para realizar o trabalho de instalar as 4 máquinas foi de $10.000 e o trabalho foi realizado em 100%).

Calculando os quatro indicadores de desempenho, temos:
SV = EV – PV = 10.000 – 7.500 = 2.500 => a atividade adiantou
CV = EV – AC = 10.000 – 12.500 = -2.500 => a atividade gastou mais do que o previsto
SPI = EV / PV = 10.000 / 7500 = 1,33 => a atividade adiantou
CPI = EV / AC = 10.000 / 12.500 = 0,8 => a atividade gastou mais do que o previsto

O que vimos no Exemplo 4 foi a ação do gerente de projetos, que optou por acelerar a instalação das 4 máquinas e, dessa forma, ajustar o cronograma do projeto como um todo (Exemplos 1 até 4). Isso foi feito gerando um aumento nos custos previstos, já que o custo real foi maior do que o custo previsto. Todavia, essa decisão pode ser tomada por que havia uma sobra de recursos financeiros (dinheiro) obtida na etapa anterior.

Ainda dentro do gerenciamento de custos em projetos, veremos ainda no próximo post algumas ações básicas que ajudam a responder as seguintes questões:

- Como gerenciar para reduzir custos?

- Como gerenciar para que as atividades do projeto sejam feitas nos prazos previstos e dentro da qualidade especificada?
 

Fonte:

PMI - Project Management Institute. “Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)”. 5ª. edição. Newtown Square: Project Management Institute Inc., 2013.

Vargas, R. V. “Análise de valor agregado: revolucionando o gerenciamento de prazos e custos”. 6ª. edição. Rio de Janeiro: Brasport, 2013.

O medo de Matemática. Você tem medo de que?

De onde vem o tal medo de Matemática? Com base no estudo de vários autores, esse temor vem de muito longe, talvez ele exista desde o início, quando o ensino da Matemática começou, da forma como o conhecemos hoje e, apenas para dizer o mínimo, esse medo tem afetado uma quantidade enorme de estudantes em todas as fases do processo educacional.  

O medo de Matemática é algo tão real que acabou recebendo um nome especialmente dedicado a esse fenômeno: matofobia. Segundo PAPERT (1988), a Matofobia “impede muitas pessoas de aprenderem qualquer coisa que reconheçam como matemática, embora elas não tenham dificuldade com o conhecimento matemático quando não o percebem como tal”.

FELICETTI e GIRAFFA (2011) afirmam que “os estudantes têm a necessidade de praticar Matemática, e não apenas ficarem na rotina da aprendizagem de regras, procedimentos e memorizações”. E acrescentam: “O sucesso ou insucesso na disciplina de Matemática está ligado não só naquilo que é ensinado, mas, principalmente, em como é ensinado de modo a consolidar os conteúdos matemáticos a cada nível de aprendizagem, uma vez que esta disciplina se torna mais complexa a cada nível de ensino”.

A visão do conhecimento da Matemática como um muro de tijolos funciona muito bem. Nessa visão, cada tijolo representa um conceito. Os conceitos mais simples, como os números e as quatro operações, formam a base do muro. Pouco a pouco outros conceitos, ou tijolos, vão sendo acrescentados e o muro começa a crescer. Se falta um tijolo, o muro tem uma fraqueza ou, em alguns casos, se faltam muitos tijolos (ou conceitos), o muro fica impedido de aumentar. Por outro lado, com os conceitos solidamente fixados, o conhecimento da Matemática tende a se multiplicar e a se consolidar no estudante. Como resolver o problema da falta de um ou mais tijolos, em outras palavras, dos conceitos? Voltando atrás e buscando o conhecimento que está faltando para retomar a construção do muro de forma sólida. Mas por que ter todo esse trabalho? Porque a Matemática é muito importante, sendo a linguagem das ciências exatas, dos negócios e do dinheiro.

No campo do gerenciamento de projetos a matemática se apresenta como uma importante ferramenta, e há inúmeros exemplos desse fato. Será necessário, por exemplo, trabalhar com o raciocínio matemático quando temos que preparar o orçamento de um projeto e depois, com o projeto em andamento, quando é necessário monitorar e controlar os custos do mesmo. A técnica do EV, ou “Earned Value” (valor agregado), usa cálculos matemáticos, cujos resultados precisam ser interpretados para indicar se o projeto está dentro ou fora dos custos planejados. É possível saber também, através dos cálculos do EV, se o projeto está atrasado, adiantado ou dentro do prazo previsto. Bem, vamos deixar a parte que trata dos cálculos do EV e sua interpretação para o próximo post. Por agora, gostaria de desafiá-los a resolver o problema apresentado na figura abaixo, que levou ao erro a 99,9% dos que tentaram solucioná-lo. Será que você conseguirá acertar?  

Encare a questão como se a mesma fizesse parte de um processo seletivo para uma vaga que muito lhe interessa em uma boa empresa. Se você leu a questão, não entendeu, se sente perdido, e gostaria de enviar uma pergunta do tipo: “o que é pra fazer”, não faça isso. Os indivíduos que estão perdidos costumam se dar mal nos processos seletivos. Quem pergunta “o que é pra fazer” o tempo todo, só consegue trabalhar em cargos operacionais, que pagam menos do que os cargos gerenciais. Você precisa pensar a respeito, usar a sua massa cinzenta, raciocinar para compreender o que precisa ser feito para solucionar o problema e vencer o desafio. Mãos a obra e boa sorte!  

Referências bibliográficas:

FELICETTI, V. L. e GIRAFFA, L. M. M. “Intervenientes na aprendizagem matemática”. XIII CIAEM-IACME, Recife, Brasil, 2011.

PAPERT, S. “Logo: Computadores e Educação”. São Paulo: Brasiliense, 1988.

CES2014: Identificando Tendências

No meio das notícias sobre a CES 2014 (Consumer Electronic Show), em Las Vegas (EUA), a maior feira de tecnologia do planeta, surgiu um grupo de 4 tendências - que em um número enorme de situações aparecem conectadas - e que todos os profissionais deveriam conhecer. Essas tendências são as seguintes:

1)- Produtos para Vestir

O produto Google Glass – um óculos muito especial da Google - gerou mais burburinho do que qualquer outro produto de tecnologia em 2013. Isso fez com que vários analistas especulassem sobre um produto similar que poderia ser lançado pela Apple, alguma coisa com um nome como iWatch, seguindo a tradição de nomes dessa empresa, criadora de produtos como o iPod, iPhone e iPad. Mas, a CES 2014 mostrou que várias outras empresas decidiram que a tecnologia dos produtos para vestir será usada em larga escala. Produtos contendo hardware e software bastante avançados, como óculos, relógios, câmeras portáteis e rastreadores de exercício físico que o usuário poderá facilmente encaixar com segurança em seu corpo, poderão ser mais facilmente encontrados nas prateleiras das lojas. Isso apenas para citar alguns exemplos, pois afinal esse é um campo fértil para desenvolver produtos inovadores que, é claro, começarão, pouco a pouco, a fazer parte do dia a dia das pessoas, mudando a forma como as coisas são feitas.

2)- A Internet das Coisas

Isso significa que mais e mais produtos poderão se conectar à Internet para fazer alguma coisa. Por exemplo, isso inclui um carro conectado à Internet, uma casa conectada à Internet e, até mesmo, podemos pensar num estilo de vida conectado à Internet. Isso sem falar nas TVs, geladeiras, fornos de micro-ondas, consoles de video game, relógios, telefones e outras bugigangas domésticas. Serão usados por essa tecnologia uma vasta gama de sensores e programas de software para tratamento de grandes volumes de dados, capazes de executar uma variedade enorme de projetos de automação. A automação, que era aplicada ao mundo dos negócios, mais conhecida como automação industrial, será também usada na automação residencial e veicular, facilitando o modo como fazemos nossas coisas e vivemos nossas vidas.

3)- Computação Preditiva

Essa é a capacidade de coletar quantidades enormes de dados sobre uma pessoa e então usar esses dados de diversas maneiras que poderão ser muito úteis para esse indivíduo. Por exemplo, a computação preditiva pode considerar os dados históricos de alguém, combinado com suas preferências e a sua localização e apresentar informações úteis diretamente para a pessoa, antes mesmo que a pessoas perceba que precisa dessas informações. Se essa informação aparece num produto que a pessoa está vestindo, num óculos ou relógio, por exemplo, o acesso à informação será imediato e o benefício também. 

4)- BYOD (“Bring Your Own Device”) ou Traga seu Próprio Dispositivo

Se refere ao movimento dos colaboradores das empresas, especialmente nas empresas médias e grandes, de trazer para o ambiente de trabalho suas próprias ferramentas (notebooks, smartphones, etc) e assim se tornarem mais eficientes e produtivos, em vez de usar as ferramentas – muitas vezes ultrapassadas - disponibilizadas pelas empresas onde trabalham. Essa tendência foi percebida em 2013 e deverá permanecer também em 2014.

Se essas tendências se confirmarem neste e nos próximos anos, a forma como fazemos as coisas mudará drasticamente, talvez para melhor. E tudo isso acontecerá de uma forma tão natural que quando estivermos na nova era nem lembraremos de como fazíamos as coisas antigamente, digo hoje.

O CES 2014 aconteceu no período de 07  à 10 de janeiro de 2014.

Fonte: CES 2014: What the Professionals Need to Know, Emerging Tech, Tech Industry

Receita de Ano Novo de Drummond

“Para você ganhar belíssimo Ano Novo
cor do arco-íris, ou da cor da sua paz,
Ano Novo sem comparação com todo o tempo já vivido
(mal vivido talvez ou sem sentido)
para você ganhar um ano
não apenas pintado de novo, remendado às carreiras,
mas novo nas sementinhas do vir-a-ser;
novo
até no coração das coisas menos percebidas
(a começar pelo seu interior)
novo, espontâneo, que de tão perfeito nem se nota,
mas com ele se come, se passeia,
se ama, se compreende, se trabalha,
você não precisa beber champanha ou qualquer outra birita,
não precisa expedir nem receber mensagens
(planta recebe mensagens?
passa telegramas?)

Não precisa
fazer lista de boas intenções
para arquivá-las na gaveta.
Não precisa chorar arrependido
pelas besteiras consumadas
nem parvamente acreditar
que por decreto de esperança
a partir de janeiro as coisas mudem
e seja tudo claridade, recompensa,
justiça entre os homens e as nações,
liberdade com cheiro e gosto de pão matinal,
direitos respeitados, começando
pelo direito augusto de viver.

Para ganhar um Ano Novo
que mereça este nome,
você, meu caro, tem de merecê-lo,
tem de fazê-lo novo, eu sei que não é fácil,
mas tente, experimente, consciente.
É dentro de você que o Ano Novo
cochila e espera desde sempre”.

Carlos Drummond de Andrade

Sobre os Gastos Diretos e Indiretos

No post anterior (“Classificação de Custos e Despesas”) foram revistos os conceitos de gastos, custos e despesas, cuja apuração contábil é necessária, tanto nas operações rotineiras do dia-a-dia, quanto nos projetos executados pela empresa.  Vimos que a melhor maneira de saber se um gasto deve ser classificado como um custo ou uma despesa é perguntar para que/como esse gasto será usado. Para fixar os conceitos estudados, foi apresentado um quadro com exemplos de classificação de gastos (em custos ou despesas).

A classificação de gastos (em custos e despesas) possui um segundo complicador que se refere a identificar se esses gastos são diretos ou indiretos. Esse será, exatamente, o objeto do presente post.

Para saber se um gasto é direto ou indireto é necessário, em primeiro lugar, conhecer o conceito de rateio. Para simplificar a apresentação desse conceito, vamos supor que uma empresa possua duas linhas de produção para fabricar os produtos A e B. Atuando como um supervisor da produção, a empresa conta com um funcionário experiente e treinado, que coordena o pessoal do chão de fábrica, que são os operadores das máquinas nas linhas de produção existentes. Esse pessoal (= os operadores) é mão de obra direta e o valor de seus salários mais encargos são classificados como custos diretos. Os 100% dos salários mais encargos dos operários que trabalham na linha de produção A farão parte unicamente dos custos do produto A. Por sua vez, os 100% dos salários mais encargos dos operários que trabalham na linha de produção B farão parte unicamente dos custos do produto B.

Podemos afirmar que o gasto direto oferece a oportunidade de alocação direta ao produto ou serviço que está sendo produzido.

No nosso exemplo, a soma dos salários mais encargos sociais do supervisor da produção totaliza R$4.600,00. A empresa fabrica regularmente, a cada mês, 200 produtos A e 600 produtos B. Os produtos A são mais complexos e demoram 3 vezes mais tempo para serem produzidos do que os produtos B. Mesmo assim, o supervisor da fábrica dedica 50% de seu tempo para cada linha de produção.

O que precisamos saber é o valor que deve ser considerado na composição de custos unitários mensais dos produtos A e B referente ao supervisor da fábrica? Certamente, o salário mais os encargos sociais do supervisor da fábrica devem ser classificados como um custo (e não uma despesa), pois o supervisor trabalha na produção dos produtos. Entretanto, ele não é como os operadores das linhas de produção, que são mão de obra direta. Para o supervisor do nosso exemplo, metade do valor deve ser alocado para o produto A e metade para produto B, pois o supervisor dedica metade das horas trabalhadas por ele na empresa, em um período de um mês, na produção de cada linha. O custo mensal unitário referente ao supervisor para o produto A será igual a ($4.600 ÷ 2) / 200, ou $11,5 (onze reais e cinquenta centavos). Por sua vez, o custo mensal unitário referente ao supervisor para o produto B será igual a ($4.600 ÷ 2) / 600, ou $3,833 (três reais e oitocentos e trinta e três centavos).

O que mostramos no exemplo acima foi uma forma de rateio do valor total do salário mais encargos do supervisor da fábrica, entre os produtos fabricados na empresa, com a finalidade de calcular as parcelas de custo para cada item produzido. Para isso foi escolhido o critério de rateio do “total de horas trabalhadas em cada linha de produção” ( que no nosso exemplo foi de 50% do tempo para cada linha). O critério de rateio distribui um valor total conhecido em partes proporcionais, conforme fica estabelecido no mesmo.

Se o critério de rateio fosse diferente, teríamos outros valores na distribuição dos custos. Assim sendo, vamos supor que o diretor industrial conseguiu identificar que o supervisor da fábrica trabalha 60% do seu tempo na linha de produção B e, em consequência, somente 40% do tempo na linha de produção A. Se, com base nessa descoberta, ele decidisse mudar o critério de rateio, como seria o cálculo da distribuição de custos referente ao salário mais encargos do supervisor?

Para o produto A: ($4.600 x 40/100) / 200 = $9,20

Para o produto B: ($4.600 x 60/100) / 600 =  $4,60

Podemos afirmar que o gasto indireto não oferece a oportunidade de alocação direta ao produto ou serviço que está sendo produzido. Sendo assim, é necessário fazer o rateio! Embora sejam arbitrários – definidos pela direção da empresa, com suporte da área contábil – os critérios de rateio devem ser estabelecidos da forma mais coerente possível.

Vejamos agora um exemplo que pode ajudar a fixar melhor esses conceitos.

 

Como pode ser visto no exemplo acima, a maior parte das despesas é indireta, uma vez que precisam ser rateadas.

Se, por outro lado, tivéssemos previsto no planejamento do projeto que o diretor comercial e o diretor financeiro da empresa participariam de determinadas reuniões com o cliente/comprador, para apresentar a conclusão de entregas importantes, como poderíamos classificar esses gastos? Para que não haja dúvidas aqui, o que estamos dizendo é que essas apresentações seriam feitas, de fato, pelo gerente de projetos, mas esses diretores estariam presentes nas reuniões. Em primeiro lugar, esses gastos – com passagens aéreas, taxis, alimentação e diárias de hotel - seriam despesas, uma vez que a participação dos membros da diretoria não afetaria o andamento do projeto, muito menos teria impactos na execução das atividades do projeto, ou das decisões tomadas nessas reuniões. Além disso, seriam despesas diretas, pois o valor total as mesmas seria alocado no projeto, sem a necessidade de qualquer tipo de rateio.

Se um dos diretores, ou mesmo ambos, não pudesse comparecer, nada de pratico mudaria, pois afinal, o gerente de projetos teria toda a informação necessária para representar a empresa executora nessas reuniões.  A participação dos diretores, funciona como uma mensagem do tipo “eu valorizo você como meu cliente”, tendo o objetivo de mostrar que a empresa executora do projeto (fornecedor) dá a devida importância ao cliente/comprador e, por conta disso, faz questão de que seu pessoal mais graduado esteja envolvido no projeto.

A necessidade das empresas de classificar os gastos em custos e despesas (diretas e indiretas) está ligada a uma obrigação legal de apresentação de seus resultados, feito através da DRE (Declaração de Resultados do Exercício). O objetivo da DRE é fornecer aos usuários das demonstrações financeiras da empresa os dados básicos e essenciais da formação do resultado do exercício (lucro ou prejuízo).

Classificação de Custos e Despesas

Como vimos no post anterior (“Sobre o Gerenciamento de Custos do Projeto”), os processos do gerenciamento de custos incluem planejar o gerenciamento de custos, estimar os custos, determinar o orçamento e controlar os custos (PMI, 2013). Nesse post vamos discutir alguns aspectos da chamada contabilidade de custos. 

Todas as empresas necessitam adotar um sistema de contabilidade de custos por razões legais e gerenciais e isso abrange as operações rotineiras do dia-a-dia e os projetos.  Por essa razão as empresas usam os contadores – profissionais independentes ou empresas de contabilidade - para fazer a sua escrituração contábil.

O nome contabilidade de custos, num primeiro momento, confunde um pouco os estudantes. E então surge a seguinte pergunta: - Por que não se chama contabilidade de gastos, já que os gastos tem um significado mais amplo e geral, como veremos a seguir? Bem, eu não sei dizer, mas as coisas são como são! Afinal de contas, se pensarmos apenas na língua portuguesa, os termos despesa, custo e gasto são, praticamente, a mesma coisa. Entretanto, em contabilidade, cada uma dessas designações tem um significado único e bastante específico. O que vamos fazer agora é explicar o que cada designação significa e dar alguns exemplos para fixar esses conceitos.

Em primeiro lugar temos os gastos que são, basicamente, compostos de custos e de despesas. Os gastos, segundo Mota (2002), são os sacrifícios financeiros que a empresa faz para adquirir bens ou serviços que ela necessita. Nesse momento a empresa está comprando alguma coisa e faz isso por um motivo. Ela usa esse bem ou serviço para – ela mesma – produzir alguma coisa, movimentando assim os seus processos produtivos. Também estamos usando a expressão processo produtivo de forma ampla, podendo ser um processo que produza bens (produtos) ou serviços. Portanto, reforçando essa ideia, estamos falando em sentido amplo e geral, que se aplica para uma fábrica comprando componentes usados na produção de seus produtos, uma loja contratando um gerente ou um banco comprando um projeto de uma nova agência. Para obter matérias primas (caso da fábrica), mão de obra (caso da loja) ou serviços (caso da agência bancária), é necessário pagar ou, em outras palavras, fazer um sacrifício financeiro.  Portanto, custos e despesas são gastos. Mas, como diferenciar um custo de uma despesa?

Custo – um gasto que se destina a produção de um bem ou serviço;

Despesa – um gasto que se destina à outra atividade, diferente da produção de um bem ou serviço.

Por definição, “um projeto é um esforço temporário, progressivamente elaborado, para produzir um produto ou serviço único” (PMI, 2008). Assim sendo, como um projeto é algo que produz alguma coisa, mesmo que seja um único item (produto ou serviço), se aplicam as definições acima da mesma forma.

O conceito chave aqui não é identificar exatamente o que se está comprando, mas sim identificar a destinação do uso daquilo que se está comprando. Assim, para identificar se alguma coisa deve ser classificada como um custo ou uma despesa, devemos perguntar: - Para que isso serve? Onde isso será usado? Se for usado no projeto, para a produção do produto ou serviço a que o projeto se destina, será classificado como um custo. Caso contrário, será classificado como uma despesa.

Vejamos agora um exemplo que pode ajudar a fixar melhor esses conceitos.

Portanto, a melhor maneira de saber se um gasto deve ser classificado como um custo ou uma despesa é perguntar para que/como esse gasto será usado.

A classificação de gastos, em custos e despesas, possui um segundo complicador que se refere a identificar se esses gastos são diretos ou indiretos. Esse será exatamente o objeto de nosso próximo post.

 

Referências Bibliográficas:
Mota, A. G. da. “Noções de Contabilidade de Custos”. Cacoal: UNESC, 2002.
Este texto pode ser obtido gratuitamente em www.ResumosConcursos.hpg.com.br

PMI, Project Management Institute. “PMBOK Guide - Project Management Body of Knowledge Guide – 4^th Edition". Newton Square: PMI, 2008.