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Como Demitir no Projeto

Demitir uma pessoa no projeto é algo desagradável. Nossa tendência é adiar esse momento. Quem sabe o colaborador não mude seu comportamento e melhore seu desempenho? Se isso acontecer não seria mais necessária a demissão. 

E a sensação desagradável pode também surgir nos casos de equipes que se formam para atuar em novos projetos e que não sabem o que esperar do gerente de projetos, desconhecido da maioria, que terá a missão de liderar essa equipe. Esse gerente será muito duro com essa equipe? A resposta somente virá no futuro.

Como gerente de projetos você deve ser uma pessoa justa com os membros de sua equipe. Isso será a base sólida do seu comportamento, que sustentará suas ações para que não hajam arrependimentos.

E de onde vem essa sensação desagradável mencionada no início desse post? Vem do conflito que existe entre o mestre facilitador - que auxilia na capacitação da equipe - e o chefe controlador - que precisa punir quando necessário. O mestre e o chefe são o mesmo ente na pessoa do gerente de projetos.

Por um lado, como líder, o gerente de projetos deve capacitar, desenvolver e ensinar os membros da sua equipe. Parece correto ensinar e ajudar as pessoas com menos experiência, a dar-lhes uma chance de mostrar seu potencial. Por outro lado, o gerente de projetos precisa seguir em direção aos objetivos do projeto para, enfim, cumprir seus compromissos. Dessa forma, o gerente de projetos não pode tolerar desempenhos baixos, preguiçosos e comportamentos incompatíveis.

Por quê? Porque o baixo desempenho que não é corrigido e punido é um grande ofensor para o projeto e, evidentemente, para a equipe. É injusto para os membros da equipe de bom e excelente desempenho que o baixo desempenho não seja criticado de forma clara. Afinal de contas, para que serve ser um bom profissional e atuar com excelência no projeto se o feedback recebido do gerente é o mesmo que é dado para um membro medíocre. Um gerente de projetos que não critica o baixo desempenho, que não busca orientar e corrigir comportamentos negativos ou o trabalho mal feito está sendo omisso. Portanto, o baixo desempenho de um determinado membro da equipe que não é criticado pelo gerente de projetos é injusto e danoso do ponto de vista dos outros membros da equipe.

O gerente de projetos precisa estar atento ao desempenho de sua equipe e isso inclui identificar determinados comportamentos que são claramente negativos para o projeto.

1. Desempenho inferior de um membro da equipe

Embora os motivos que causem o desempenho inferior possam ser diferentes, esse ainda é um efeito negativo. Isso significa que alguém – um outro membro da equipe que certamente será capaz de executar o que não foi feito - terá que dar aquele algo mais e fazer horas extras para recuperar possíveis atrasos ou corrigir problemas com a baixa qualidade produzida pelo membro com desempenho inferior. O dano pode ser ainda maior se, apesar do esforço no retrabalho, não seja possível corrigir os problemas a tempo.

2. Riscos da baixa motivação e negatividade

Algumas pessoas são muito negativas. O gerente de projetos precisa identificar esse tipo de membro da equipe, pois eles (ou elas) sempre têm uma razão para que não funcione. Esse comportamento negativo tem um impacto direto na motivação dos outros.

3. Desmotivação temporária

O que é diferente do que foi abordado anteriormente. Algumas pessoas estão desmotivadas por fatores relacionados ao ambiente de trabalho como, por exemplo, conflitos com colegas, baixa remuneração e falta de reconhecimento. Portanto, são questões que muitas vezes podem ser corrigidas. Mas, o gerente de projetos precisa estar atento se seus esforços de correção surtem efeito apenas no curto prazo. Se em algum tempo a pessoa novamente se desmotiva, e o gerente de projetos identifica que esse é um padrão de comportamento, será melhor substituí-la.

4. Sabotagem

Infelizmente isso pode ocorrer. Um membro da equipe que incita motins – tentando derrubar trabalhos anteriores, minando a autoridade do gerente de projetos, falando mal do seu plano ou de sua pessoa para outros - não tem lugar na equipe. Esse é um caso difícil, uma vez que, geralmente, envole motivações de ordem pessoal e emocional. O gerente de projetos, simplesmente, não pode permitir isso.

5. Química inexistente com a equipe

Esse tipo de situação se enquadra naquelas em que o líder precisa decidir entre duas opções e nenhuma delas parece ser boa o suficiente. A questão a ser considerada aqui é que alguns membros simplesmente não se encaixam na equipe do projeto. Embora possa parecer discriminação (e não deixa de ser mesmo), o gerente de projetos precisa considerar a idade, as diferenças culturais e as preferências de todo o grupo. Quando uma pessoa não tem uma visão compartilhada em relação ao trabalho do projeto, pode ser uma tortura conviver nesse grupo. Mas sabemos que muitas vezes uma pessoa não é aceita por outras diferenças, como as raciais, religiosas, sociais, dentre tantas outras que existem em nosso planeta. O gerente de projetos precisa ser justo e tentar entender o que está acontecendo no grupo e o que motiva essa inexistência de quimica. O objetivo final de demitir alguém (ou transferir para outra equipe) é garantir que o resto do grupo possa funcionar melhor.

E os robôs no futuro? Terão essas maquinas, munidas de inteligência artificial, dificuldade para demitir pessoas? Eu creio que não! Será tudo sem conflitos ou sentimento de culpa, em nome da perfeita e fria eficiência. Bem, é isso aí, até a próxima.

A IA Assumindo Tarefas do Gerente de Projetos

O gerenciamento de projetos como carreira está prestes a ser impactado pela inteligência artificial até 2030, segundo o Gartner.

O Gartner projetou que até 2030, 80% das tarefas envolvidas no gerenciamento de projetos serão eliminadas. Coisas como a coleta de dados, o rastreamento (investigar o que está acontecendo, verificar o andamento) e os relatórios serão assumidas pela Inteligência Artificial (IA).

A aposta do Gartner considera que o gerenciamento de projetos receberá uma dose pesada de inteligência artificial à medida que os empresas de software dedicadas ao gerenciamento de projetos, programas e portfólio comecem a incorporar novas tecnologias. Os softwares de gerenciamento de projetos serão disruptivos e utilizarão a inteligência artificial. O resultado disso é que a análise de dados, as melhorias e o gerenciamento de desempenho usarão uma dose pesada de IA, de chatbots e de outras tecnologias.

O Gartner recomenda que os líderes de gerenciamento de projetos e portfólio utilizem a IA conversacional (“conversational AI”), o aprendizado de máquina (“machine learning”) e a automação de processos robóticos. Quando tudo isso estiver funcionando os executivos poderão perguntar aos sistemas quais projetos estão associados a que empresas, obter atualizações de status, horas trabalhadas e capturar itens de ação para reuniões de equipe. Hoje, todas essas tarefas são executadas por seres humanos (cada dia mais obsoletos). O Gartner argumenta que no futuro um chatbot poderá fazer tudo isso.

A projeção do Gartner - sobre a IA assumindo o trabalho (ou parte dele) dos gerentes de projetos - depende em grande parte dos fornecedores de software conseguirem incorporar novas funcionalidades às ferramentas existentes. Essas empresas trabalham incansavelmente para fornecer as melhores soluções que o mercado poderá comprar, motivadas por essa “incrível oportunidade” de reduzir custos e aumentar a eficiência das organizações para enfrentar os desafios relacionados aos seus projetos e, naturalmente, ganhar muito dinheiro. Bem, é isso aí, até a próxima!

Estatísticas sobre o Gerenciamento de Projetos

A estatística é a chamada ciência da probabilidade que serve para nos ajudar a interpretar dados e fazer previsões sobre um determinado universo estudado. 

De um jeito direto, podemos considerar a estatistica como uma ferramenta de análise de dados que serve para nos dizer, com relação a determinado assunto, onde estamos e para onde estamos indo. Nesse post vamos rever algumas estatísticas – elaboradas por diferentes organizações - sobre a área de gerenciamento de projetos. 

Vale a pena refletir que apesar dos esforços empreendidos na área de gestão de projetos a taxa de sucesso dos projetos – essa uma das tais estatísticas - está longe de alcançar 100% e isso pode ser comprovado verificando o que tem sido publicado ao longo dos últimos anos e também em 2019.

Por um lado, se exige cada vez mais dos profisionais que atuam exercendo a função de gerente de projeto. Um gerente de projetos ideal precisa ser certificado (PMP/CAPM/PMI-SP/PMI-RMP/PgMP/PfMP/PMI-ACP/PMI-PBA). Essa não é uma recomendação apenas do PMI (Project Management Institute), mas de outras organizações que agregam profissionais em gestão de projetos como o IPMA (International Project Management Association), que possui seu próprio programa de certificações. Mas, não é só isso! O PMI – o mais importante instituto profissional no campo do gerenciamento de projetos - afirma que as competências do gerente de projetos devem ir muito além do conhecimento técnico em projetos (cobertos nos programas de certificações), sendo necessário dominar os aspectos relacionados aos negócios e a estrategia da organização e, não menos importante, ser um líder. Será fundamental conhecer as metodologias de gerenciamento de projetos mais empregadas, passando por métodos como o Waterfall e o Prince2, até chegar nos métodos ágeis (Scrum, XP, etc). O gerente de projetos excelente será aquele que conseguir extrair o melhor dos mundos e aplicar com sucesso na organização que executa o projeto. Isso sem mencionar as habilidades que os gerentes de projetos devem ter para trabalhar com as ferramentas de software de gerenciamento de projetos, sendo as mais recentes dotadas inclusive de inteligência artificial. Um profissional com essa bagagem, capaz de lidar com toda essa complexidade, não deve custar barato. 

Por outro, de acordo com pesquisas realizadas por empresas especializadas em recursos humanos (e confirmado pelo PMI), as organizações parecem estão preferindo contratar os gerentes de projeto de forma terceirizada. Em outras palavras, as empresas parecem não querer contratar os gerentes de projeto para fazer parte de seus quadros de funcionários permanentes. 

No meio de tudo isso existe um quase consenso de que as empresas precisam de inovação para se manter competitivas e sobreviver. Nesse campo muito se fala em cultura de inovação dos colaboradores, sendo capazes de liderar as transformações, de criar as conexões necessárias, de estarem abertos e serem proativos e facilitadores das mudanças. Embora esses colaboradores sejam importantes nessa nova cultura de inovação eles (e elas) não são gerentes de projeto, mesmo que suas organizações pensem o contrário. Eles não substituem os gerentes de projeto, mesmo que suas organizações pensem que sim. 

Trabalhar com inovações na prática significa implementar mudanças através de novos processos e rotinas, novas formas de trabalhar, de novas ferramentas ou de novas tecnologias. São mudanças necessárias e importantes, que levam tempo para serem feitas e muitas delas tem caráter estratégico. Tais mudanças são cada vez mais frequentes e necessitam de projetos para serem implantadas com sucesso. Isso nos leva a crer que as empresas precisam de gerentes de projetos em suas organizações com mais frequência do que estão pensando ou dizendo que precisam. 

Segundo a Harvard Business Review:

• Em média, os projetos excedem o orçamento em 27% do custo pretendido.

• Em média, um em cada seis projetos teve seu orçamento ultrapassado em 200%.

• Estima-se que as taxas de falha de TI estejam entre 5 e 15%, representando uma perda de US$50 a US$150 bilhões por ano apenas nos Estados Unidos. 

De acordo com o Gallup:

• Somente 2,5% das empresas completam 100% de seus projetos com sucesso.

A Gartner afirma que:

• Projetos com orçamentos acima de US$1 milhão têm uma taxa de falhas 50% mais alta do que projetos com orçamentos abaixo de US$350.000. 

Segundo o PMI:

• 68% - mais de 2/3 - das organizações da pesquisa anual do PMI em 2018, disseram que usaram gerentes de projeto terceirizados.

• Somente 58% das organizações compreendem totalmente o valor do gerenciamento de projetos.

• As iniciativas de gerenciamento de projetos economizam 28 vezes mais dinheiro das empresas, pois sua produção é mais confiável.

• As organizações que usam qualquer tipo de metodologia de gerenciamento de projetos são melhores para cumprir o orçamento, manter o cronograma e o escopo, e alcançar os padrões de qualidade e os benefícios esperados.

Agora, você leitor tire suas próprias conclusões. Bem, é isso aí, até a próxima!