Super Treinamentos do PMI-SP

Os treinamentos do PMI-SP são uma excelente oportunidade para quem deseja se preparar para os exames de certificação PMP e PMI-ACP. A equipe de professores de primeiríssima linha é um dos pontos altos dessa iniciativa. Veja locais, datas e mais detalhes aqui !!!

Certificação PMP (Project Management Professional) 

A Certificação Project Management Professional(PMP®) do PMI® é a credencial profissional mais reconhecida e respeitada em termos mundiais no que tange ao Gerenciamento de Projetos. Em 1999, o PMI tornou-se a primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido pela International Organization for Standardization (ISO) 9001.

O PMI São Paulo oferece dentre outros treinamentos em Gerenciamento de Projetos, o Preparatório PMP que se destaca por seus benefícios, diferenciais e excelente custo benefício, com os melhores instrutores do mercado.

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Certificação PMI-ACP (Agile Certified Practitioner) 

Em um ambiente de negócios em constante movimento, o Gerenciamento Ágil de Projetos vem ao encontro das necessidades do mercado, visando entregar projetos mais rapidamente e com menos desperdícios.

A nova credencial PMI-Agile Certified Practitioner (PMI-ACP) atesta a capacidade do profissional em compreender os princípios e conceitos do Gerenciamento Ágil de Projetos e suas habilidades em aplicar as técnicas e ferramentas Agile.

O PMI São Paulo em parceria com a Hiflex Consultoria traz uma grande oportunidade para você dar um salto na sua carreira e obter um certificado reconhecido internacionalmente.

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Lição de Casa (Parte 9) – com respostas

Encontre abaixo mais alguns exercícios de fixação sobre gerenciamento de projetos. Recomendo que você tente resolve-los! Essa atividade irá ajudar na sistematização do seu aprendizado e no aprofundamento dos seus conhecimentos. Nesse post estão inclusas as respostas!

 

 

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Questão 19 - Como gerente de projetos, Ronan atua em vários projetos na empresa em que trabalha. Um dos projetos de Ronan está com o orçamento estourado em 15%, mas Ronan tem um outro projeto que conseguiu economicar 25% do valor orçado. Ronan decide então transferir algum dinheiro do projeto com superavit para o projeto deficitário e relata que ambos os projetos estão perfeitamente dentro do orçamento. Isto é contra o código de ética do PMI e é chamado de:

A) Gestão não ética
B) Adulteração do orçamento
C) Relatório fraudulento
D) Ajuste contábil

E) Nivelamento de custos

Resposta: Alternativa B.

A adulteração do orçamento (do inglês “budget tampering”) ocorre quando se aloca de forma imprópria e artificial mais dinheiro para um orçamento, sendo essa uma ação incorreta e anti-ética uma vez que põe em dúvida a competência e a integridade do gerente de projeto. 

Questão 20 – Marília está gerenciando um importante projeto que irá criar uma nova linha de produção. Ela acabou de descobrir que um dos principais fornecedores tem a reputação de atrasar as  entregas de seus produtos, sendo que esse atraso, se confirmado, causará perdas para o projeto. Por conta disso, Marília decide contratar um fornecedor mais confiável para ______ o risco.
A) Mitigar
B) Aceitar

C) Aproveitar
D) Transferir
E) Evitar

Resposta: Alternativa E.

Mitigar significa limitar o impacto do risco de forma que caso o risco ocorra (por atraso do fornecedor originalmente contratado) o impacto seja menor. Não é esse o caso, pois o fornecedor foi substituído. Aceitar significa não tomar nenhuma ação. Esse também não é o caso, uma vez que a gerente de projetos decidiu agir, buscando um outro fornecedor. Aproveitar significa levar vantagem da oportunidade. Mas o risco dessa questão não é uma oportunidade e sim uma ameaça. Por isso essa alternativa está incorreta. Transferir significa que o impacto do risco é transferido para outra parte (pessoa ou organização). Essa alternativa também não se aplica a presente questão. Evitar um risco implica em alterar as ações planejadas quando o risco é potencialmente de grande impacto para o projeto. Esse foi o caso. O fornecedor que costumava atrasar na entrega de produtos foi substituído por outro mais confiável.

Questão 21 - O caminho crítico é:

A) O tempo necessário para concluir o projeto, completando apenas as atividades críticas

B) A sequencia de atividades indicada na estrutura analítica de riscos
C) A diferença entre a hora de término e a hora de início do projeto
D) A sequência de atividades que representa o caminho mais longo através de um projeto, que determina a menor duração possível do projeto
E) A sequência de atividades que representa o caminho mais curto através de um projeto, que determina a duração máxima possível do projeto  

Resposta: Alternativa D.

Por definição o caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto, que determina a menor duração possível de um projeto.

Questão 22 - Alguns gerentes acreditam que as pessoas não trabalham de bom grado e devem ser observadas e gerenciadas continuamente. Esses gerentes são representados na:

A) Teoria X
B) Teoria Y

C) Teoria W
D) Teoria XY
E) Teoria V

Resposta: Alternativa A.

As teorias X e Y foram desenvolvidas por Douglas McGregor na década de 1960. As teorias descrevem modelos antagônicos da força de trabalho que podem ser aplicados pelos gerentes em áreas como o gerenciamento dos recursos humanos, o comportamento organizacional, a comunicação organizacional e o desenvolvimento organizacional. Segundo a teoria X os funcionários possuem aversão ao trabalho e o encaram como um mal necessário para ganhar dinheiro. Artifícios como punição, elogios, dinheiro e coação seriam fundamentais, pois o funcionário evita responsabilidades, deseja ser dirigido e ter estabilidade/segurança.  Como resultado disto, a administração acredita que os trabalhadores precisam ser supervisionados de perto, devendo ser desenvolvidos sistemas abrangentes de controles. Por outro lado, segundo a teoria Y os funcionários encaram o trabalho como algo natural, são esforçadas e gostam de ter o que fazer. A teoria Y parte do pressuposto que o ser humano não é preguiçoso e a empresa deve dar as condições adequadas e necessárias para o funcionário trabalhar plenamente. As pessoas são competentes e criativas, gostam de assumir responsabilidades, possuem autogestão e têm suas recompensas não baseadas apenas no dinheiro, mas no reconhecimento e na possibilidade de ascensão dentro da organização. 

Questão 23 - O custo de um consultor é de $25,00 por hora. Dois consultores trabalhando por 10 horas custarão $500,00. Este é um exemplo de:
A) Estimativa analógica
B) Estimativa paramétrica
C) Estimativa de três pontos

D) Estimativa incorreta
E) Estimativa ascendente

Resposta: Alternativa B.

A estimativa paramétrica usa relações estatísticas para estimar custo e duração de atividades com base em dados históricos do projeto. Se, por exemplo, de acordo com dados obtidos em vários projetos anteriores (portanto, dados históricos), um pintor consegue pintar dez metros quadrado de parede por dia, estima-se que em cinco dias de trabalho esse pintor pintará cinquenta metros quadrados de parede. 

Questão 24 – O salário de funcionários em tempo integral e o custo de hardware comprado especialmente para o seu projeto deve ser contabilizado como:

A) Custos diretos
B) Custos indiretos
C) Custos do projeto

D) Despesas diretas
E) Despesas indiretas

Resposta: Alternativa A.

O custo nada mais é do que o gasto direto ou indireto usado para a produção de um produto, prestação de um serviço ou execução de um projeto. Portanto, os custos diretos de um projeto são aqueles diretamente atribuíveis ao trabalho do projeto. Já os custos indiretos do projeto precisam de rateio entre vários projetos em execução.

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Jornalismo Luta pela Sobrevivência na Era Pós-Verdade

Vivemos na era da pós-verdade. Segundo a definição dos dicionários Oxford, pós-verdade ('post-truth' em inglês) é um adjetivo que faz referência a "circunstâncias em que os fatos objetivos têm menos influência na formação da opinião pública do que os apelos emocionais e as opiniões pessoais".

 

“A mídia está em apuros. O modelo de negócios impulsionado pela publicidade está à beira do colapso. A confiança na imprensa está no ponto mais baixo de todos os tempos. E agora essas duas grandes preocupações se juntaram a uma crise existencial ainda maior. Em uma era do pós-fato de notícias falsas e bolhas de filtro, em que o público escolhe as informações e fontes que combinam com seus próprios preconceitos e descarta o resto, a mídia parece ter perdido seu poder de moldar a opinião pública.

Vale a pena lembrar, porém, que a cerca 30 anos atrás, as pessoas estavam preocupadas que a imprensa tinha muito poder. Em 1988, Edward Herman e Noam Chomsky publicaram um livro chamado Manufacturing Consent (Fabricando o Consenso), que argumentava que a mídia dos EUA colocava uma camisa de força na discussão nacional. A notícia, eles argumentavam, era determinada por um punhado de corporações de mídia capazes de atingir o público em massa - uma enorme barreira de entrada que mantinha as vozes pequenas e independentes fora da conversa.

O modelo de negócios das corporações dependia de anunciantes de abrangência nacional, que tendiam a não apoiar publicações ou histórias que consideravam polêmicas ou desagradáveis. E os jornalistas contavam com a colaboração de fontes de alto nível, em uma relação simbiótica que impediria a imprensa de distorcer a notícia ou fazê-la tendenciosa. Assim fazendo, a matéria-prima da notícia deveria passar por filtros sucessivos, deixando apenas o resíduo purificado apto para ser impresso. Herman e Chomsky mostraram que o resultado, ao contrário do que o público poderia esperar, foi a construção de um falso consenso nacional, que ignorou fatos, vozes e ideias periféricas.

Nessas três décadas, desde que Herman e Chomsky nivelaram sua crítica, quase todos os aspectos da indústria de notícias mudou. A publicidade com marcas de abrangência nacional deu lugar a trocas automatizadas que colocam anúncios em milhares de sites, independentemente do seu conteúdo. Os políticos já não precisam confiar em jornalistas para chegar ao seu público, uma vez que podem falar com os eleitores diretamente no Twitter. De fato, a capacidade de alcançar uma audiência nacional agora pertence a todos. Não há nada que impeça que ideias e argumentos marginais entrem na corrente sanguínea informacional - e nada que os impeça de se espalhar”.

Trecho de matéria da revista Wired, de fevereiro de 2017 (tradução livre). Para ler a matéria completa no site da revista Wired clique aqui.

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Fonte: HERMAN, E. S., CHOMSKY, N. Manufacturing Consent: The Political Economy of the Mass Media. New York: Pantheon books, 1988.

Neste trabalho pioneiro os autores mostram que, ao contrário de sua imagem usual como imparciais e obstinados na busca pela verdade e defesa da justiça, os meios de comunicação defendem as agendas econômicas, sociais e políticas dos grupos privilegiados que dominam a sociedade doméstica, o Estado e a ordem global.

Edward S. Herman é Professor Emérito de Finanças na Wharton School of the University of Pennsylvania.

Noam Chomsky é Professor do Departamento de Linguística e Filosofia na Massachusetts Institute of Technology.

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Mais Lições Aprendidas

Em matéria publicada na revista PM Network, de fevereiro de 2017, foram destacadas várias situações de projeto e as lições aprendidas em cada uma delas. Aqui, vamos apresentar um resumo do que foi tratado na matéria mencionada.

Scope creep: é o termo utilizado para definir alterações no escopo em um projeto, de forma incontrolável, ou seja, sem que se tenha feito qualquer análise relacionada aos impactos que tais mudanças podem provocar no projeto.

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Problema: Redução no grau de apoio ou em perda de apoio da liderança senior da empresa para o projeto.

Lição aprendida: Compreender que o apoio da liderança senior poderá não permanecer constante durante todo o projeto. A liderança senior deve ser regularmente monitorada.

Problema: Falha na identificação completa das partes interessadas no projeto. Por causa dessa identificação incompleta, não foi possível conhecer todas as partes interessadas antes de iniciar o projeto. O grupo de stakeholders não identificado tinha até poder para encerrar o projeto.

Lição aprendida: É preciso conhecer todas as partes interessadas. Mesmo que você considere que todas as partes interessadas foram identificadas, verifique mais uma vez! 

Problema: Ter membros na equipe de projeto que não são apropriados ou adequados (não são os recursos corretos) para executar as atividades para as quais estão alocados. O gerente de projetos precisa corrigir uma escolha errada.

Lição aprendida: Se alguém não pode (por falta de competência, por falta de habilidade ou por ter uma atitude inadequada) executar a tarefa para a qual foi designado no projeto, deve ser afastado/substituído da equipe. 

Problema: O profissional que compartilhou esse problema tinha sido indicado como gerente de um projeto já iniciado, acima do orçamento e significativamente atrasado. Ele descobriu que o plano de riscos estava incorreto. Uma nova avaliação de riscos foi feita, gerando um plano atualizado que todos no projeto passaram a seguir.

Lição aprendida: O plano de riscos correto e atualizado é fundamental e deve ser seguido pela equipe do projeto, mesmo que isso exija um esforço adicional. 

Problema: Conflitos entre stakeholders importantes que podem impactar o apoio ao projeto. O profissional que compartilhou essa experiência reportou que foi ingênuo ao expor falhas (reais e existentes) que encontrou em duas áreas da empresa (Marketing e Tecnologia), durante uma reunião em que os principais gestores dessas áreas estavam presentes, junto com o CEO (presidente da empresa). Esses gestores mentiram descaradamente, negando os problemas apontados pelo gerente de projetos. O ser humano é complicado!

Lição aprendida: Essa experiência ruim acabou ensinando ao gerente de projetos que ele (ou ela) deve dedicar muito mais atenção para entender os verdadeiros desejos e conexões emocionais dos stakeholders mais importantes.  Além disso, é necessário ficar perto dos patrocinadores e partes interessadas, comunicando descobertas regularmente, ao invés de passar vergonha em público ao divulgar algo que é embaraçoso. 

Problema: O profissional que compartilhou esse problema estava envolvido em fazer a transformação ágil em uma organização. Ele reportou várias dificuldades como, por exemplo, notar que as pessoas envolvidas não estavam realmente prontas para a mudança, pois não haviam advertências e punições caso alguém não seguisse as regras previamente definidas para que a empresa se tornasse ágil e, além disso, havia falta de recursos com experiência em abordagens ágeis.

Lição aprendida: A transição para ágil significa começar com pequenos passos, mas estar disposto a mudar o que for necessário. Um gerente de projetos com experiência em abordagens ágeis foi alocado ao projeto e isso resolveu a situação. 

Compartilhe você também, na área de comentários, a sua lição aprendida. Bem, é isso aí! Até a próxima.

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Momento da Verdade: Capacidade para Reconhecer as Próprias Falhas

A escritora norte-americana Richelle E. Goodrich tem uma frase muito interessante sobre aprender com os próprios erros que é a seguinte: “Muitas vezes o que percebemos como um erro ou fracasso é realmente um dom. E, eventualmente, descobrimos que as lições aprendidas com essa experiência desanimadora provam ser de grande valor”.

Agora, vamos refletir um pouco mais sobre isso. Uma habilidade do gerente de projetos que é essencial, embora não seja ensinada no curso de PMP ou de qualquer outra certificação, é a capacidade de reconhecer e gerenciar o fracasso. É preciso saber enfrentar as situações que não dão certo e ter a coragem de reconhecer as próprias falhas. 

3 Estorinhas para reflexão:

Lá pelos anos 1980 eu tinha um amigo que jogava futebol muito bem. Sem ele o nosso time não ganhava de ninguém. Esse amigo costumava se encontrar com uma mulher da noite quase todos os finais de semana. Assim, no escuro da casa noturna ela era uma beleza e os dois até que formavam um belo casal. Um domingo de manhã, tivemos que bater na porta da casa dela para chamar esse meu amigo pro jogo daquele final de semana. Ele veio, meio a contra gosto e com um sorriso de fazer inveja, mas nós vimos que ela não era assim tão formosa, de cara lavada e sem toda aquela maquiagem. No jogo, nosso amigo marcou o gol da vitória.

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Em 1985, trabalhei em uma grande indústria nacional que tinha um contrato para fornecimento mensal de 10 trucks ferroviários do qual obtinha um faturamento bastante significativo. Cara truck ferroviário era composto por um conjunto de rodas, sapatas de freio, rolamentos, molas, eixos, cilindros de freio, barras estabilizadoras entre outras peças. Eles montavam esses conjuntos simplesmente espalhando todas as peças no chão e depois contanto manualmente cada uma delas. Eu passava na área de montagem e ficava olhando a peãozada ali, no chão da fábrica, contanto aquele monte de componentes, manualmente, um por um, para garantir que não faltasse um único parafuso sequer. Somente quando não faltava mais nada o trabalho de montagem era iniciado. Isso fazia a montagem iniciar tarde e, em consequência, levar muito mais tempo do que o necessário. Foi um tempo de proteção da indústria nacional que, como não era incomodada pela concorrência, vivia em plena zona de conforto. Mudar pra que? Olhando com os olhos de hoje eu diria que eles poderiam ter mudado o jeito de trabalhar para ganhar mais velocidade e eficiência, e consequentemente, aumentar sua lucratividade. Mas, não mudaram absolutamente nada! Até o fechamento daquela unidade fabril eles continuaram trabalhando sempre do mesmo jeito ineficiente. Não houve tempo e nem motivação para pensar sobre mudanças!

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Um jornal de grande circulação noticiou que após quatro horas de negociação, um homem que ameaçava explodir uma bomba em seu poder, decidiu entregar-se a polícia. Tudo isso ocorreu durante uma prova da OAB (Ordem dos Advogados do Brasil) em Salvador. De acordo com o comandante do BOPE (Batalhão de Operações Policiais Especiais) não foram encontrados explosivos ou armas de fogo com o rapaz. Antes de fazer o exame ele anunciou que carregava uma bomba e ameaçou explodir a faculdade. Tudo não passou de um blefe. Segundo testemunhas, o rapaz justificou a ameaça afirmando que tinha sido reprovado 18 vezes no exame.

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Apenas uma das três estorinhas acima é falsa. As outras duas são absolutamente verdadeiras. Envie seu comentário e nos diga qual é, na sua opinião, a estorinha falsa. Dito isso, vamos continuar com o tema desse post!

A capacidade de identificar suas falhas, de analisar e compreender as causas e usar essa experiência como ferramenta de apoio que auxilia a encontrar e trilhar o caminho do sucesso é algo realmente muito raro, mas, muito importante e necessário.

Ao reconhecer uma falha pessoal, o gerente de projetos precisa ser capaz de dizer: "Eu estava errado! Isso que eu fiz, foi mal feito! Eu reconheço que errei e vou tentar melhorar na próxima vez". Sim, é apenas um começo, mas já é um bom começo! Aceitar a realidade é o primeiro passo para compreender, sem artifícios, maquiagem ou desculpas, o que estava errado e, muitas vezes, continua errado. A partir desse ponto será possível buscar soluções que possam fazer as coisas melhorarem. Isso vale para muitas situações, empresas e projetos!

Um velho provérbio chinês diz o seguinte: "Os sábios aprendem com os erros dos outros, os tolos com os próprios erros e os idiotas não aprendem nunca." Bem, é isso aí. Até a próxima.

O Guia BABOK (Business Analysis Body Of Knowledge)

O IIBA – International Institute of Business Analysis é uma associação com sede em Toronto no Canadá, que tem o objetivo de facilitar o trabalho dos profissionais que atuam na área de análise de negócios, como definido no próprio site dessa organização.

A organização do IIBA é semelhante ao modelo do PMI, com “chapters” (que são escritórios da organização) em diversas partes do planeta. No Brasil, até a presente data, o IIBA.BR possui os “chapters” de Brasília, São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre, Curitiba, Minas Gerais e Pernambuco.  

Do mesmo modo que o PMI tem o guia PMBOK (corpo de conhecimento do gerenciamento de projetos), o IIBA tem o guia BABOK (corpo de conhecimento da análise de negócios).

Segundo o IIBA a análise de negócios é a prática de permitir mudanças em um contexto organizacional, definindo necessidades e recomendando soluções que entregam valor aos stakeholders. O conjunto de tarefas e técnicas que são usadas para realizar a análise de negócios está definido no guia BABOK.

Além do analista de negócios a análise de negócios pode ser feita por profissionais de diferentes áreas como, por exemplo, o consultor de negócios, o gerente de produtos, o engenheiro de requisitos e o gerente de projetos. Além disso, a análise de negócios pode interagir com áreas como finanças, desenvolvimento de produto e garantia da qualidade.

Os analistas de negócios trabalham em todos os níveis de uma organização e podem estar envolvidos em tudo, desde a definição da estratégia até a criação da arquitetura corporativa, assumindo um papel de liderança definindo as metas e requisitos para programas e projetos ou apoiando a melhoria contínua em sua tecnologia e processos.

O guia BABOK, na sua versão  2.0, trabalha com 3 conceitos-chave (domínios, soluções e requisitos) e 7 áreas de conhecimento. A seguir faremos um resumo de cada um desses conceitos e áreas de conhecimento.

Conceitos-Chave

Domínios – um domínio é uma área submetida à análise.

Soluções – uma solução é um conjunto de mudanças no estado atual da organização que são feitas com o intuito de permitir que ela atenda a uma necessidade de negócio, resolva um problema ou se beneficie de uma oportunidade.

Requisitos – um requisito é uma condição ou capacidade que deve ser alcançada ou possuída para resolver um problema ou alcançar um objetivo.

Áreas de Conhecimento

Planejamento e monitoramento da análise de negócios – descreve como os analistas de negócios determinam quais atividades são necessárias para que se execute a análise de negócios. Inclui a identificação das partes interessadas, a seleção de técnicas de análise de negócios, o processo que será utilizado para o gerenciamento de requisitos e como avaliar o progresso do trabalho.

Elicitação – descreve como os analistas de negócio trabalham com as partes interessadas para identificar e compreender suas necessidades.

Gerenciamento e comunicação dos requisitos – descreve como os requisitos são comunicados às partes interessadas e como os analistas de negócio gerenciam conflitos, questões e mudanças no intuito de garantir que as partes interessadas e a equipe do projeto permaneçam de acordo a respeito do escopo da solução.

Análise corporativa – descreve a definição e análise do problema, desenvolvimento do business case, estudos de viabilidade e a definição do escopo da solução.

Análise de requisitos – descreve como os analistas de negócio priorizam e progressivamente elaboram os requisitos das partes interessadas e da solução, no intuito de permitir que a equipe do projeto implemente a solução que irá atender as necessidades da organização patrocinadora e das partes interessadas.

Avaliação e validação da solução – descreve como os analistas de negócio avaliam as soluções propostas para determinar qual solução se encaixa melhor nas necessidades do negócio, identificando lacunas e falhas, e determinando soluções provisórias e/ou mudanças.

Competências fundamentais – descrevem os comportamentos, conhecimentos e outras características que apoiam o desempenho efetivo da análise de negócios.

Para mais detalhes é possível acessar gratuitamente o guia BABOK, versão 2.0, em português, clicando aqui. Embora a versão mais atual do guia BABOK seja a versão 3, recomendo a todos que se interessam pelo assunto que acessem a versão 2.0 (gratuita). Não há nada a perder e muito a ganhar! O guia BABOK - versão 3 pode ser baixado gratuitamente através do site do IIBA apenas por membros associados. Bem, é isso aí! Até a próxima.