Lição de Casa (Parte 8) – Com Solução

Mais uma vez recomendo que você tente resolver os exercícios de fixação sobre gerenciamento de projeto. Isso o ajudará a sistematizar seu aprendizado e aprofundar seus conhecimentos. Boa sorte!

 

A frase acima é de Leonardo da Vinci.

 

Questão 16 – Durante a reunião de progresso do projeto o gerente informa que, com base em cálculos recentes, o projeto mostrava um IDC de 1,4 e um IDP de 0,81. Tendo isso em mente, o que mais preocupa a equipe do projeto?

A) Atraso no cronograma.

B) Perda de recursos.

C) Estouro no orçamento.

D) Surgimento de conflitos.

E) Degradação da qualidade. 

Solução: O IDC de 1,4 indica que o projeto está ganhando $1,40 por cada $1,00 que foi investido no mesmo. O IDP de 0,81 mostra que o projeto avança apenas 81% da taxa inicialmente planejada ou, em outras palavras, que o projeto está atrasado. A alternativa A é a correta.

IDP = índice de desempenho de prazos (ou SPI = Schedule Performance Index)
IDC = índice de desempenho de custo (ou CPI = Cost Performance Index) 

Questão 17 – A ferramenta que auxilia a concentrar a atenção nas questões mais críticas e priorizar as causas possíveis de um problema é o:

A) Histograma.

B) Check list.

C) Fluxograma.

D) Gráfico de controle.

E) Diagrama de Pareto. 

Solução: O histograma exibe dados na forma de barras ou colunas e ajuda a identificar os problemas com os quais vale a pena lidar. O check list é uma lista de verificação usada para rastrear dados com problemas de qualidade. O fluxograma mostra como um processo ou sistema flui do início ao fim, como os elementos se relacionam e os seus caminhos alternativos. O gráfico de controle mostra se os dados estão dentro de limites inferior e superior pré-definidos. O diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena dos mais frequentes para os menos frequentes e auxilia a priorizar as causas prováveis de um problema. A alternativa E é a correta.

Questão 18 – Devido a sua importância, o trabalho relacionado à operação e manutenção contínua deveria:

A) Ter uma fase separada no ciclo de vida do projeto.

B) Ser executado durante o encerramento do projeto.

C) Ser executado durante a iniciação do projeto.

D) Simplesmente ser visto não como parte de um projeto.

E) Simplesmente ser visto como parte de um projeto.

Solução: Os projetos são temporários e não rotineiros, gerando produtos, serviços ou resultados únicos. O trabalho apresentado é contínuo e repetitivo, não sendo portanto, um projeto ou parte de um projeto. A alternativa correta é a D.

Perfis de Liderança do Gerente de Projetos

Acredita-se que o trabalho do gerente de projetos tem se tornado cada vez mais importante para as organizações em todo o planeta. Por um lado, isso é facilmente confirmado pela constatação nos últimos anos da existência de uma enorme quantidade de projetos, como resultado da necessidade de implantar mudanças que façam as organizações melhorar e ser mais competitivas.

 

 

Por outro lado, por mais ambíguo que possa parecer, há ainda um clima de descontentamento com os líderes nas organizações. Sim, mas o que isso tem a ver com o trabalho dos gerentes de projeto? Bem, afinal de contas, os gerentes de projetos fazem seu trabalho liderando pessoas e esse descontentamento também os atinge. O gerente de projetos precisa liderar. Mas, uma pergunta pode surgir nesse momento de reflexão: - Liderar, como?

De acordo com a pesquisa State of Leadership Development 2015 (Estado do Desenvolvimento de Lideranças 2015), da Brandon Hall Group, muitas organizações estão ficando para trás nos seus esforços para desenvolver os lideres de amanhã! Essa pesquisa mostra que:

·         71% das organizações dizem os seus líderes não estão prontos para levar a organização para o futuro;

·         36% dizem que as suas práticas de desenvolvimento de lideranças estão abaixo da média ou são deficientes;

·         10% acham que os seus esforços para construir lideranças apoiam os seus objetivos de negócios.

A capacidade de liderança do gerente de projetos é absolutamente fundamental, lembrando que as competências de liderança constituem um dos pilares do triângulo de talento do PMI. Segundo o PMI, as competências de liderança incluem conhecer e saber usar o “brainstorming”, o “coaching” e o “mentoring”, o gerenciamento de conflitos, a inteligência emocional, a influência, o ouvir ativamente, a negociação, a resolução de problemas e a construção de equipes.

E quanto ao seu gerente de projetos, seria ele (ou ela) bom naquilo que faz?  Para saber isso, você pode fazer algumas perguntas e analisar as respostas. Construa um questionário de perguntas e submeta aos subordinados diretos do seu gerente de projetos. Inclua também, como respondentes, os colaboradores da organização no mesmo nível hierárquico, dando preferência para as pessoas que tem relação profissional com o seu gerente. Finalmente, não deixe de aplicar o seu questionário ao próprio gerente de projetos, para ver o que ele pensa à respeito de si mesmo. O questionário deve ser claro e objetivo, podendo ser preenchido através de uma entrevista pessoal com cada respondente ou, simplesmente, disponibilizado na Internet, através de websites com essa finalidade como, por exemplo, o Survey Monkey. Os passos necessários para carregar uma pesquisa no Survey Monkey podem ser encontrados no post Coletando Dados para o seu TCC – Parte 2.

Então, para conhecer o seu gerente de projetos mais de perto procure saber o seguinte:

O seu gerente sabe qual é o papel dele no projeto? Como ele (ela) lidera e trabalha com a equipe? Ele (ela) atua também, de alguma maneira, como coach ou mentor?

O seu gerente trabalha para remover obstáculos que atrapalham o trabalho da equipe? Ele (ela) é alguém que luta pela equipe?

Quando o seu gerente precisa tomar decisões duras e não populares, ele (ela) faz isso de forma justa, mantendo o respeito de todos os envolvidos? Ou ele, simplesmente, toma as decisões sem consultar a equipe?

O seu gerente sabe reconhecer os pontos fortes de cada um e aproveitar ao máximo o melhor de cada colaborador?

Nesse processo de receber o melhor de cada um, há o caminho de volta que significa a ação do gerente de promover o reconhecimento dos colaboradores com benefícios tangíveis (como, por exemplo, bônus e aumento salarial) e intangíveis (como, por exemplo, oportunidades de crescimento profissional e atuar em novos desafios). O seu gerente é bom para fazer isso ou conseguir que isso seja feito pela organização para os membros da equipe?

O seu gerente incentiva o trabalho dos colaboradores? Ou apenas pressiona com prazos e ameaças?

O seu gerente encoraja os colaboradores para o sucesso? Ou apenas se preocupa com o próprio sucesso?

Quando um colaborador comete um erro o foco do seu gerente é encontrar e punir o culpado ou em encontrar a fonte do problema, suas causas principais e discutir formas que evitem que esse erro se repita no futuro?

Quando há alguém na equipe que sabe mais do que o seu gerente, em uma área particular do conhecimento, o comportamento do seu gerente é esconder esse fato (reduzindo as oportunidades desse colaborador, por insegurança e choque de ego) ou é de celebrar esse fato (divulgando que o alto desempenho do colaborador é vital para o sucesso de toda a equipe e que outros deveriam buscar ser tão bons quanto esse colaborador)?

O seu gerente sabe delegar? Ou ele (ela) é do tipo gerente gargalo e tudo que deveria acontecer, antes de realmente acontecer, precisa passar por ele (ela)?

Além disso, como você define o perfil do seu gerente na maior parte do tempo? Autocrático, poder compartilhado, decisões por consenso, a organização em primeiro lugar, a pessoa certa no lugar certo, capacitar o crescimento, liderança pelo exemplo ou paternal? Abaixo estão apresentadas descrições resumidas de cada perfil típico, embora certos indivíduos apresentem comportamentos que podem se encaixar em mais de um perfil. 

Autocrático - Ele (ou ela) é quem detêm o poder e toma todas as decisões. É um centralizador que, geralmente, tem grande dificuldade em aceitar a opinião dos outros, especialmente se essa opinião é diferente ou entra em conflito com a opinião do gerente. Esse é alguém que segue o princípio do “manda quem pode e obedece quem tem juízo”.

Poder compartilhado - Ele (ou ela) prefere compartilhar o poder e entende que a liderança funciona melhor de forma descentralizada. Ele (ou ela) é do tipo que identifica os líderes da equipe e lhes dá autoridade, embora exija sempre ser mantido informado. Ele (ou ela) prefere se envolver apenas em aspectos cruciais do projeto ou em áreas onde existam lacunas de conhecimento, trabalhando com um mínimo de interferência e seguindo a máxima do “deixar as coisas acontecerem e o projeto fluir”.

Decisões por consenso - Prefere liderar com base no consenso em um ambiente democrático. Isto significa a solução de problemas e tomada de decisões com base no acordo do grupo. Ao usar essa abordagem, é essencial dar uma atenção especial aos que ficam em minoria, que podem influenciar negativamente a comunidade do projeto. É preciso garantir que, mesmo que possam não concordar com a decisão, eles a apoiem e se comprometam com a entrega.

A organização em primeiro lugar – Esse é um líder que coloca a organização em primeiro lugar e a equipe vem em segundo lugar. O modelo mental desse líder funciona assim: "Se servirmos bem a nossa organização, o nosso sucesso será consequência". Um colaborador que adia suas férias para terminar uma atividade do projeto ganha pontos com esse tipo de líder.  

A pessoa certa no lugar certo – Esse líder é capaz de colocar as pessoas certas, na situação certa e no momento certo — e assim todos podem contribuir nas áreas em que são mais fortes. Isto requer a capacidade de identificar e diagnosticar problemas rapidamente, identificando o tipo de problema e o tipo de pessoa ou pessoas necessárias para lidar com o problema identificado.

Capacitar o crescimento – Esse líder usa sua posição de liderança para dar à equipe a oportunidade de crescer e brilhar. Sua frase preferida é “tente novamente, você pode”.

Liderança pelo exemplo - Esse é o líder que dá o exemplo, fazendo questão de se manter organizado e demonstrar uma postura ética no trabalho. Um líder que mantém uma atitude positiva e, ao mesmo tempo, incentiva a equipe no alcance do sucesso e a acreditar ser possível alcançar os objetivos do projeto.

Paternal – É um líder que coloca a necessidade das pessoas em primeiro lugar, e é capaz de construir uma equipe voltada aos relacionamentos. É muito bom em resolver conflitos internos.

Essas são algumas características que podem ajudar a montar o perfil de um profissional que atue na posição de gerente de projetos. Bem, é isso aí! Até a próxima.

Vencedor do Prêmio PMI 2016

 

Vencedor do Prêmio PMI 2016: National Synchrotron Light Source II.

Onde foi instalado: No Laboratório Nacional de Brookhaven, Upton, Nova York, EUA, ligado ao DOE (Department of Energy) Departamento de Energia dos Estados Unidos da America.  

Duração do projeto: 10 anos.  

Custo do projeto: US$912 milhões.  

 

 

O que é: O microscópio de fótons mais poderoso do mundo, capaz de gerar luz acelerando um feixe de elétrons em torno de um grande anel.   

Foi construído um anel de armazenamento com uma circunferência de 792 metros que usa 826 grandes ímãs para impulsionar os elétrons ao longo de um trajeto circular. Em um segundo, cada elétron dá a volta no anel cerca de 375.000 vezes — viajando a mais de 99% da velocidade da luz com quase nenhuma vibração. A luz fica cada vez mais brilhante à medida que os elétrons aumentam a sua velocidade, e são empacotados com maior firmeza. Mas para que os cientistas consigam ver os materiais em escala nanométrica, o feixe de elétrons também deve ser incrivelmente estável — vibrando não mais que 25 nanômetros em qualquer direção. E isso é 1.000 vezes menor que o diâmetro de um fio de cabelo humano.  

Benefícios: Realizar pesquisas sobre armazenamento de alta capacidade e materiais supercondutores que podem transformar a maneira como se produz e consome energia. Aprofundar o conhecimento de materiais em nanoescala. Em resumo, o aparelho gera raios X que permitem aos cientistas ver como, por exemplo, baterias ou células de combustível se comportam em nível nano durante a operação em condições reais. Essa pesquisa pode fomentar inovações globais para a saúde e energia. 

Fonte: Revista PMNetwork, outubro de 2016, volume 30, número 10.

+9 Sugestões de Temas para o TCC do curso MBA em Gestão de Projetos

Mesmo sabendo que o tema a ser tratado no TCC (Trabalho de Conclusão de Curso) de um curso MBA em Gestão de Projetos deve ser diretamente relacionado ao trabalho do gerente de projetos ou ser relevante para o gerenciamento de projetos, muitos estudantes ainda têm dúvidas sobre qual tema escolher. Eu recebo perguntas sobre isso quase todos os dias, enviadas por meus alunos e alunas na instituição de ensino que atuo como professor tutor e orientador de TCC. Da mesma forma, alunos de outras instituições, leitores do blog, me enviam perguntas sobre o mesmo assunto. Por conta dessa dificuldade, desenvolvi uma estrutura básica sobre como obter informações úteis e que possam ser aproveitadas para um artigo de TCC, que gostaria agora de compartilhar.

 

Notei que muitos estudantes estão trabalhando em organizações que fazem projetos. Alguns desses são projetos internos, destinados a implementar mudanças na estrutura organizacional, ou para implantação de um novo sistema, ou no mapeamento de um processo, ou para atender qualquer outra necessidade da organização. Há também os projetos destinados à clientes externos, que compraram alguma coisa e o projeto faz parte do negócio fechado entre essa empresa fornecedora e esse cliente comprador. Esses estudantes estão lá, ou participando de alguma forma do projeto como, por exemplo, executando alguma atividade (portanto, mais próximos da equipe do projeto) ou apenas acompanhando de longe (sem envolvimento direto).

Muitas vezes o projeto acontece e o estudante não sabe o que deve observar, onde procurar, que perguntas fazer e o que deve aproveitar dessa experiência para o seu TCC. O estudante olha para lugares de onde não há muita coisa a ser coletada para o seu artigo de TCC. Na maior parte das vezes são coisas importantes para o projeto, mas não para o gerenciamento do projeto. 

Se o estudante faz parte da equipe executora de atividades, só pensa na atividade que desempenha como se isso bastasse. Quem executa costuma propor como tema do TCC descrever o que ele (ou ela) faz no projeto. Seria como, falando por exagero, se o pedreiro estivesse propondo como tema do seu TCC descrever como os tijolos são assentados. Ou, também, como se o programador estivesse propondo como tema do seu TCC descrever como os códigos do programa são escritos. Ou, também, como se o pintor estivesse propondo como tema do seu TCC descrever como as paredes são pintadas. Ou, ainda, como o engenheiro estivesse propondo como tema do seu TCC descrever como os cálculos estruturais são feitos. Exemplos como esse podem encher várias páginas e é evidente que nessa altura do texto considero que me fiz entender. 

Ou, em outra medida, o estudante fica tão empolgado com os benefícios que o projeto consegue trazer para a organização que afirma que “esse é um projeto de redução de custos e melhoria da qualidade”. Ou ainda é comum ouvir que “esse é um projeto de promoção da sustentabilidade”.  Sim, entendo muito bem, isso tudo é muito importante. Mas o que o projeto faz ou fez de fato? Não se faz uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto) com a informação dos benefícios de um projeto. É necessário entrar nos detalhes das entregas e pacotes de trabalho que serão efetivamente executados. Essa é outra coisa óbvia que, geralmente, costuma ser esquecida.

Então, o que devemos observar em um projeto? Devemos observar os aspectos importantes relacionados ao tema escolhido para o TCC. Esses são aspectos relacionados ao trabalho do gerente de projetos. São situações corriqueiras, com as quais o gerente de projetos precisa lidar. Mais detalhes são apresentados nos exemplos em destaque.

Onde devemos procurar? O lugar certo é onde está a equipe do projeto, lembrando que um projeto é feito por pessoas. Assim, uma boa conversa com os profissionais que participam ou participaram do projeto é um excelente ponto de partida. É evidente que entrevistar também o gerente de projetos é altamente recomendado.

Que perguntas devemos fazer? Devemos formular perguntas que nos permitam descobrir a verdade sobre o que aconteceu no projeto, relacionado ao tema escolhido para o artigo do TCC. 

É de fundamental importância a compreensão de que precisamos nos comportar como verdadeiros pesquisadores, investigando a realidade pura dos fatos do projeto, ao invés de buscar uma confirmação tendenciosa sobre aquilo que nós mesmos achamos ser correto. 

Abaixo serão apresentados alguns exemplos que se referem ao projeto P1, um nome encontrado ao acaso, que pode ser qualquer projeto que esteja sendo estudado. O projeto em si não é o foco do artigo do TCC, embora seja necessário apresentá-lo em linhas gerais, para que o leitor entenda sobre o que se está falando. O que interessa aqui é explorar os elementos do gerenciamento de projetos ligados ao tema escolhido, bem como as situações que demandam ou demandaram a intervenção, o esforço e o trabalho do gerente de projetos. 

E como seria uma estrutura de capítulos para um artigo de TCC que obtivesse tais informações? Essa estrutura seria a seguinte:

Resumo

Abstract (versão para o inglês do Resumo)

1-Introdução

2-Fundamentação Teórica

Aqui o aluno descreve resumidamente os conceitos mais importantes sobre o tema que escolheu para o seu artigo de TCC.

3- O Projeto P1

Aqui o aluno descreve resumidamente o que é o projeto P1, para que serve e principais benefícios.

4- Título do tema escolhido (ver os exemplos de 1 à 9)

Aqui o aluno explora o tema descrevendo os elementos do gerenciamento de projetos e as situações que demandam ou demandaram o trabalho do gerente de projetos. Essa é a parte mais importante do artigo de TCC.

5- Considerações Finais

Aqui o aluno descreve suas conclusões e descobertas.

6- Referências Bibliográficas
......................................

Muito bem! Dito isso, vejamos agora como tudo se encaixa com alguns exemplos de temas de TCC para o curso MBA em Gestão de Projetos.

1)- Um Estudo sobre a Gestão da Equipe no Projeto P1

Elementos do gerenciamento de projetos: Devemos obter a descrição de cargo dos membros da equipe do projeto e a matriz de responsabilidades (RACI).

Situações que demandam o trabalho do gerente de projetos: Devemos procurar saber como a equipe foi formada e qual foi seu maior desafio, como foi o trabalho e o grau de cooperação, como a equipe comunicou a execução das entregas, como eram as reuniões, se ocorreram conflitos dentro da equipe, conflitos com os membros da direção da empresa, conflitos com os fornecedores ou conflitos com os clientes, e como tudo isso foi resolvido pelo gerente de projetos. Que lições a equipe aprendeu trabalhando no projeto?

2)- Estilos de Liderança do Gestor no Projeto P1

Elementos do gerenciamento de projetos: Devemos obter o perfil de liderança do gerente do projeto.

Situações que demandam o trabalho do gerente de projetos: Como o líder trabalhou com a equipe no decorrer do projeto, se houve diferenças no tratamento (relacionamento interpessoal) dependendo da formação e experiência de cada membro da equipe ou se o tratamento era igual para todos, se houve impactos no trabalho da equipe em função do comportamento do líder, como foi o comportamento do líder em momentos de pressão interna e com os clientes, se o líder pode receber créditos pelos resultados alcançados ou pela falta deles e por que.

3)- Estudo sobre a Elaboração e Controle do Cronograma no Projeto P1

Elementos do gerenciamento de projetos: Devemos obter o cronograma do projeto. Descrever a sequencia das atividades e o caminho crítico do projeto.

Situações que demandam o trabalho do gerente de projetos: Verificar que ferramenta de software foi usada para criar e controlar o cronograma, se houve atraso em alguma atividade e os motivos do atraso, se houve mudanças de escopo e como isso afetou o cronograma, se houve ocorrência de algum risco e como isso afetou o cronograma, outro motivo que tenha gerado impacto no cronograma e como o gerente de projetos tratou o problema, se o projeto foi concluído dentro do prazo previsto, ou se atrasou, quanto foi esse atraso e as principais razões desse atraso. Devemos identificar se há lições aprendidas em relação ao gerenciamento do cronograma desse projeto.

4)- O Gerenciamento do Escopo do Projeto P1

Elementos do gerenciamento de projetos: Devemos obter a EAP e o dicionário da EAP. 

Situações que demandam o trabalho do gerente de projetos: Quais as entregas mais críticas do projeto? Temos alguma entrega que necessita de fornecedores externos? Como isso impacta a gestão do escopo? Temos alguma entrega que depende de mão de obra especializada de fora da organização? Como isso impacta a gestão do escopo? Houve mudanças de escopo durante o projeto? Essas mudanças foram feitas com base em um processo integrado de mudanças? Que stakeholders internos e externos pressionaram mais para mudanças de escopo? Quais os motivos das solicitações de mudança? Quais foram os impactos no projeto (de custo, tempo, qualidade) dessas mudanças? Como o gerente de projetos tratou as mudanças no projeto? Como as mudanças de escopo afetaram o trabalho da equipe do projeto? 

5)- A Gestão dos Fornecedores no Projeto P1

Elementos do gerenciamento de projetos: Itens do escopo que foram comprados no projeto. Identificação dos principais itens, ou itens mais importantes a serem comprados. Principais critérios de seleção de fornecedores. Resumo do contrato de fornecimento com fornecedores escolhidos para os itens mais importantes. 

Situações que demandam o trabalho do gerente de projetos: Como é ou foi o desempenho do fornecedor? Houve atrasos e as razões? Houve problemas de qualidade? Os valores cobrados corresponderam às condições definidas em contrato? Houve conflitos com o fornecedor e quais os motivos? Como foram as negociações com o fornecedor? Os problemas com o fornecedor tiveram impactos no cronograma e no orçamento do projeto? Quais foram esses impactos em tempo e dinheiro? Como tudo isso foi tratado pelo gerente de projetos? Há lições aprendidas em relação à gestão dos fornecedores?

6)- As Mudanças e seu Impacto no Projeto P1

Elementos do gerenciamento de projetos: Devemos obter a EAP do projeto, o dicionário da EAP e o documento de controle integrado de mudanças.

Situações que demandam o trabalho do gerente de projetos: Devemos levantar as solicitações de mudanças no projeto e identificar as mudanças aprovadas e implementadas, bem como as mudanças rejeitadas. Que stakeholders (equipe do projeto, áreas internas da organização, fornecedores ou clientes) solicitaram mudanças? Quais os motivos e justificativas para as solicitações de mudança? Como as mudanças foram negociadas? Quais foram os impactos em tempo, custo e qualidade relacionadas à mudanças no projeto? Como as solicitações de mudanças foram comunicadas à equipe do projeto? Como as solicitações de mudança afetaram o trabalho da equipe e o resultado final do projeto?  

7)- Um Estudo do Orçamento no Projeto P1

Elementos do gerenciamento de projetos: Orçamento do projeto, cronograma do projeto, custo estimado dos pacotes de trabalho e de atividades previstos para serem gastos a medida que o projeto avança seguindo o cronograma planejado. Valores definidos no plano do projeto para reserva de contingência e reserva gerencial. Indicadores de controle de custos adotados no projeto.

Situações que demandam o trabalho do gerente de projetos: Fazer a comparação entre o valor real versus o valor planejado para cada entrega. Levantar as principais diferenças entre real e planejado, identificando as razões. Apresentar uma evolução do cálculo dos indicadores de controle de custos nas diferentes fases do cronograma do projeto. Verificar os planos de ação do gerente de projetos para corrigir problemas no orçamento do projeto. Verificar como as reservas de contingência foram usadas. Verificar como a reserva administrativa foi usada. Há lições aprendidas em relação ao controle do orçamento do projeto?

8)- Um Estudo sobre a Comunicação no Projeto P1

Elementos do gerenciamento de projetos: Cronograma do projeto, plano de comunicação do projeto, tabela contendo o que deve ser comunicado para cada stakeholder (equipe do projeto, gestores da organização, fornecedores, clientes), como deve ser a comunicação (relatório escrito, planilha Excel, fotos, slides em Power Point, todos combinados), meio de envio/recebimento da comunicação (email, carta em papel, reunião presencial, video conferência ou através de programa de software específico), quando a comunicação deve ser feita (nos marcos do projeto indicados no cronograma, em datas previamente definidas, quando solicitado pelos diferentes stakeholders).

Situações que demandam o trabalho do gerente de projetos: Deve ser verificado se o que está ou foi estabelecido no plano de comunicação está sendo ou foi cumprido durante a execução do projeto. Se os diferentes relatórios de andamento do projeto (ajustados para cada tipo de stakeholder) estão sendo feitos pela equipe e enviados para os diferentes stakeholders, nos prazos corretos, formatos acordados e através dos meios previamente definidos. Se a informação que os clientes precisam enviar para a equipe do projeto está sendo ou foi enviada. Se a informação que os fornecedores precisam enviar para a equipe do projeto está sendo ou foi enviada. Se existem problemas de comunicação e como esses problemas afetam o projeto. Como o gerente de projetos tratou ou está tratando tudo isso. Há lições aprendidas em relação à comunicação no projeto?

9)- A Identificação e Análise Qualitativa de Riscos no Projeto P1

Elementos do gerenciamento de projetos: Devemos obter o plano de gerenciamento de riscos do projeto incluindo, no mínimo, a relação dos riscos identificados, a análise qualitativa dos riscos, com a respectiva tabela de impacto x probabilidade e, consequentemente, as ações de tratamento dos riscos identificados. Deve ser registrado se a organização que faz o projeto não tem cultura de gerenciamento de riscos e que esses elementos não estão presentes.

Situações que demandam o trabalho do gerente de projetos: Devemos verificar se e como os riscos foram monitorados durante a execução do projeto. Verificar em cada etapa do projeto quais os riscos críticos que merecem ou mereceram maior atenção. Se houve ocorrência de algum risco e que ações foram tomadas para tratar esse risco. Entender os impactos, do ponto de vista da qualidade, dos prazos e dos custos, da ocorrência desse risco no projeto. Verificar se ocorreu um risco “novo”, que não faz ou fez parte da lista de riscos inicialmente identificados e, para esse risco “novo”, compreender porque isso aconteceu. Como o gerente de projetos tratou ou está tratando tudo isso. Devemos identificar se há lições aprendidas em relação ao gerenciamento de riscos desse projeto.

Os exemplos de temas de TCC mostram que elementos (documentos, informações) precisam ser obtidos para cada tema escolhido e que perguntas devem ser feitas - para o pessoal da equipe do projeto e para o próprio gerente do projeto - objetivando aprofundar cada tema. Se o estudante conseguir as respostas para essas perguntas terá adquirido a matéria-prima necessária para elaborar o seu artigo de TCC. Bem, é isso aí! Até a próxima.

Um Vampiro Emocional na Equipe do Projeto

Não há nada de sobrenatural nos vampiros emocionais. A questão é que quando alguém é identificado como um vampiro emocional é porque existe uma clara percepção de que essa pessoa tem a tendência de drenar a energia emocional das pessoas que com ela estão em contato.

 

 

Elas fazem isso de várias formas e seu comportamento costuma simplesmente nos deixar cansados. As pessoas extremamente egocêntricas e narcisistas são típicos vampiros emocionais. Podemos incluir também nesse grupo os paranoicos com mania de perseguição. O desafio aqui é conseguir identificar tais indivíduos e isso não é simples, uma vez que essas pessoas não agem assim o tempo todo!

São características dos vampiros emocionais nos deixar exaustos, necessitar de atenção constante e sempre ter alguma crise na vida. Só isso já não é pouco. Basta imaginar o convívio com alguém assim!

Todos os vampiros emocionais sofrem de baixa autoestima, mas nem todas as pessoas com baixa autoestima são vampiros emocionais. A baixa autoestima se manifesta de formas diferentes de pessoa para pessoa, e vampiros emocionais são pessoas com um subconjunto específico de características de autoestima.

Os vampiros emocionais apresentam três características específicas simultaneamente:

·         Uma necessidade excessiva de validação e atenção dos outros;

·         A crença de que pouco ou nada do que ocorre é culpa deles;

·         A incapacidade de reconhecer os seus padrões autodestrutivos.

Necessidade excessiva de validação e atenção

As conversas com vampiros emocionais são invariavelmente dominadas por eles e elas. Como eles e elas são “incríveis”, ou como “todos querem ser como” eles e elas! Há também as conversas de “como todos os/as odeiam”. Tudo gira em torno de seus enormes e delirantes egos. Os vampiros emocionais costumam achar que são muito mais do que realmente são! A frase seguinte é um bom exemplo: 

“- Todos na equipe querem trabalhar comigo, mas eu falei para o chefe que não posso ficar perto do Carlos”.

Por um lado a ilusão de ser o melhor (“todos na equipe querem trabalhar comigo”) e, ao mesmo tempo, dizendo que isso não acontece porque a culpa é dos outros (“não posso ficar perto do Carlos”). Também pode surgir a seguinte frase durante uma conversa com esses vampiros:

“- Ninguém, na viagem do treinamento, quis ficar no grupo comigo. Elas trabalharam entre elas, porque são mais bonitas do que eu”.

Absolutamente patético  essa manifestação de que “sou uma pobrezinha vítima” que anseia por uma declaração dos colegas do tipo: “ - Coitadinha, ninguém gosta dela”. Essa necessidade excessiva para a validação e atenção é o que empurra as pessoas para longe do vampiro emocional. A constante necessidade de afirmação drena a energia e a paciência das pessoas. Os altos e baixos emocionais, os sucessos dramáticos e os fracassos, são todos muito cansativos e a maioria das pessoas não está disposta a tolerar tais comportamentos.

Crença de que pouco ou nada do que ocorre é culpa deles

A excessiva carência dos vampiros emocionais provoca reações negativas nos outros e leva as pessoas para longe deles. Mas, em vez de considerar que as pessoas responderam negativamente em relação a eles pelo que disseram ou fizeram, preferem acreditar que todos aqueles que os rodeiam são idiotas, racistas, intolerantes, rudes, frios e muitos outros adjetivos. A culpa é sempre dos outros, nunca deles.

Os vampiros emocionais não cometem erros, nunca estão errados, e seus motivos são sempre puros. As outras pessoas sempre os avaliam de forma injusta. Os vampiros emocionais não assumem qualquer responsabilidade por seu próprio comportamento, especialmente quando este leva a consequências negativas.

Incapacidade de reconhecer os seus padrões autodestrutivos

Alguém poderia pensar que um vampiro emocional acabaria por começar a detectar o padrão de comportamento em que vivem, em uma linha de raciocínio que seria a seguinte: - Certos comportamentos causam determinadas reações nas outras pessoas. Eu faço coisas que desagrada todas as outras pessoas. Como essas reações não são agradáveis, então, talvez eu devesse fazer um exame dos meus comportamentos e crenças. Afinal, a única constante no relacionamento com todos os  outros sou eu!

Isso parece óbvio, mas raramente ocorre com um vampiro emocional. Ele ou ela não é capaz de ser honesto consigo mesmo e aceitar a responsabilidade por suas ações. Eles e elas precisam de um bode expiatório, de alguém para levar a culpa. Sempre que algo dá errado, a culpa é de alguém que está contra eles. Há sempre uma conspiração contra eles, que os atinge por meio de "invencionices" como, por exemplo, a “perseguição do chefe”, a “inveja dos colegas do escritório” e, até mesmo, os “maus tratos da família”. Esse é o jogo interminável dos vampiros emocionais, o jogo de jogar a culpa nos outros. 

E aqui devemos ressaltar como isso é malígno para a equipe do projeto. Afinal, espera-se dos membros de uma equipe de projetos que assumam responsabilidades e respondam por seus erros e acertos. Isso é básico e elementar. Bem, é isso aí. Até a próxima.

Fonte: BERNSTEIN, A. J. Emotional Vampires: Dealing with People who Drain you Dry. 2^nd. Edition. USA-New York: Mc Graw-Hill, 2012.

ISBN: 978-0-07-179096-3

Disponível parcialmente em

https://www.amazon.com.br/Emotional-Vampires-Dealing-Revised-Expanded-ebook/dp/B0087OUIM6#reader_B0087OUIM6

Abordagens Ágeis nas Organizações

Na edição de agosto de 2016 da revista PM Network, citando a pesquisa “The 10th Annual State of Agile Report”, é comentado que “as abordagens ágeis foram muito além das startups – que tornaram-se um lugar comum em organizações de desenvolvimento de software de todos os tamanhos. Mas a maturidade dessas práticas varia".

 

 

 

Fonte: The 10th Annual State of Agile Report, Version One, 2016. Pesquisa realizada de julho a novembro de 2015, incluindo 3.880 entrevistados em todo o mundo e em diversos setores.