Reflexões sobre o Gerenciamento de Projetos

Vamos combinar uma coisa: gerenciar um projeto pode ser uma tarefa muito difícil. Os mais variados aspectos do gerenciamento de projetos que temos discutido aqui no blog são uma prova dessa afirmação. E, por mais incrível que possa parecer, uma quantidade enorme de líderes de projeto (a designação de cargo mais comum nas organizações, definida como uma forma de evitar a obrigação de promover um colaborador ao cargo de gerente) é lançada nessa atividade sem qualquer treinamento prévio. O pessoal começa em projetos - e com projetos - por necessidade de seus empregadores. E o treinamento, como fica? O treinamento acontece depois, quando acontece.

O indivíduo que tem pela frente esse desafio busca aprender o mais rápido possível – geralmente, por sua conta e pagando do próprio bolso - através de cursos MBA em Gestão de Projetos ou em outros treinamentos específicos sobre o assunto. Nas empresas, geralmente, o treinamento é do tipo “on-the-job”, ou seja, no peito e na raça, onde se aprende trabalhando. Cá entre nós, parece injusto, mas as coisas são como são! Alguém poderá dizer que isso não acontece em todas as organizações e que também não é justo generalizar. Bem, não estou generalizando. Se você é alguém que não foi jogado no fogo, assim meio sem saber, sem a preparação adequada, eu só posso lhe dar os parabéns. Aproveite a oportunidade. A situação que estou levantando aqui tem sido reportada por muitos autores, não só no nosso país, mas também no exterior. São aqueles colaboradores que recebem a incumbência de gerenciar um projeto e se sentem como alguém que chegou atrasado na festa e não conhece direito a música que a banda está tocando. Para esses iniciantes é bom ter em mente alguns pontos importantes que, se realmente compreendidos desde o início, facilitarão muito o trabalho desses novatos e os farão crescer mais rápido nessa profissão.  Os pontos levantados abaixo – que irão acontecer durante o ciclo de vida do projeto - são o resultado da reflexão de muitos profissionais que vivenciaram e sofreram com a mesma situação. Esses pontos são os seguintes:

1. Você precisa compreender o que é o gerenciamento de projetos. Não dá para empurrar isso com a barriga. Estude e se inteire o mais rápido possível.

2. Reconheça que haverá conflitos na equipe de projetos. Você precisa aprender a lidar com conflitos. Um conflito negativo poderá provocar atraso nas atividades do projeto, perda de qualidade e/ou estouro no orçamento. Entretanto, algumas vezes e mais raramente, um conflito poderá ser explorado como uma forma positiva de competição de ideias, com o propósito de obter o melhor de cada indivíduo em um determinado momento.

3.  Identifique os stakeholders mais importantes e saiba o que eles querem, desejam e precisam. Estabeleça uma boa comunicação com esses stakeholders.

4.  Aceite a natureza política das organizações. As organizações tem estruturas de poder que vão além do organograma oficial. Todos nós estamos sujeitos a essas estruturas sejam elas oficiais ou não.

5.  Lidere na linha de frente. As coisas no projeto não acontecem simplesmente e naturalmente. Não adianta apenas planejar e achar que tudo irá acontecer conforme o planejado. A gestão de projetos é uma atividade de corpo a corpo, olho no olho, para galgar cada centímetro e assim chegar ao topo.

6.  Compreenda o que o “sucesso” significa. Um projeto é uma ferramenta de mudança, que traz algo novo e bom para a organização. O projeto bem sucedido é aquele concluído no prazo previsto, respeitando o orçamento e com a qualidade necessária.  Mas, não é só isso. Os resultados do projeto precisam ser conhecidos e desejados pela organização. Caso contrário o sucesso do projeto poderá ser questionado, pois ninguém – ou apenas um pequeno grupo – saberá para que finalidade o projeto foi, afinal, criado. Por outro lado, não encare um projeto como um jogo de ganhar ou perder.

7.  Construa e mantenha uma equipe coesa. Os projetos são feitos por pessoas que precisam trabalhar em equipe. Isso implica em cooperação, mente aberta e confiança que o outro irá se esforçar - tanto quanto você - para fazer a parte dele. A equipe do projeto precisa ser constituída de “gente que faz”. Aquele grupo de “encostados”, “de perdidos (ainda não entenderam ou demoram demais para entender do que se trata)” e de “aproveitadores da competência alheia” deverão ser simplesmente afastados da equipe do projeto e, eventualmente, desligados da organização.

8.  Saiba cuidar bem de cada momento do projeto. O entusiasmo e o desespero são infecciosos. Assim como ter uma equipe entusiasmada será muito bom para o progresso do projeto, o oposto é verdadeiro quando os problemas se acumulam e atingem um tamanho tão grande que provocam o desespero da equipe. Uma boa comunicação associada a bons resultados, mostrando que o projeto caminha a contento, ajuda a reforçar o entusiasmo da equipe. Por outro lado, nunca descuide do plano de riscos, monitorando os chamados gatilhos de risco e agindo firmemente sempre que necessário. É sempre melhor prevenir do que remediar. Se não quer o desespero, faça de tudo para evitá-lo.

9.  Um olhar para frente vale dois olhares para trás. O tempo não para e você não pode fazê-lo voltar. É importante olhar para trás, no sentido de aprender com a experiência e evitar que os mesmos erros aconteçam. Mas, o projeto precisa seguir em frente!

10.  Lembre-se sempre o que você está tentando fazer. Um projeto cria um produto, serviço ou resultado. É isso que interessa para a organização que está investindo nele.

11.  Use o tempo cuidadosamente ou você será usado por ele.

12.  E acima de tudo você deve planejar bem e executar bem. Isso aumenta muito as chances do seu projeto ser bem sucedido.

Só para Seguidores!!!

Olá pessoal,

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Mensagem: Quero receber a cópia do livro digital GERENCIAMENTO ÁGIL DE PROJETOS COM SCRUM + PMBOK.

Saudações!!!

A Comunicação com os Stakeholders

Gostaria de abordar os tipos mais importantes de comunicação necessários para criar um resultado bem sucedido do projeto, conforme apresentado pela autora Lynda Bourne. Para começo de conversa, vamos primeiro discutir algumas premissas básicas.

Há uma corrente de pensamento – na qual me incluo - que considera válido a afirmação de que o sucesso do projeto depende das atitudes – durante o andamento do projeto - das principais partes interessadas. Essa afirmação considera que a entrega de um projeto no prazo, dentro do orçamento previsto e em conformidade com o que foi  especificado ainda não é suficiente para o seu sucesso, se esse projeto não é desejado e as saídas não são aproveitadas.

Alguns projetos são mais fáceis de obter apoio do que outros, e isso se refere ao tamanho da mudança que o projeto tem a missão de produzir. Afinal, e isso está cientificamente provado, as pessoas costumam resistir às mudanças. De qualquer modo, independentemente de ser fácil ou dífícil (de fato ou percebido como), todo projeto precisa do apoio das pessoas envolvidas na mudança para que os benefícios pretendidos pelo projeto sejam plenamente alcançados.

Nesse sentido, o apoio das partes interessadas mais importantes, aqui considerados como elementos-chave no grupo dos stakeholders, é fundamental. E aí entramos na gestão da comunicação do projeto, uma vez que a comunicação eficaz com os stakeholders será a melhor forma de influenciar as atitudes das partes interessadas. E assim, juntando as peças do quebra-cabeças, podemos considerar que o projeto precisa se comunicar de forma eficaz para alcançar o sucesso.

E como podemos fazer isso? Ficar apenas enviando relatórios não parece ser suficiente.

Existem três formas de comunicação que são necessárias para uma gestão eficaz das partes interessadas: relatórios, relações públicas (marketing) e comunicação intencional.

Relatórios: Demonstram o que está sendo feito no projeto. Os gerentes de projeto devem emitir os relatórios do projeto conforme está estabelecido no plano de comunicação do projeto. Enviar um relatório para alguém ajuda o gerente de projetos a estar em contato com essa pessoa, deixando uma porta aberta para comunicações mais significativas. Os relatórios poderão fazer parte da comunicação intencional (ver abaixo). A forma mais comum de relatório é no formato texto, que pode ser acompanhado de fotos, tabelas e gráficos. As planilhas de cálculo, do tipo Excel, são também muito utilizadas. Esses relatórios são enviados por e-mail para as partes interessadas.

Relações públicas (marketing): É uma potente ferramenta de comunicação oficial do projeto, de grande abrangência, e inclui todas as comunicações necessárias para fornecer informações do projeto para as partes interessadas. Fazer relações públicas é importante para tentar evitar o aparecimento de "buracos negros" de informação e os chamados nichos de desinformação. Se algo não está bem explicado, bem esclarecido, irá criar uma dúvida na mente das pessoas. O ser humano, naturalmente, rejeita ficar sem saber o que está acontecendo. A não existência de informação oficial pode ser rapidamente preenchida por rumores e fofocas, geralmente prejudiciais ao projeto. As chamadas “newsletters” são muito usadas nesse caso, e funcionam como um mural de notícias na Internet ou na Intranet da organização, atualizadas com uma frequência semanal, mensal ou outra, dependendo das características do projeto.

Comunicação intencional: É um trabalho árduo e precisa ser focado nas partes interessadas mais importantes (elementos-chave) e ser capaz de causar um efeito específico. Esse tipo de comunicação inclui o fornecimento de orientação para os membros da equipe e até para os fornecedores. A comunicação intencional tem um objetivo e, portanto, precisa ser planejada com cuidado. Assim sendo, é importante entender que o gerente de projetos precisa saber exatamente o efeito que pretende obter de determinado stakeholder. Algumas das táticas de comunicação intencional eficaz incluem:

·        Tentar alinhar as necessidades do gerente de projetos com os interesses e os desejos das partes interessadas (encontrar um benefício mútuo);

·        Pressionar um indivíduo para adotar um determinado comportamento, emitir uma opinião ou tomar uma decisão, através de uma rede de contatos (é difícil resistir a um grupo de colegas da empresa de mesmo nível hierárquico e/ou de nível acima no organograma da organização);

·        Influenciar um determinado stakeholder através do fornecimento cuidadosamente planejado de informações, de forma incremental, utilizando pessoas diferentes que desempenham diferentes funções no plano de comunicação.  

Acredito que foi possível perceber que a comunicação intencional é realmente muito trabalhosa e demanda tempo do gerente de projetos para a sua elaboração. Todavia, é uma parte da comunicação do projeto que não pode ser negligenciada.

No gerenciamento da comunicação será muito importante reavaliar – na medida em que o projeto avança - as prioridades de todas as partes interessadas, acompanhar seu comportamento e analisar os resultados práticos para o projeto que todos os esforços de comunicação estão produzindo.

Fonte: BOURNE, L. “The three types of stakeholder communication”. Project Accelerator, 2013.

Disponível em http://www.projectaccelerator.co.uk/the-three-types-of-stakeholder-communication/3985

Um Exemplo de Projeto de Integração para Empresas passando por Processos de Fusões e Aquisições – Parte 3

Uma primeira Estrutura Analítica de Projeto

Segundo o PMBOK guide (PMI, 2013), a EAP (Estrutura Analítica de Projeto) subdivide as entregas e o trabalho em componentes menores, mais facilmente gerenciáveis. Até aí tudo bem! Então, precisamos primeiro ter a compreensão de quais entregas farão parte do nosso projeto.  Se a EAP - ou WBS (Work Breakdown Structure) - é uma subdivisão lógica do projeto em vários níveis de detalhamento, até que sejam obtidos elementos de trabalho claramente identificáveis, mensuráveis e controláveis, precisamos visualizar o trabalho que será feito no projeto e encontrar a melhor forma de subdividi-lo logicamente.

“A WBS pode ser totalmente nova ou podem ser reaproveitadas partes de uma outra WBS ou de modelos (templates) da organização. A decomposição consiste em ir detalhando (decompondo) os subprodutos (deliverables) em componentes menores, até que eles estejam em um nível de detalhe que permita o gerenciamento (planejamento, execução e controle) do trabalho do projeto” (XAVIER, 2005).

As reuniões iniciais, apresentadas no post anterior (UmExemplo de Projeto de Integração para Empresas passando por Processos de Fusõese Aquisições - Parte 2), foram muito produtivas, e usando a informação coletada nessas reuniões foi possível criar uma primeira versão de estrutura analítica do projeto de integração. O gerente de projetos e a equipe estavam radiantes, embora não tivessem a certeza absoluta de que aquela EAP era suficientemente boa e completa, incluindo tudo que fosse realmente necessário para gerar o resultado esperado do projeto.

Ainda com muitas dúvidas, uma certa ponta de receio de demonstrar ignorância e medo de mostrar que tinha feito bobagem, o gerente de projetos enviou um e-mail para o executivo principal da empresa com um resumo das informações obtidas nas reuniões iniciais e o desenho da primeira EAP do projeto (figura 1). 

Figura 1: Primeira versão da EAP do projeto de integração (clique na figura para ampliar).

O gerente de projetos e os outros membros da equipe sabiam que essa EAP era apenas uma primeira versão, sendo assim um documento com elevado grau de incerteza e poderia mesmo estar incompleta. De qualquer modo, para fazer tudo aquilo seria necessário gastar muito tempo e dinheiro. Na verdade, faltava algum tipo de critério para definir o que era mais importante e deveria ser feito logo e, em consequência, o que poderia ser deixado para mais tarde.

Mas, uma coisa era certa: o projeto de integração tinha começado a ser discutido e a alta direção da empresa estava envolvida até o pescoço, ou talvez um pouco mais, até a raiz do cabelo.  A alta direção sabia que tinha chegado a um ponto onde não era mais possível voltar, que a fusão era algo muito grande que criava um ambiente de mudança. Os principais executivos da empresa desejavam que essa fosse uma mudança planejada e, portanto, com todos os elementos necessários para lidar com possíveis resistências e resolver os problemas que certamente iriam surgir no decorrer desse processo. 

“Como o sucesso, ou o fracasso, de uma empresa se deve essencialmente às coisas que seus funcionários são ou não capazes de realizar, a mudança planejada também está voltada para a mudança do comportamento das pessoas e dos grupos dentro da organização” (ROBBINS, 2005).

Aproveitando a experiência da empresa de consultoria

A coisa começou mesmo a tomar forma após um workshop de iniciação de projeto, conduzido pela empresa de consultoria, que tinha sido contratada e já estava trabalhando ativamente. Esses consultores externos eram muito abertos e receptivos, mantendo seus radares ligados para captar tudo, ou quase tudo, que acontecia naquele momento tão especial. Não foi difícil o entrosamento dos consultores externos com o gerente de projeto e membros da equipe e, logo todos se sentiram jogando em um mesmo time e buscando o alcance dos mesmos objetivos. Afinal, não poderia se esperar nada diferente de consultores profissionais contratados para ajudar a fazer o projeto de integração acontecer a contento.

Esse workshop de iniciação tinha levado o dia inteiro e trazido todos os membros da alta direção da empresa – geralmente, pessoas muito ocupadas - para um local muito especial. Um hotel no interior, com salas amplas, mobília sóbria, com uma vista inspiradora para muitas árvores e belas flores em um imenso jardim. De propósito, o local escolhido não tinha cobertura de rede celular, exatamente para evitar possíveis dispersões causadas por insistentes e inconvenientes chamadas telefônicas, provavelmente de pessoal subordinado, que se reportavam a essas pessoas.  O gerente de projetos não se lembrava de um dia na empresa - e ele já trabalhava lá há alguns anos - com reuniões tão produtivas.

Os consultores externos defenderam nesse workshop que a empresa deveria estabelecer um plano de mobilização da mudança, capaz de envolver todos os colaboradores da empresa. Essa seria a forma da alta direção da empresa comunicar a mudança em curso, uma mudança necessária em função da fusão ocorrida. A figura 2 mostra os pontos principais desse plano de mobilização.

 

Figura 2: Plano de mobilização.

Obviamente, a figura 2 não era uma EAP, mas mostrava um plano geral de ação. Começava com a necessidade de criar uma visão da mudança (que seria feita através da integração). Seguia por apoiar a visão criada (para ajudar a ultrapassar barreiras, resolver problemas e para manter o nível de compromisso elevado na organização), e escolher ações de curto prazo (ter vitórias de curto prazo reforça a dinâmica da mudança em curso). Finalmente, destacava a importância de estabelecer prioridades (o que é prioritário fazer para o progresso da integração).

“A aplicação de melhorias imediatas reforça a dinâmica da mudança, visto que isso demonstra o compromisso da administração. Também ajuda a fortalecer o apoio dos funcionários envolvidos, que podem ver as medidas sugeridas por eles sendo colocadas em prática, com efeito imediato. Somente essas mudanças normalmente recuperam uma grande parte do investimento realizado na mudança” (GROUARD e MESTON, 2001).

Durante o workshop de iniciação, os consultores externos elogiaram o relatório com o resumo das informações iniciais e a EAP do projeto. Aquela EAP tinha sido um excelente ponto de partida, mas deveria ser revista em função da necessidade de escolher as ações que gerassem resultados no curto prazo. A EAP final, que será validada pela alta direção da empresa, precisa levar todos esses aspectos em consideração. Não é, obviamente, a versão inicial de EAP preparada pelo gerente de projetos, talvez grande demais, e nem pode ser algo simplório e incompleto. O que vamos fazer é deixar essa decisão para o estudante de gerenciamento de projetos que nos acompanhou com tanto interesse até aqui!

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Referências Bibliográficas:

GROUARD, B. e MESTON, F. “Empresa em movimento: conheça os fundamentos e técnicas da gestão de mudança”. São Paulo: Negócio Editora, 2001.

PMI - Project Management Institute. “Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK) – Quinta Edição. Newtown Square – Pennsylvania – USA: 2013.

ROBBINS, S. “Comportamento organizacional”. 11ª. edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

XAVIER, C. M. da S. “Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto”. São Paulo: Saraiva, 2005.

Um Exemplo de Projeto de Integração para Empresas passando por Processos de Fusões e Aquisições – Parte 2

Buscando elementos para começar

Segundo um Informativo Setorial do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES, 1999), existem quatro tipos principais de fusões; a saber:

·         Horizontal: Fusões dentro de uma mesma indústria ou segmento;

·         Vertical: Fusões de empresas que estão à frente ou atrás da cadeia produtiva;

·         Concêntrica: Fusões de empresas com produtos ou serviços não similares que apresentam algum tipo de sinergia;

·         Conglomerado puro: Fusões sem qualquer tipo de sinergia.

 

Figura 1: Nas festas e, por que não dizer, também nas empresas, dança-se conforme a música.

De acordo com pesquisa realizada pela empresa de consultoria Price Waterhouse Coopers, “quase a metade dos participantes disse que há um desembolso financeiro considerável nos esforços de integração, o que pode aumentar significativamente em decorrência de atrasos e falta de planejamento” (PWC, 2009).

Segundo Falconi (2013), “quando se tem um problema ou quando é colocada uma meta (o que é o mesmo), o primeiro impulso é pensar numa opção para solucioná-lo. Muitos julgam que têm a obrigação de ter resposta para tudo e assim que o problema é apresentado já “sugerem” uma solução”. E complementa que “não dá para administrar uma organização com base em opiniões”.  Alguém pode sempre dizer, mesmo indo contra o bom senso, que tem uma solução que, por hipótese, resolve um problema. Mas o citado autor nos lembra que “quando se tem a hipótese para a solução de um problema, pode-se ir diretamente para a fase de identificação das causas (análise de processo) com o objetivo de testar a viabilidade da solução proposta” (FALCONI, 2013).

Coletando requisitos do projeto de integração

Agora voltando ao projeto de integração, motivado pela fusão discutida no post anterior, e como nossa segunda premissa, vamos considerar que o projeto se refere a uma fusão do tipo horizontal, na qual é iniciado um debate sobre como esse projeto deve ser feito e que atividades deverão ser levadas em conta. O resultado desse debate – materializado através de várias reuniões - gerou os seguintes registros iniciais do projeto:

Cuidados jurídicos – se refere à aprovação da fusão pelos órgãos governamentais e a parte contratual, além de outros documentos legais que estabeleçam a fusão das empresas. As tratativas podem envolver órgãos governamentais como a SEAE (Secretaria de Acompanhamento Econômico do Ministério da Fazenda), o SDE (Secretaria de Direito Econômico do Ministério da Justiça) e o CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica do Ministério da Justiça). Foi decidido que essa parte do trabalho, a cargo do departamento jurídico da empresa A (compradora), será feita separadamente, mas não será inclusa no projeto de integração.

Cuidados financeiros – os ativos da empresa comprada (empresa B) passam a ser da empresa compradora (empresa A) do ponto de vista contábil, fiscal e financeiro. É desejado encontrar áreas de sinergia e obter redução de custos. Como resultado das discussões sobre o tema financeiro, foram definidas as três primeiras entregas do projeto de integração, chamadas de “Adequação contábil”, “Adequação fiscal” e “Adequação financeira”. Embora o departamento financeiro da empresa A tenha alocado um de seus principais gerentes para liderar a execução dessas entregas, foi decidido contratar uma empresa de consultoria externa, especializada em finanças e com experiência em processos de fusão.

Cuidados com os recursos humanos – se refere à adaptação dos colaboradores, principalmente dos colaboradores da empresa comprada (empresa B) ao cenário da nova empresa a ser formada após a integração. Embora essa nova empresa deva ter, preferencialmente, “a cara” da empresa A. Nesse plano se destaca a comunicação sobre o processo de fusão, como algo vital para que todos os colaboradores compreendam o que está acontecendo, o que foi feito, onde estamos e quais serão os próximos passos. Outros desafios do ponto de vista dos recursos humanos são: integrar a cultura organizacional, conseguir a adesão dos funcionários, manter a concentração dos funcionários no trabalho, integrar benefícios e reter os funcionários chave. Uma análise completa no quadro de funcionários deverá ser implementada com o objetivo de descobrir duplicidade de funções e de colaboradores no organograma, especialmente no caso dos funcionários em cargos de posição elevada.

Cuidados com os processos de trabalho – se refere ao alinhamento organizacional do ponto de vista dos processos de trabalho, garantindo que as atividades incorporadas funcionem na nova empresa, após a fusão. Será muito importante saber lidar com os problemas de adaptação de funcionários antigos (da empresa adquirida) em relação às novas regras, normas e cultura (da empresa adquirente). A entrega relacionada aos processos de trabalho deverá incluir:

·         Revisão de rotinas e processos de trabalho nas áreas impactadas pela fusão (como funciona na empresa A, como funciona na empresa B, o que precisa ser modificado, porque precisa ser modificado)

·         Analisar o impacto das modificações nos sistemas de informação

·         Elaborar um plano detalhado de mudanças nos processos

·         Obter a aprovação do plano de mudanças nos processos

·         Implementar o plano de mudanças nos processos e o treinamento de pessoal

Cuidados com a comunicação – como dito anteriormente, devido a grande importância da comunicação, considerada vital para o sucesso do projeto de integração, foi decidido criar uma equipe de comunicação tendo como membro mais importante um gestor, membro da alta direção da empresa A. Dessa forma, a equipe de comunicação terá a responsabilidade de criar o plano de comunicação do projeto e conduzir ativamente o processo de comunicação, em colaboração com o gerente do projeto de integração. Farão parte do plano de comunicação os seguintes elementos principais:

·         Elaboração do conteúdo da comunicação sobre a integração, em suas diferentes etapas;

·         Definição da agenda de reuniões, alinhada aos marcos principais contidos no cronograma do projeto de integração;

·         Fazer apresentações para os funcionários.

 

Cuidados com o marketing – se refere à comunicação com o mercado, ao esclarecimento das dúvidas dos vendedores sobre as novas linhas de produtos, a definição de estratégias de venda, sobre as políticas de preço, além do treinamento da força de vendas. A área comercial deverá desenvolver um workshop que trate de todos esses assuntos, mas isso ainda não foi possível fazer, devido ao envolvimento da força de vendas junto aos clientes, e sua participação direta em várias ações e eventos externos. Não foi difícil verificar que o pessoal de vendas da empresa B (comprada) estava em um patamar inferior ao pessoal de vendas da empresa A (compradora). Eles tinham um perfil mais próximo ao de “tiradores de pedido” do que de verdadeiros consultores de venda. O diretor comercial sempre teve a sua disposição – na empresa A - um pessoal excelente em vendas, cuidadosamente treinado, que mantinha um bom relacionamento com seus clientes. Alguns dos melhores vendedores eram consultores muito respeitados por seu conhecimento e profissionalismo, pessoas (vendedores da empresa A) que os clientes contavam para ajudá-los a resolver seus problemas e que, por sorte, tinham seus salários pagos por outra empresa (a própria empresa A). Isso fez com que o diretor comercial da empresa A ficasse muito satisfeito e até mesmo orgulhoso, em um primeiro momento, ao verificar sua posição de superioridade. Mas, logo entendeu que teria um enorme trabalho pela frente para treinar os novos vendedores (vindos da empresa B) e temeu que tudo isso pudesse atrapalhar o esforço planejado para o alcance das metas de venda daquele ano.

Cuidados com a gestão de suprimentos – se refere à obtenção de sinergias em função da maior capacidade de compra da empresa, com ganhos de escala significativos em muitos grupos de itens comprados como, por exemplo, no grupo das matérias primas. Para a alta direção da empresa essa é uma das partes mais importantes do projeto. É esperado que o projeto de integração entregue uma nova área de suprimentos, totalmente reformulada.

Cuidados com os riscos – se refere à criação de um comitê de riscos para analise e tratamento de riscos vinculados ao projeto. Terá reuniões de acompanhamento para monitoração de indicadores, discussão sobre ações corretivas e mudanças necessárias. A empresa que vai surgir como resultado da fusão é maior e corre o risco de tornar-se mais lenta. Além disso, há o risco de conflitos devido à diferença entre culturas organizacionais.

Cuidados com a nova fábrica – como parte desse processo de fusão, em que a empresa A  comprou a empresa B, a empresa A teve que absorver uma nova fábrica que pertencia a empresa B, local onde é produzido um produto muito valioso, a tal “coisa boa” citada no post anterior (Um Exemplo de Projeto de Integração paraEmpresas passando por Processos de Fusões e Aquisições - Parte 1).  O valor dessa nova fábrica ficou ainda mais evidente quando os seus indicadores de desempenho foram comparados com os mesmos índices da fábrica da empresa A. Enquanto a eficiência global da linha de produção era de 68% na fabrica da empresa A, esse indicador era de 72% na fábrica da empresa B (adquirida). Além disso, as horas paradas por falta de matéria prima na fábrica da empresa B eram 18 horas/mês, contra 31 horas/mês na fábrica da empresa A. Ninguém, em sã consciência, desejaria piorar o desempenho da nova fábrica, recém adquirida, implantando nela os processos e rotinas da fábrica da empresa A. O caminho da eficiência teria que ser trilhado através do aprendizado da forma de trabalhar praticada na empresa B. Algo aparentemente óbvio, mas que trazia em si uma fonte potencial de conflitos. O diretor industrial (da empresa A) temia que a exposição das fraquezas de sua área o colocasse em uma situação delicada perante a alta direção e, por isso, via o projeto de integração como uma ameaça. Essa seria uma questão a ser tratada com bastante cuidado!

Essa etapa de reuniões iniciais, para levantamento dos requisitos do projeto, foi muito produtiva. Houve consenso sobre a necessidade de contratação de uma empresa de consultoria externa, em função da complexidade das entregas do projeto e do alto grau de ambição das metas envolvidas. Olhando de forma mais ampla, essa necessidade era clara desde o princípio, pois afinal “as empresas estão equipadas para agir, não para mudar” (GROUARD e MESTON, 2001).

Com tanto a fazer, o que deveria ser feito primeiro? Na prática, em um mundo com limitação de recursos, não é possível fazer tudo. Afinal de contas, “quem tem muitas prioridades acaba por não ter nenhuma” (FALCONI, 2013).

Apesar dos problemas, tudo estava indo muito bem.  Naquele momento, duas questões ainda pairavam na cabeça do gerente de projetos:

·         Como tudo isso se transforma na EAP (Estrutura Analítica do Projeto) desse projeto de integração?

·         Com tantas coisas a fazer, como estabelecer as prioridades?

Bem, tudo isso nós veremos no próximo post.

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Referências Bibliográficas:

BNDES. “Fusões e aquisições no setor de alimentos. Informe setorial”, abr. 1999. Disponível em:. Acesso em: 03 abr. 2013.

FALCONI, V. “O verdadeiro poder”. 2ª. edição. Nova Lima: Editora Falconi, 2013.

GROUARD, B. e MESTON, F. “Empresa em movimento: conheça os fundamentos e técnicas da gestão de mudança”. São Paulo: Negócio Editora, 2001.

PWC (Price Waterhouse Coopers). “Integração pré e pós Fusões e Aquisições no Brasil” – 2008 - 2009. Disponível em: www.pwc.com/images/bz/resp_pesq_ceo_08.pdf ; Acesso em: 26 de agôsto de 2014.

Um Exemplo de Projeto de Integração para Empresas passando por Processos de Fusões e Aquisições – Parte 1

Tudo começa com uma “coisa boa”

“O que no passado era exceção tornou-se regra. Nenhuma empresa consegue escapar da necessidade de mudança, pois cresce em um ambiente onde estas acontecem rapidamente. Ela pode provocar ou somente submeter-se às mudanças, mas, de um modo ou de outro, deve mudar” (GROUARD e MESTON, 2001).

Imaginemos uma empresa, que vamos chamar de empresa A, que seja maior do que uma segunda empresa, que vamos chamar aqui de empresa B. As duas empresas atuam no mesmo segmento de mercado e são, basicamente, concorrentes. Essa empresa A tem mais funcionários, mais clientes e mais dinheiro que a empresa B. Por seu lado, a empresa B, mesmo sendo menor, tem uma “coisa boa” (um novo produto, uma nova tecnologia, um novo processo, um novo modelo de negócio, ou outra inovação), que a diferencia, gera receita e é valiosa. Essa “coisa boa” é muito desejada por outras empresas que até já tentaram copiar a empresa B, mas não foram bem sucedidas até o momento. Essa “coisa boa” é algo, portanto, difícil de copiar. Como consequência, a direção da empresa A, analisando o momento atual – com resultados excelentes do ponto de vista da participação de mercado, do volume de receita e da boa lucratividade – tomou a decisão de comprar a empresa B, por considerar ser esta a melhor forma de fazer a empresa A crescer. Portanto, nossa primeira premissa é que a empresa A compra a empresa B. Dessa forma, a empresa A teria acesso aos clientes da empresa B, que somados aos clientes existentes, tornaria a empresa A líder absoluta no mercado. E, obviamente, seria proprietária da “coisa boa” da empresa B.

 

Figura 1: Na natureza, e algumas vezes no mundo dos negócios, o peixe grande come o peixe pequeno.

O que acontece durante uma fusão entre empresas?

Em uma fusão parte-se do princípio que a empresa compradora (ou adquirente) – empresa A – está comprando a empresa B (ou adquirida). Após a compra, há um período de fusão, no qual a empresa comprada deixa de existir e passa a fazer parte da empresa compradora. É como se a empresa comprada se fundisse com a empresa compradora. O tempo para que uma fusão aconteça completamente depende do tamanho e complexidade das empresas envolvidas.

O resultado de uma fusão não pode ser a existência de duas empresas separadas e diferentes, mas que pertencem ao mesmo dono.  As fusões geram a necessidade de unificação de estratégias e conceitos, para formar um grupo corporativo sólido.

Figura 2: O metal derretido preenche o molde e assim uma nova peça é formada.

Com a fusão de empresas, surge a necessidade de padronização de métodos de trabalho e integração de conhecimentos e valores entre as unidades. Então, estamos falando de um projeto que integre duas empresas diferentes, tornando-as uma só empresa unificada e mais forte. Existirão problemas e conflitos que necessitarão ser muito bem gerenciados, para que os projetos aplicados a unidades de culturas diferentes possam alcançar os resultados esperados.

“O mapeamento adequado de sinergias é fundamental e, se não realizado com precisão, pode acarretar sérias consequências no planejamento da integração. A captura do valor do negócio depende da agilidade com que os ganhos de sinergia são concretizados, tanto do ponto de vista de economia de escala como de aumento de receita” (PWC, 2009)

Um projeto é um esforço temporário, progressivamente elaborado, que pode criar um produto, um serviço ou um resultado (PMI, 2013). Então o projeto aqui considerado – que levará a uma grande mudança - será o de criar um RESULTADO. Este resultado será a INTEGRAÇÃO das duas organizações, decomposto em atividades que serão executadas pelas diferentes áreas da companhia.

Tendo isso em mente, surge a seguinte pergunta: - Que cuidados são necessários para que esse projeto de integração ocorra dentro das melhores condições possíveis?? Que requisitos devem ser respeitados nesse projeto de integração?? No próximo post discutiremos alguns desses cuidados básicos que o projeto de integração, motivado pela fusão das empresas A e B, terá que levar em conta. O resultado dessa discussão nos ajudará a descobrir que entregas o projeto de integração precisa ter e, posteriormente, como cada entrega poderá ser decomposta em pacotes de trabalho.

Referências Bibliográficas:

GROUARD, B. e MESTON, F. “Empresa em movimento: conheça os fundamentos e técnicas da gestão de mudança”. São Paulo: Negócio Editora, 2001.
PMI - Project Management Institute. “Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK) – Quinta Edição. Newtown Square – Pennsylvania – USA: 2013.
PWC (Price Waterhouse Coopers). “Integração pré e pós Fusões e Aquisições no Brasil” – 2008 - 2009. Disponível em: <www.pwc.com/images/bz/resp_pesq_ceo_08.pdf>. Acesso em: 26 de agosto de 2014.