Estruturas organizacionais: é fácil mudá-las?

Seria possível mudar facilmente a estrutura organizacional de uma empresa? A primeira vista, não me parece algo fácil de fazer, mesmo sabendo que as empresas precisam mudar para reagir e sobreviver às mudanças no ambiente de negócios.

A estrutura organizacional, segundo o PMBOK (4ª. edição) é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos. As estruturas organizacionais variam de funcionais a projetizadas, com diversas estruturas matriciais entre elas, como a matricial fraca, a matricial balanceada e a matricial forte. Dependendo do tipo de estrutura organizacional, a vida do gerente de projetos poderá ser mais ou menos difícil (pois nunca é fácil). Na estrutura matricial forte, a autoridade do gerente de projetos e a disponibilidade de recursos variam entre moderada e alta. Por sua vez, na estrutura projetizada, a autoridade do gerente de projetos e a disponibilidade de recursos variam entre alta e quase total. Já na estrutura funcional, a autoridade do gerente de projetos e a disponibilidade de recursos variam entre pouca ou nenhuma. Podemos, portanto, concluir que a vida de um gerente de projetos numa organização com estrutura funcional é bastante, para dizer o mínimo, desafiadora. Então, porque as organizações não mudam suas estruturas, facilitando assim a vida do gerente de projetos? 

Bem, em primeiro lugar as estruturas organizacionais não são criadas pelas organizações para satisfazer os projetos, mas sim as suas operações. Em outras palavras, uma estrutura organizacional é a concepção formal de hierarquias gerenciais dentro de uma organização, estabelecendo relações de subordinação e dos fluxos de informação. Constitui a base sobre a qual as políticas operacionais são formadas e desempenha um papel importante na formação da cultura organizacional. Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela propicia:

·         Identificação das tarefas necessárias;

·         Organização das funções e das responsabilidades;

·         Informações, recursos e feedback aos colaboradores;

·         Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;

·         Condições motivadoras

Devemos considerar também que além da estrutura organizacional formal, uma organização funciona através sua estrutura informal, formada pela rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Essa estrutura informal focaliza as pessoas e suas relações. Já a estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades.

Do ponto de vista da alta direção da empresa, a estrutura informal é um entrave que regularmente oferece resistência às ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independentemente de ser útil ou prejudicial, a primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta, uma vez que sempre existirão pessoas se relacionando, de uma forma ou de outra, na empresa. Isso explica, em certa medida, como é difícil mudar estruturas organizacionais.

Toda essa discussão me lembrou um recente artigo de Jerônimo Mendes - postado no website ADMINISTRADORES.COM - que descreve as dificuldades de mudança nas empresas familiares.

“Na medida em que as empresas crescem, favorecidas pelo espírito empreendedor dos fundadores ou pelo desenvolvimento econômico do país, o número de herdeiros tende a crescer bem mais do que os números da empresa. Com isso, o nível de conflitos gerados por inveja, desconfianças ou mesmo insegurança daqueles que vão surgindo ao longo da história, aumenta na mesma proporção”.

O autor do livro “Manual do Empreendedor – como construir um empreendimento de sucesso”, publicado pela editora Atlas, complementa sua posição com a seguinte afirmação:

“No caminho, existe ainda a questão dos agregados de toda ordem, além dos filhos. São os cunhados, noras, genros, netos e os próprios empregados mais próximos que, embora não tenham participado do nascimento e tampouco do desenvolvimento da empresa, acabam opinando e influenciando os familiares com um pouco mais de lenha na fogueira. Em determinado momento, o instinto de sobrevivência, influenciado pelo gene egoísta do ser humano, fala mais alto que a racionalidade necessária para manter o negócio nos trilhos, possível de ser administrado”. (Para ler o texto completo acesse >)

Contudo, apesar das dificuldades, as organizações para serem competitivas e lucrativas, precisam estar atentas ao seu ambiente interno e externo. A adaptação às mudanças no ambiente de negócios – que poderão incluir mudanças nos processos organizacionais, na estrutura organizacional, novas tecnologias e novos modelos de negócio - será primordial para a sobrevivência da organização. A rapidez com que as mudanças ocorrem, a dificuldade de se ter uma previsão do futuro e a história da empresa são fatores que dificultam a adaptação organizacional. As possibilidades e as limitações das mudanças em qualquer organização são influenciadas pela história, pelas atitudes, pelos relacionamentos entre os grupos de interesse e pela mobilização para a mudança dentro de sua estrutura de poder.

Por tudo isso, quando se trabalha num projeto de mudança organizacional há que se levar em conta vários fatores como, por exemplo:

·         Envolver os funcionários de todos os níveis;

·         Comunicar o progresso da mudança para toda a organização de forma regular;

·         Liderar pelo exemplo a mudança, mobilizando os gestores de nível superior para fazer o mesmo;

·         Trabalhar com um departamento de cada vez. Fazer as alterações posteriores rapidamente para mover o processo adiante e minimizar o impacto da mudança de curto prazo sobre a produtividade geral;

·         Consultar o departamento jurídico antes de realizar qualquer demissão exigida por conta da mudança na estrutura organizacional;

·         Certificar-se que a empresa está completamente dentro da lei em termos de comunicação, notificação e de compensação durante o processo de demissão;

·         Tentar encontrar novas posições para os funcionários em cargos eliminados antes de demiti-los.

Tendo isso em mente, podemos afirmar que, por um lado, as organizações são o que são e não é fácil mudá-las. Por outro lado, as organizações precisam mudar por razões de sobrevivência e adaptação ao ambiente de negócios, para que se tornem competitivas. Todavia, tais mudanças não acontecem rapidamente, pois demandam um grande esforço da organização, sendo necessário comprometimento de seus principais gestores.

E qual seria a melhor abordagem para um gerente de projetos que está trabalhando em uma organização com estrutura funcional? Já sabemos que o gerente de projetos não poderá, simplesmente, propor uma mudança na estrutura organizacional, pois será considerado uma pessoa ingênua. Mas antes de responder a essa pergunta, seria interessante questionar ainda o seguinte: As estruturas funcionais não seriam somente para as organizações antigas, arcaicas e fora de moda? Algo que, no nosso mundo moderno, não existe mais? Não, isso não é verdade. Em meu post “Uma Nova Cultura em Processos e Projetos”, publicado em 21 de maio de 2013, é possível encontrar um resumo de uma pesquisa conduzida pela empresa KPMG sobre as empresas brasileiras. Leiam atentamente o seguinte trecho:  “Um dos principais resultados da pesquisa mostra que apenas 14% das empresas pesquisadas adotam a gestão por processos e 29% optam pela gestão matricial. A maioria (57%) tem uma gestão funcional, gerenciando seus processos de forma transversal. Isso pode dificultar que as companhias tenham uma visão do processo do começo ao fim, assim como prejudica a definição de responsabilidades. Neste tipo de estrutura, o foco está nos recursos e na cadeia de comando e não no relacionamento primário cliente-fornecedor”. (Para ler na íntegra esse post acesse > )

Portanto, segundo dados recentes, 57% da empresas brasileiras adotam a gestão funcional!

Dessa forma, voltamos a seguinte pergunta: Qual seria a melhor abordagem para um gerente de projetos que está trabalhando em uma organização com estrutura funcional?  Aqui, vale lembrar que a autoridade formal está nas mãos do gerente funcional, que possui os recursos da organização na sua área de atuação. O gerente funcional trabalha com as pessoas do seu departamento, portanto de forma vertical.

Então, o gerente de projetos precisa saber explorar o pouco espaço que lhe resta. Afinal de contas, mesmo sem a autoridade formal, o gerente de projetos precisa levar o projeto adiante, aplicando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto. Para que isso seja possível, será necessário criar um alinhamento com os gerentes funcionais – abrindo uma oportunidade de trabalho colaborativo - para adequar a alocação de recursos às atividades do projeto.

Lembrando que o desafio é ainda maior uma vez que a atuação do gerente de projetos acontece de forma horizontal, trabalhando com equipes compostas por colaboradores de diferentes áreas e departamentos da organização (que se reportam a diferentes gerentes funcionais) e, muitas vezes, pessoal de empresas terceiras.  

Caberá ao gerente de projetos: coordenar as atividades do projeto, estar na linha de frente no contato com o cliente, acompanhando o cronograma, o orçamento, as entregas parciais e totais, os marcos, os riscos e a qualidade, além de preparar os relatórios de andamento em todas as etapas do projeto.

Caberá ao gerente funcional: alocar seu pessoal, ser responsável pelo treinamento de seus funcionários e pela qualidade técnica do trabalho executado.

O gerente de projetos não deve se colocar numa posição de invasor, respeitando os limites de seu papel, evitando tratar os gerentes funcionais como meros fornecedores de recursos para os seus projetos.