Treinar bem para crescer

A revista Conexão do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), de número 36, publicada para o período maio-junho de 2013, trouxe um interessante conjunto de artigos abordando o desafio de selecionar e reter talentos nas organizações. Sob o título geral de “Capital Humano”, a frase chave da publicação foi a seguinte: “Selecionar e reter talentos são tarefas essenciais para quem quer um negócio de sucesso”. A afirmação, sem sombra de dúvida, faz todo o sentido.  

“Treinar bem para crescer”, de Enzo Bertolini, é o artigo dessa revista que estamos destacando agora, na medida em que, como afirma o autor, os “colaboradores bem treinados e orientados influenciam de forma positiva os resultados da empresa” e, da mesma forma, podemos afirmar que influenciam também os resultados dos projetos.

 

“Em um time de futebol campeão, é regra encontrar jogadores que trabalham em conjunto para o sucesso da equipe. O entrosamento decorre da convivência, de muito treino e a repetição de jogadas cria a curva de aprendizado, garantindo as melhores escolhas e táticas para diferentes situações. Na rotina interna de uma empresa, a situação é semelhante e a organização ganha ao contar com uma equipe bem formada, preparada para o atendimento ao cliente e para a prestação de serviços. Fora dos campos, o treino não é diferente. A simulação de possibilidades no atendimento ao cliente permite que o funcionário exerça seu papel de maneira completa e eficiente.

Antes de começar a implantar um programa de treinamento, é importante analisar as necessidades da organização, especialmente em micro e pequenas empresas. “Nesses casos, a equipe é enxuta e não há departamentos. Isso quando não existem áreas terceirizadas ou trabalhos realizados pelos próprios sócios”, destaca o consultor jurídico do Sebrae-SP, Paulo Melchor. Ele ressalta que a capacitação de um funcionário começa no momento da contratação. “É i imprescindível que o contratado esteja capacitado a desenvolver bem sua atividade, porque a concorrência é bastante acirrada. As empresas devem estar bem preparadas.”Para o proprietário da ArqMega, David Mantovani, treinamento é importante para que a equipe não cometa sempre os mesmos erros. Situada na Vila Albertina, Zona Norte de São Paulo, a empresa desenvolve e implanta projetos de gestão documental, organização física e virtual de documentos, além de serviços de logística e transferência ordenada de documentos, higienização e restauro bibliográfico.

A equipe de funcionários precisa ser constantemente treinada, pois os perfis dos clientes são distintos e exigem diferentes ações. “Procuro padronizar o conhecimento da equipe com uma apresentação básica, para que todos tenham o mesmo conceito. Conforme passo novas funções, faço treinamentos específicos”, ensina Mantovani. Os primeiros 30 dias do empregado na organização são essenciais. “É quando a pessoa conhece a política e as diretrizes da empresa. Além disso, a companhia já deve ter mapeado, por função, os conhecimentos mínimos necessários”, explica o diretor presidente da Gemte Consulting, Josué Bressani. A empresa, localizada na região central da capital paulista, presta consultoria em negócios e gestão de pessoas.

Em relação à metodologia de aplicação de treinamentos, há variantes que dependem do perfil da empresa. A capacitação interna, muitas vezes, pode ser realizada de uma forma eficaz por funcionários com mais tempo de casa. “Esses métodos internos normalmente contam com mais prática e menos teoria”, afirma Melchor. O uso do conhecimento interno em treinamentos ocorre, por exemplo, na 4Works Informática. A empresa, localizada em Santana, na Zona Norte da capital paulista, oferece serviços em tecnologia da informação. Com conhecimento adquirido em um curso Empretec, realizado em 2010, sobre comportamento e características do empreendedor, o treinamento é responsabilidade do proprietário da empresa, Adriano Urbano Sposito. “A cada duas semanas, debatemos um tópico de um livro sorteado previamente. É um incentivo para o funcionário ler e aprender durante o debate”, explica. Empreendedores de negócios de pequeno porte podem enxergar o treinamento como algo custoso e não dedicar tempo para a atividade. “Mesmo quem não tem capital, pode e deve colocar as pessoas para fazer cursos, participar de congressos e eventos, dar material de leitura”, reforça Bressani. Na 4Works, Sposito diz que gasta pouco com treinamento devido a pequenas ações e, ainda assim, mantém um ciclo constante.

 

Não importa se dentro ou fora, o consultor do Sebrae-SP destaca a importância de buscar capacitação. “Temos vários cursos de gestão empresarial, financeira e jurídica, questões trabalhistas, marketing, tecnologia e sobre plano de negócios que garantem uma visão sistêmica, além de palestras gratuitas e treinamentos pela internet.” Com tempo curto e serviço valioso, é fundamental para o empresário fornecer orientação adequada aos colaboradores.  

 

Treinamento deve ocorrer a partir de uma necessidade. “Só treino porque tenho objetivo de chegar a um fim”, explica Bressani. O atendimento ao cliente é um dos diferenciais da 4Works e, por isso, Sposito dedica muita conversa com seus colaboradores sobre a área. “Se bem realizado, ajuda a empresa a conquistar novos clientes.” No fim de 2012, a empresa participou de uma rodada de treinos sobre como satisfazer e encantar clientes, realizado na Regional Norte do Sebrae-SP. Vale destacar que muitas vezes é o próprio sócio ou dono que precisa capacitar-se. “É diferente atuar na empresa e atuar para a empresa”, diz Melchor. Com frequência, o empreendedor sabe atuar na linha de produção, mas não sabe gerir e confunde as ações, especialmente em pequenos negócios. “É necessário desenvolver diferentes habilidades, entre elas: busca de oportunidades e iniciativa; persistência; independência; autoconfiança; comprometimento; exigência de qualidade; eficiência; correr riscos calculados; buscar informações; estabelecer metas; planejamento e monitoramento sistemáticos; persuasão e rede de contatos”, assegura”.

Mas o que é um pacote de trabalho?

Segundo o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), uma estrutura analítica de projeto (EAP) deve ser obtida pela decomposição do escopo do projeto em componentes menores e mais fáceis de ser gerenciados. Essa decomposição deve ser feita até o nível de pacote de trabalho, que é o mais baixo na EAP. O nível do pacote de trabalho é aquele onde o custo e a duração das tarefas necessárias para o trabalho podem ser estimadas e gerenciadas com confiança. Mas o que é, afinal, um pacote de trabalho?

Um pacote de trabalho é um componente dentro de um projeto que pode ser facilmente atribuído a um membro ou grupo de membros específicos da equipe do projeto para a execução  e conclusão do mesmo. A partir desta perspectiva, é possível definir um pacote de trabalho como sendo um projeto menor, que é parte de um projeto maior. No âmbito desse projeto maior, vários pacotes menores podem ser alocados aos membros da equipe que, em seguida, concentrarão as suas energias para completar as tarefas - contidas no pacote de trabalho - dentro dos prazos definidos, como parte dos processos de gerenciamento de projetos.

O conceito por trás do pacote de trabalho é garantir que os componentes específicos do projeto sejam executados de acordo com um cronograma. Na melhor das hipóteses, essa abordagem tenta combinar os talentos e habilidades de cada membro da equipe do projeto com as tarefas necessárias, uma estratégia que ajuda a aumentar o potencial de completar as tarefas essenciais de uma maneira que é oportuna e lógica. Quando atribuído em uma seqüencia específica com as datas de entrega, que também são organizados de acordo com um padrão, a capacidade de avaliar o progresso do projeto é consideravelmente mais fácil.

A composição exata de um pacote de trabalho poderá variar de acordo com a natureza do projeto.

Na prática, para cada pacote de trabalho serão designados os recursos – humanos e materiais - que executarão esse pacote, incluindo as definições das datas de início e término especificadas, e que serão usadas para gerenciar o andamento das tarefas inclusas no pacote de trabalho. Será necessário também descrever claramente – sem que reste qualquer dúvida - as tarefas inclusas no pacote de trabalho.

Deverá haver também uma forma de acompanhar a evolução dos custos de execução do pacote como, por exemplo, um sistema de centros de custo. Os centros de custo – um sistema de numeração com objetivo de controle contábil - são uma forma de controle de custos muito utilizada nas organizações, por sua simplicidade. Do ponto de vista do gerenciamento do pacote de trabalho, o importante é que o custo do mesmo permaneça dentro do valor orçado no planejamento.

Além disso, deverá ser definido, com toda a clareza possível, um critério de aceitação do pacote de trabalho que inclua as condições que deverão ser respeitadas e obtidas como resultado da execução das tarefas contidas no pacote de trabalho.

Vários benefícios podem resultar da utilização de uma abordagem de pacote de trabalho para um projeto, como destacamos abaixo:

·         A alocação de tarefas - ou de grupos de tarefas - específicas para determinados membros da equipe aumenta as chances do projeto ser concluído dentro do prazo planejado;

·         Tornar determinados membros da equipe de projeto responsáveis ​​pela realização de tarefas inclusas nos pacotes de trabalho permite o desenvolvimento desses colaboradores;

·         Os membros da equipe de projeto responsáveis pela realização de tarefas inclusas nos pacotes de trabalho passam a se sentir uma parte importante do projeto, pois seus esforços contribuem diretamente para o resultado do projeto;

·         Os membros da equipe de projeto responsáveis pela realização de tarefas inclusas nos pacotes de trabalho tornam-se mais comprometidos com o projeto.

Resumo dos critérios para a definição de um pacotes de trabalho:

·         Ser claramente diferente de todos os outros pacotes de trabalho;

·         Ter um membro da equipe ou um grupo de membros da equipe responsável por sua execução;

·         Ter uma duração com uma data de início e uma data de término;

·         Ter uma duração dividida em marcos – se for de curta duração pode ser de apenas um marco - que podem ser medidos objetivamente;

·         Ter um custo orçado e distribuído ao longo da duração do pacote de trabalho;

·         Ter um critério de aceitação do pacote de trabalho.

Para ler sobre o planejamento do escopo do projeto e a EAP acesse o link!

Sua Smart TV pode estar assistindo você!

Cada vez mais TVs inteligentes (Smart TVs) entram nos lares brasileiros. Esses aparelhos, podem acessar a Internet e abrir um mundo de possibilidades aos seus usuários.  Vale lembrar que os primeiros televisores inteligentes chegaram ao Brasil em 2011, mas o mercado não recebeu a novidade com a empolgação esperada pelos fabricantes. Havia poucas opções de aparelhos e era baixa a oferta de conteúdo. O cenário mudou em 2013, quando os principais fabricantes --Samsung, LG, Sony, Panasonic e Philips-- começaram a oferecer TVs inteligentes a partir de R$ 1.100. Eventos esportivos, como a Copa das Confederações, que aconteceu em junho/2013, a Copa do Mundo, em 2014, e a Olimpíada, em 2016, são incentivos poderosos para quem pensa em comprar uma nova televisão. Sim, mas há que se prestar atenção a um pequeno detalhe: as Smart TVs são computadores com características do tipo PC, com acesso à Internet, com microfones e câmeras, usando aplicativos, e podem estar sujeitos a falhas de segurança como qualquer computador pessoal.

Uma falha de segurança descoberta recentemente em alguns Smart TVs da marca Sansumg, mostra o perigo que isso representa. Para confirmar essa notícia, basta consultar o site da CNN e visualizar matéria publicada em 01 de agosto de 2013. Será possível encontrar um vídeo no qual o analista de segurança Josh Yavor descreve para a jornalista da CNN que é possível para um hacker – sem muita dificuldade - acessar as funções controladas pelo navegador da Smart TV (browser) e, portanto, acessar, por exemplo, a câmera embutida no aparelho.

 

No vídeo, a jornalista comenta o seguinte: - “Então eu posso estar deitada na minha cama assistindo televisão e, do outro lado, em qualquer parte do mundo, uma outra pessoa poderá me assistir também”, o que é imediatamente confirmado pelo analista de segurança.

Na sequência do vídeo, o analista Aaron Grattafiori comenta que não há nenhuma indicação de que a câmera da Smart TV foi ligada, mostrando, portanto, que o hacker poderá estar assistindo a pessoa do outro lado, no seu laptop, sem que a pessoa dona da Smart TV saiba que isso está acontecendo.

Mas, segundo Josh Yavor, o perigo real está na posição vulnerável que um usuário – dono de Smart TV – se coloca ao usar sistemas de pagamento via Internet ou outros serviços bancários.

 A matéria da CNN ainda ressalta que a Sansumg informa que “a câmera pode ser desligada ou coberta e a TV pode ser desligada da rede” para não mais acessar a Internet. Como precaução adicional, a Sansumg recomenda que seus usuários utilizem dispositivos de acesso sem fio (chamados de “Wireless Access Points”) com criptografia.

A matéria termina com a seguinte pergunta: “o que nós, usuários comuns, podemos fazer para nos proteger desse tipo de coisa?” A resposta do analista Josh Yavor é simples e direta: “Nõs podemos cobrir a lente da câmera”.

INDIGA: Inteligência Digital

Segundo o Wikipedia, o “marketing digital são ações de comunicação que as empresas podem se utilizar por meio da Internet e da telefonia celular e outros meios digitais para divulgar e comercializar seus produtos, conquistar novos clientes e melhorar a sua rede de relacionamentos. O marketing digital engloba a prática de promover produtos ou serviços através da utilização de canais de distribuição electrónicos para chegar aos consumidores rapidamente, de forma relevante, personalizada e com mais eficiência”.

Uma dica sobre o tema Marketing Digital é o site da empresa Indiga, com um material muito interessante, sendo possível, inclusive, solicitar um cópia do e-book “9 Regras para Vender Bem na Internet”. Veja abaixo a proposta de valor dessa empresa.

“A Internet já é hoje uma terra de gigantes que competem ferozmente pelos mesmos clientes. Para entregar os resultados que você espera, desenvolvemos uma metodologia proprietária, usando as melhores soluções, ferramentas e técnicas existentes. E como isso te ajuda?

Mais clientes mais satisfeitos - Um site sedutor e interessante atrairá muito mais internautas. Páginas especiais de captura aumentarão a sua chance deles virarem clientes fiéis.

Conteúdo ótimo, sem trabalho - Um blog bem recheado é uma receita conhecida para o sucesso. Suas ideias serão transformadas em artigos limpos e claros, como gostam o Google e o Bing.

Anúncios bem administrados - Seus anúncios no Google, Bing, Facebook, Twitter serão muito mais eficientes, com um custo menor. Aqui não cobramos uma taxa pelo montante anunciado.

Redes Sociais a seu serviço - As redes sociais são uma grande porta de entrada para seu site, além de permitir uma interação com seus fãs. Faça com que elas trabalhem para você, sem se tornar escravo delas.

Seu tempo gasto da forma certa - Fazer artigos, gerenciar anúncios, tudo isso consome muito tempo. Deixe conosco, que faremos tudo de forma profissional e rápida, e aproveite para focar mais no seu negócio.

Sem Surpresas e Pegadinhas - Nossas ofertas são completas e não gostamos de esconder nada. Fale agora conosco e veja como a nossa cotação apresenta um excelente custo-benefício.

As melhores ferramentas do mundo a seu serviço - Manter um site no topo na Internet hoje é tão difícil quanto competir em uma Olimpíada. Todos treinaram, mas os melhores usaram a tecnologia para coletar informações preciosas para ajustar seus treinos. Aqui nós fazemos a mesma coisa, combinamos a criatividade com as melhores ferramentas para entender a fundo o que pode melhorar os seus resultados. Descobrimos tendências, avaliamos o que os clientes gostam no seu site, testamos e implantamos as mudanças”.

Fonte: http://www.indiga.com.br/

Quem Venham os Gringos

O post “Quem Venham os Gringos”, de Jesus Guimarães, que reproduzo abaixo, me lembrou meu texto de 23 de agosto de 2010 – Está Faltando Mão de Obra Especializada - sobre as carências e necessidades de mão de obra especializada em nosso país. Como podemos constatar, as coisas mudam, mas mudam muito devagar.

“O ótimo é inimigo do bom, me diziam na juventude. Assim está a questão da falta de profissionais especializados em áreas da economia que, com o abrupto desenvolvimento brasileiro, estão “bombando” e exigindo mão-de-obra própria: faltam médicos, engenheiros, químicos, técnicos em construção, na produção industrial, projetistas, e tantos outros que, há pouco tempo, sequer tinham emprego no mercado.  NÃO se fabricam profissionais da noite para o dia e a economia globalizada inclui a opção irrecusável da importação da mão-de-obra. Com a criação da União Europeia, e antes disso, a importação de profissionais foi e é uma constante entre os países membros, e até com outros de fora - quem não se lembra de quando os dentistas brasileiros emigraram aos milhares para Portugal?

A OPOSIÇÃO da classe média tupiniquim à vinda de mão-de-obra para socorrer a demanda nacional é sem razão e bem manipulada por aqueles a quem, por razões eleitorais, não interessam soluções para os nossos problemas. Para eles, quanto pior, melhor. Os médicos reclamaram, mas quando foram convidados a enfrentar o sertão, pularam fora (e com razão, têm melhores opções por enquanto), os engenheiros brasileiros que antes saíam das faculdades a procurar empregos ou estágios, hoje saem empregados, e ainda assim não satisfazem o mercado.

MELHOR. Ruim seria se fosse o contrário, se faltassem empregos e não profissionais como acontece, por exemplo, na Espanha atual. Fundamental que se abram os olhos para os reais motivos que levam jornalistas e fabricante de posts a caírem em cima do Governo Federal por conta da importação de mão-de-obra. Não agem com isenção, são peças de estratagemas políticos.

 Que VENHAM os gringos e nos ajudem a construir o Brasil, como fizeram em passado recente os italianos, os espanhóis, os japoneses, alemães, poloneses, árabes e tantos outros povos que hoje, integrados, formam a grande Nação brasileira”. 

Autor: Jesus Guimarães é amigo e ex-prefeito da cidade e Tupã-SP, de 1983 à 1988, e depois eleito para mais um mandato de 1993 à 1996. Tupã está localizada a 520 quilômetros da capital, com uma população de 62.256 mil habitantes, segundo dados de 2007. Fonte: http://zuguim.blog.uol.com.br/

O Planejamento do Escopo do Projeto

Em aulas e palestras, quando o assunto é o planejamento do escopo do projeto, sempre recomendo o livro “Gerenciamento de Projetos – como definir e controlar o escopo do projeto”, de Carlos Magno da Silva Xavier, publicado pela editora Saraiva. Do autor destacamos esse trecho do mencionado livro:

“Quando se vai gerenciar um projeto, um grande desafio é definir claramente os produtos e/ou serviços relacionados aos seus objetivos, que, por sua vez, serão entregues ao patrocinador/cliente, estabelecendo o escopo do trabalho que deverá ser realizado pela equipe. O PMBOK sugere quais processos devem ser executados durante o gerenciamento de projetos, indicando “o que” deve ser feito, mas não “como” implementar esses processos”.

Na 5ª. edição do PMBOK, de 2013, o gerenciamento do escopo do projeto é tratado com seis processos descritos abaixo nas suas linhas gerais:

Gerenciamento do plano de escopo – é o processo que cria o plano de gerenciamento do escopo que documenta como o escopo do projeto será definido, validado e controlado.

Coletar requisitos – é o processo de determinação, documentação e gerenciamento dos requisitos do projeto e das necessidades dos stakeholders para atender os objetivos do projeto.

Definir o escopo – é o processo do desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto a ser criado pelo projeto.

Criar a EAP (Estrutura Analítica de Projeto) – é o processo de decomposição das entregas e do trabalho a ser realizado no projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

Validar o escopo – é o processo de aceitação formal das entregas do projeto.

Controlar o escopo – é o processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto, do escopo do produto que está sendo criado pelo projeto e do gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.

A figura 1 ilustra os quatro primeiros processos acima citados, destacando as principais entradas e saídas de cada um deles. Por uma questão de simplificação, não vou mencionar aqui –nem na figura 1 - os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresa, mesmo sabendo que os mesmos devem ser levados em conta.

 

É importante notar que a declaração de escopo (scope statement) – saída do processo de Definir o escopo – é vital para a criação da EAP, sendo, portanto, uma entrada do processo de Criar a EAP.

Uma breve comparação do PMBOK/5ª. edição, com a versão anterior – do ponto de vista dos processos de gerenciamento do escopo do projeto - mostra que na versão mais recente foi introduzido o processo de gerenciamento do plano de escopo, que não existia na 4ª. versão. Os outros cinco processos permaneceram com os mesmos nomes e respectivas definições.

A declaração de escopo do projeto é a base para o acordo entre a equipe de gestão do projeto e o cliente, identificando o que está incluso e o que não está incluso nos trabalhos a serem desenvolvidos, os objetivos e os principais produtos intermediários do projeto. A declaração do escopo deve incluir a declaração explícita do que “não é escopo”, ou seja, declarar o que o projeto não fará e que características não serão incorporadas ao produto do projeto.

A declaração de escopo proporciona uma base documentada para futuras decisões no projeto, pois desenvolve ou confirma um entendimento comum do escopo do projeto entre os envolvidos e associa entrega de produtos (deliverables) aos objetivos do projeto, definindo sempre os atributos de medida e valor para a comprovação da realização dessas entregas. Este documento pode necessitar ser revisado ou refinado com o avanço do projeto, para refletir modificações nas necessidades do projeto. Para a elaboração da declaração de escopo a equipe de projeto, com a direção do gerente de projeto, deve considerar elaborar ou ter acesso aos seguintes itens:

·         Justificativa do projeto: contendo os objetivos de negócio que o produto do projeto pretende atender.

·         Descrição do produto do projeto: texto contendo o melhor detalhamento possível do produto do projeto.

·         Entregas: descrição das entregas intermediárias  (deliverables) do projeto.

·         Não-escopo ou exclusões: descrição, quando possível, das características do produto do projeto que não fazem parte do escopo.

·         Objetivos do projeto: retratados através de critérios quantificáveis a serem observados no projeto para que este seja considerado um sucesso. Devem ser incluídos, pelo menos, objetivos associados ao custo, prazo e qualidade.

A declaração de escopo deve apresentar as seguintes informações:

·         Descrição do produto a ser entregue pelo projeto;

·         Definição das entregas parciais e finais do projeto no ciclo de vida;

·         Definição dos critérios de sucesso das entregas quanto a prazo, custo e qualidade.

O próximo passo no tratamento do escopo do projeto é a decomposição detalhada do escopo e criação da EAP, que contempla a subdivisão do trabalho a ser realizado no projeto em componentes menores, mais facilmente gerenciáveis.

O processo de Criar a EAP recebe como entradas o plano de gerenciamento do escopo, a declaração de escopo e a documentação de requisitos, referências utilizadas para decompor o trabalho a ser realizado e obter um documento contendo o detalhamento do escopo, e assim, oferecer instrumentos para melhorar as estimativas de prazo, custo e recursos necessários, definir uma referência para medir e controlar o desempenho do projeto durante a execução, e facilitar a atribuição das responsabilidades.

A EAP (Estrutura Analítica do Projeto), ou o termo em inglês WBS (Work Breakdown Structure), é uma subdivisão lógica do projeto em vários níveis de detalhamento, até que sejam obtidos pacotes de trabalho claramente identificáveis, mensuráveis e controláveis.

A decomposição do trabalho em pacotes mais detalhados é obtida através dos seguintes passos:

·         Identificar os principais produtos intermediários, utilizando como referência as fases do ciclo de vida do projeto e incluindo, também, as atividades associadas ao gerenciamento do projeto.

·         Decidir se o nível de detalhe alcançado já permite estimativas adequadas de custos e prazos para cada componente.

·         Se necessário decompor os componentes em elementos menores e mais tangíveis que permitam clara verificação de resultados, de maneira a facilitar a avaliação de desempenho do projeto durante a execução.

·         Verificar a exatidão da decomposição, analisando a necessidade e suficiência dos itens do nível mais baixo da decomposição para a conclusão do item decomposto, devendo-se adicionar, suprimir ou revisar os itens.

·         Verificar a clareza na descrição dos itens revisando e complementando a descrição dos itens.

·         Verificar a possibilidade de estimar prazo, custo e atribuir responsabilidade a cada item, revisando até que a decomposição permita controle adequado de cada item.

A decomposição do escopo, representada na EAP, é um procedimento sistematizado que configura o projeto como um todo, caracterizando o relacionamento existente entre os elementos que formam o escopo do projeto, através de uma representação gráfica que facilita a comunicação e evidencia os componentes e as atividades necessárias para a conclusão do projeto. O processo de criação da EAP permite atribuir tarefas e responsabilidades aos pacotes de trabalho, identificar as interfaces existentes entre os vários elementos do projeto, programar e controlar o projeto, orientar o fluxo de informações e, principalmente, atuar como instrumento de comunicação e apresentação do trabalho a ser realizado no projeto, ou seja, seu escopo.

O PMBOK, na edição atual e nas anteriores, menciona as regras básicas de criação de uma EAP, incluindo alguns exemplos. Mas, a informação mais detalhada sobre esse tema está fora do PMBOK. Para conhecer as regras, dicas e procedimentos mais detalhados para elaboração de uma EAP, recomenda-se consultar o documento de 111 páginas, chamado “Practice Standard for Work Breakdown Structures – second edition” (Prática Padrão para Estruturas Analíticas de Projeto - segunda edição), publicado pelo PMI em 2006. É possível baixar o mencionado documento na Internet, bastando para isso usar o Google, fazendo uma simples pesquisa por nome. No texto em inglês, absolutamente atual, será possível encontrar um conjunto de regras de definição de uma EAP, a importância da EAP, como definir a qualidade de uma EAP, o que deve ser considerado quando se está criando uma EAP, além de exemplos e ilustrações. Boa parte do conteúdo desse documento é mencionado no livro citado no início desse post.

Vamos apresentar agora algumas dessas regras e dicas que auxiliam bastante na tarefa de criação da estrutura analítica do projeto.

Uma estrutura orientada à entregas – A EAP deve conter todas, sem faltar nenhuma, as entregas do projeto, proporcionando o entendimento sobre o que precisa ser feito. As entregas deverão ser decompostas até um nível de pacote de trabalho que permita o planejamento e o controle do trabalho necessário para a sua execução, incluindo o esforço, o prazo, a qualidade, o responsável e o custo.

O dicionário da EAP – Deve ser usado para melhor especificar as entregas e pacotes de trabalho, incluindo estimativas e uma descrição.

Evitando excessos – Para a grande maioria dos projetos, a EAP não deverá conter mais do que 3 ou 4 níveis de decomposição.

Evitando burocracia – O custo de gerenciar um pacote de trabalho não deve ser maior que 10% (ou, em casos especiais, no máximo 15%) do custo do próprio pacote de trabalho.

Subordinando um elemento Pai a vários elementos Filho – Os elementos Filho na EAP (geralmente, pacotes de trabalho) devem ser componentes de um único elemento Pai (geralmente, uma entrega). Em outras palavras, um elemento Filho (pacote de trabalho) não pode ter mais do que um elemento Pai (entrega).

Sim, mas alguém poderia questionar: - E no caso de entregas que são subdivididas em duas ou mais entregas, e essas então decompostas em pacotes de trabalho? A regra se aplica da mesma forma. Um elemento Filho (entrega X1) não pode ter mais o que um elemento Pai (entrega X). Para compreender melhor esse comentário, reveja a figura 2.

A regra dos 100% - Ao decompor uma entrega (elemento Pai) em pacotes de trabalho (elementos Filho) devemos nos certificar que todos os pacotes de trabalho reunidos representam a totalidade da entrega (elemento Pai). Nenhum pacote de trabalho dependente deverá ser esquecido.

Não usar um elemento Filho único – Não fazer a decomposição com apenas um elemento. Decompor uma entrega em apenas um pacote de trabalho equivale, na prática, a definir esse pacote de trabalho (elemento Filho único) igual a entrega (elemento Pai).

Vivendo e aprendendo – É muito válido usar modelos de EAPs de projetos similares como ferramenta auxiliar na construção de uma nova EAP. Nessa linha, recomenda-se consultar outros projetos, estudar a literatura disponível e trocar experiências com outros profissionais que passaram por situações semelhantes.

Estruturas organizacionais: é fácil mudá-las?

Seria possível mudar facilmente a estrutura organizacional de uma empresa? A primeira vista, não me parece algo fácil de fazer, mesmo sabendo que as empresas precisam mudar para reagir e sobreviver às mudanças no ambiente de negócios.

A estrutura organizacional, segundo o PMBOK (4ª. edição) é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos. As estruturas organizacionais variam de funcionais a projetizadas, com diversas estruturas matriciais entre elas, como a matricial fraca, a matricial balanceada e a matricial forte. Dependendo do tipo de estrutura organizacional, a vida do gerente de projetos poderá ser mais ou menos difícil (pois nunca é fácil). Na estrutura matricial forte, a autoridade do gerente de projetos e a disponibilidade de recursos variam entre moderada e alta. Por sua vez, na estrutura projetizada, a autoridade do gerente de projetos e a disponibilidade de recursos variam entre alta e quase total. Já na estrutura funcional, a autoridade do gerente de projetos e a disponibilidade de recursos variam entre pouca ou nenhuma. Podemos, portanto, concluir que a vida de um gerente de projetos numa organização com estrutura funcional é bastante, para dizer o mínimo, desafiadora. Então, porque as organizações não mudam suas estruturas, facilitando assim a vida do gerente de projetos? 

Bem, em primeiro lugar as estruturas organizacionais não são criadas pelas organizações para satisfazer os projetos, mas sim as suas operações. Em outras palavras, uma estrutura organizacional é a concepção formal de hierarquias gerenciais dentro de uma organização, estabelecendo relações de subordinação e dos fluxos de informação. Constitui a base sobre a qual as políticas operacionais são formadas e desempenha um papel importante na formação da cultura organizacional. Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela propicia:

·         Identificação das tarefas necessárias;

·         Organização das funções e das responsabilidades;

·         Informações, recursos e feedback aos colaboradores;

·         Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;

·         Condições motivadoras

Devemos considerar também que além da estrutura organizacional formal, uma organização funciona através sua estrutura informal, formada pela rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Essa estrutura informal focaliza as pessoas e suas relações. Já a estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades.

Do ponto de vista da alta direção da empresa, a estrutura informal é um entrave que regularmente oferece resistência às ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independentemente de ser útil ou prejudicial, a primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta, uma vez que sempre existirão pessoas se relacionando, de uma forma ou de outra, na empresa. Isso explica, em certa medida, como é difícil mudar estruturas organizacionais.

Toda essa discussão me lembrou um recente artigo de Jerônimo Mendes - postado no website ADMINISTRADORES.COM - que descreve as dificuldades de mudança nas empresas familiares.

“Na medida em que as empresas crescem, favorecidas pelo espírito empreendedor dos fundadores ou pelo desenvolvimento econômico do país, o número de herdeiros tende a crescer bem mais do que os números da empresa. Com isso, o nível de conflitos gerados por inveja, desconfianças ou mesmo insegurança daqueles que vão surgindo ao longo da história, aumenta na mesma proporção”.

O autor do livro “Manual do Empreendedor – como construir um empreendimento de sucesso”, publicado pela editora Atlas, complementa sua posição com a seguinte afirmação:

“No caminho, existe ainda a questão dos agregados de toda ordem, além dos filhos. São os cunhados, noras, genros, netos e os próprios empregados mais próximos que, embora não tenham participado do nascimento e tampouco do desenvolvimento da empresa, acabam opinando e influenciando os familiares com um pouco mais de lenha na fogueira. Em determinado momento, o instinto de sobrevivência, influenciado pelo gene egoísta do ser humano, fala mais alto que a racionalidade necessária para manter o negócio nos trilhos, possível de ser administrado”. (Para ler o texto completo acesse >)

Contudo, apesar das dificuldades, as organizações para serem competitivas e lucrativas, precisam estar atentas ao seu ambiente interno e externo. A adaptação às mudanças no ambiente de negócios – que poderão incluir mudanças nos processos organizacionais, na estrutura organizacional, novas tecnologias e novos modelos de negócio - será primordial para a sobrevivência da organização. A rapidez com que as mudanças ocorrem, a dificuldade de se ter uma previsão do futuro e a história da empresa são fatores que dificultam a adaptação organizacional. As possibilidades e as limitações das mudanças em qualquer organização são influenciadas pela história, pelas atitudes, pelos relacionamentos entre os grupos de interesse e pela mobilização para a mudança dentro de sua estrutura de poder.

Por tudo isso, quando se trabalha num projeto de mudança organizacional há que se levar em conta vários fatores como, por exemplo:

·         Envolver os funcionários de todos os níveis;

·         Comunicar o progresso da mudança para toda a organização de forma regular;

·         Liderar pelo exemplo a mudança, mobilizando os gestores de nível superior para fazer o mesmo;

·         Trabalhar com um departamento de cada vez. Fazer as alterações posteriores rapidamente para mover o processo adiante e minimizar o impacto da mudança de curto prazo sobre a produtividade geral;

·         Consultar o departamento jurídico antes de realizar qualquer demissão exigida por conta da mudança na estrutura organizacional;

·         Certificar-se que a empresa está completamente dentro da lei em termos de comunicação, notificação e de compensação durante o processo de demissão;

·         Tentar encontrar novas posições para os funcionários em cargos eliminados antes de demiti-los.

Tendo isso em mente, podemos afirmar que, por um lado, as organizações são o que são e não é fácil mudá-las. Por outro lado, as organizações precisam mudar por razões de sobrevivência e adaptação ao ambiente de negócios, para que se tornem competitivas. Todavia, tais mudanças não acontecem rapidamente, pois demandam um grande esforço da organização, sendo necessário comprometimento de seus principais gestores.

E qual seria a melhor abordagem para um gerente de projetos que está trabalhando em uma organização com estrutura funcional? Já sabemos que o gerente de projetos não poderá, simplesmente, propor uma mudança na estrutura organizacional, pois será considerado uma pessoa ingênua. Mas antes de responder a essa pergunta, seria interessante questionar ainda o seguinte: As estruturas funcionais não seriam somente para as organizações antigas, arcaicas e fora de moda? Algo que, no nosso mundo moderno, não existe mais? Não, isso não é verdade. Em meu post “Uma Nova Cultura em Processos e Projetos”, publicado em 21 de maio de 2013, é possível encontrar um resumo de uma pesquisa conduzida pela empresa KPMG sobre as empresas brasileiras. Leiam atentamente o seguinte trecho:  “Um dos principais resultados da pesquisa mostra que apenas 14% das empresas pesquisadas adotam a gestão por processos e 29% optam pela gestão matricial. A maioria (57%) tem uma gestão funcional, gerenciando seus processos de forma transversal. Isso pode dificultar que as companhias tenham uma visão do processo do começo ao fim, assim como prejudica a definição de responsabilidades. Neste tipo de estrutura, o foco está nos recursos e na cadeia de comando e não no relacionamento primário cliente-fornecedor”. (Para ler na íntegra esse post acesse > )

Portanto, segundo dados recentes, 57% da empresas brasileiras adotam a gestão funcional!

Dessa forma, voltamos a seguinte pergunta: Qual seria a melhor abordagem para um gerente de projetos que está trabalhando em uma organização com estrutura funcional?  Aqui, vale lembrar que a autoridade formal está nas mãos do gerente funcional, que possui os recursos da organização na sua área de atuação. O gerente funcional trabalha com as pessoas do seu departamento, portanto de forma vertical.

Então, o gerente de projetos precisa saber explorar o pouco espaço que lhe resta. Afinal de contas, mesmo sem a autoridade formal, o gerente de projetos precisa levar o projeto adiante, aplicando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto. Para que isso seja possível, será necessário criar um alinhamento com os gerentes funcionais – abrindo uma oportunidade de trabalho colaborativo - para adequar a alocação de recursos às atividades do projeto.

Lembrando que o desafio é ainda maior uma vez que a atuação do gerente de projetos acontece de forma horizontal, trabalhando com equipes compostas por colaboradores de diferentes áreas e departamentos da organização (que se reportam a diferentes gerentes funcionais) e, muitas vezes, pessoal de empresas terceiras.  

Caberá ao gerente de projetos: coordenar as atividades do projeto, estar na linha de frente no contato com o cliente, acompanhando o cronograma, o orçamento, as entregas parciais e totais, os marcos, os riscos e a qualidade, além de preparar os relatórios de andamento em todas as etapas do projeto.

Caberá ao gerente funcional: alocar seu pessoal, ser responsável pelo treinamento de seus funcionários e pela qualidade técnica do trabalho executado.

O gerente de projetos não deve se colocar numa posição de invasor, respeitando os limites de seu papel, evitando tratar os gerentes funcionais como meros fornecedores de recursos para os seus projetos.

Frases para Reflexão

Um pouco mais da sabedoria universal!

"Eu acho que um herói é um indivíduo comum que encontra a força para perseverar e resistir apesar dos obstáculos esmagadores". (Christopher Reeve)

Christopher D'Olier Reeve (1952 – 2004) foi um ator e realizador de cinema norte-americano. Seu papel mais famoso foi como o Super-Homem, numa série de quatro filmes.

“Observe seus pensamentos; eles se tornam palavras. Observe suas palavras; elas se tornam ações. Observe suas ações, elas se tornam hábitos. Observe seus hábitos; eles se tornam caráter. Observe seu caráter; ele se torna o seu destino”. (Frank Outlaw)

Frank Outlaw teria sido um autor, escritor e erudito a quem se atribui a autoria da famosa frase "Observe seus pensamentos, ...", que supostamente morreu em 1988. Na verdade, há dúvidas se “Frank Outlaw" foi uma pessoa real ou um personagem de ficção. Essa famosa e engenhosa frase foi também atribuída a um monge tailandês do século 12, que a teria extraído de um dos livros de Buda (o Tulmud).

 

"Se uma semente de alface não cresce, não culpe o alface. Ao invés disso, culpe a você mesmo por não ter alimentado a semente corretamente." (Provérbio budista)

"Vamos pensar a educação como meio de desenvolvimento das nossas maiores capacidades, porque em cada um de nós há uma esperança e um sonho que, se realizado, pode ser traduzido em benefício para todos e uma maior força da nação." (John F. Kennedy)

John F. Kennedy (1917 – 1963): 35º. presidente dos Estados Unidos da America de 1961 à 1963.

 

"Toda verdade tem quatro cantos: como professor, eu lhe darei um canto, e é para você encontrar os outros três." (Confúcio)

Confúcio (551 AC – 479 AC):  pensador e filósofo chinês.