Saiba o que seu chefe espera de você

"É consenso que as relações entre os chefes e seus subordinados diretos têm uma grande importância no sucesso de uma equipe. Ainda que muito tenha sido escrito sobre traços de caráter e assuntos como abertura e confiança, pouco é dito sobre o que um líder deve esperar de seus funcionários. Ao longo dos anos, tenho observado que certos comportamentos – tanto por parte do chefe quanto dos subordinados – levam a relacionamentos produtivos e gratificantes. De fato, eu prefiro contratar alguém que tenha esse tipo de comportamento do que alguém que não tenha, mesmo que os números deste último sejam melhores, porque sei que o primeiro tem potencial para contribuir mais com a organização ao longo do tempo. Desenvolvi o que passei a ver como o “Acordo do CEO”, um conjunto de expectativas de um líder e também em relação a ele. O que espero dos meus subordinados diretos Os seguintes comportamentos já são fortes individualmente mas, quando combinados, levam à performance e ao crescimento com efeito significativo nos resultados de longo prazo: 1) Se envolva. Bons executivos sabem como delegar mas, mais importante que isso, sabem quando a situação pede para que eles tenham um envolvimento imediato. Eles geralmente assumem seu papel quando alguém está recuando em seus compromissos, quando questões pessoais importantes vêm à tona, e nas crises. 2) Dê idéias. “Pessoas de idéias” não são muito aplaudidas nas organizações, mas gosto de ouvir o que elas têm a dizer. Por exemplo, quando as vendas de um determinado líquido que oferecemos caíram, um gerente sugeriu que pintássemos as latinhas com cores vivas em vez do cinza industrial que vínhamos usando. A idéia foi ridicularizada a princípio, mas nós tentamos e as vendas se recuperaram. 3) Esteja disposto a colaborar. Muitas pessoas resistem a colaborar, mesmo que possamos conseguir mais se reunirmos todo mundo em volta da mesa de uma vez. Há razões muito práticas para isso – por exemplo, pode não ser do interesse financeiro de alguém cooperar. Mas espero que as pessoas confiem que eu vou perceber quando eles tomarem uma decisão que custe, por exemplo, US$ 2 milhões à sua unidade à curto prazo mas beneficiará a companhia no longo prazo. 4) Lidere iniciativas. Não há como saber como um projeto novo vai se sair, então as pessoas são normalmente relutantes a estarem associadas a uma idéia que ainda não foi testada. Mas quero que as pessoas levantem as mãos. 5) Desenvolva idéias enquanto você se desenvolve. Quero que meus subordinados tenham tanto interesse no desenvolvimento de seus subordinados quanto no seu próprio – se não mais. No começo de minha carreira, quando eu estava na GE, tinha um chefe que sabia que já tinha chegado o mais longe que podia. Ele disse que faria tudo o que podia para me ajudar a atingir meu potencial. A partir daquele momento, ele estava mais interessado no meu desenvolvimento do que no seu próprio. 6) Permaneça atualizado. Espero que as pessoas leiam e assistam ao noticiário, porque o que acontece no mundo afeta o que acontece conosco, com o mercado e com nossos concorrentes. Também espero que eles saibam o que acontece com nossos clientes. 7) Antecipe. Uma das conseqüências de não estar atualizado é que você arrisca uma perda que poderia ter antecipado – e você ou se recupera mais lentamente do que deveria ou não se recupera de todo. Pessoas que estão constantemente olhando o que os espera nas esquinas são as melhores para as posições de liderança. 8) Assuma seu próprio crescimento. Espero que as pessoas busquem educação e desenvolvimento, sempre se expondo a novas pessoas e idéias. Peça opinião ao seu chefe, pergunte aos seus colegas e subordinados ou encontre um mentor. 9) Colabore em todas as épocas. É fácil colaborar e oferecer idéias quando as vendas e lucros estão crescendo, mas como você se comporta quando elas estão em declínio? Espero comportamentos positivos não importa a situação, e as pessoas que conseguem sobreviver a isso chamam minha atenção. O que meus subordinados diretos podem esperar de mim O acordo do CEO tem dois lados, é claro, e sei que meus subordinados farão seus trabalhos mais eficientemente se eles também puderem esperar algo de mim. 1) Clareza de direcionamento. O trabalho do líder é comunicar claramente para onde o negócio está caminhando e por quê, e quais serão os benefícios se as metas que foram estabelecidas forem cumpridas. 2) Determinação de metas e objetivos. Um executivo pode pensar que está fazendo um bom trabalho mas, se ele não tem metas e objetivos específicos para atingir, não pode ter certeza de que seu chefe vai concordar com isso. Além das metas de equipe, cada pessoa deve saber exatamente quais são as metas individuais pelas quais será avaliada. 3) Retorno freqüente, específico e imediato. Quando dou retorno, estou sinalizando às pessoas que estou interessado em seu crescimento e vejo um caminho para seu futuro. Os empregados não deveriam esperar o balanço anual para saber como eles estão se saindo. 4) Ser decidido e pontual. As pessoas devem esperar de mim que eu tome decisões assim que tenha as informações de que preciso, e que eu dê respostas claras. Quando um grande contrato estiver à espera para ser fechado, o momento certo para o chefe dar sua colaboração não é no último minuto, e sim um mês antes. 5) Ser acessível. Se eu espero que as pessoas me mantenham informado sobre o que está acontecendo, então preciso estar disponível quando elas precisarem me encontrar. É comum que um chefe só saiba que alguém está deixando a companhia quando a pessoa estiver prestes a sair pela porta. Mas se ele soubesse antes, talvez tivesse convencido a pessoa do contrário. 6) Demonstrar honestidade e sinceridade. As pessoas perdem muito tempo pensando em como contar a outras algo desagradável, mas mascarar a verdade não ajuda as pessoas a se desenvolverem. Se posso dizer algo de forma sensível e diplomática, tanto melhor. Mas se não posso, é um dever para com meu empregado que eu diga de qualquer forma. 7) Oferecer plano de compensação eqüânime. As pessoas querem ser recompensadas de uma forma que reflete suas contribuições. Os empregados devem ser capazes de estimar seus bônus no fim do ano – se o chefe estabeleceu metas e objetivos claros, eles sabem se os cumpriram e têm uma boa idéia de como a companhia se saiu no geral. É muito mais fácil seguir a primeira lista que escrevi se você tem um chefe que segue a segunda. Mas se você não foi abençoado com um chefe assim, a melhor coisa a fazer é criar um acordo de CEO com seus próprios subordinados e demonstrar pelo exemplo. Isso o fará um empregado melhor e pode ajudá-lo a conseguir uma promoção. O objetivo, no fim das contas, é melhorar a performance da equipe e da empresa, o que deve acelerar seu próprio crescimento". * Larry Bossidy foi presidente e CEO da AlliedSignal de 1991 a 1999 e presidente e CEO da Honeywell de 2001 a 2002. Ele também foi COO da General Electric Credit Corporation (agora GE Capital) e vice-presidente da General Electric. Autor: Larry Bossidy, Harvard Business Review (postado em 09 de abril de 2007 e ainda muito válido e atual) Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/informativo/saiba-o-que-seu-chefe-espera-de-voce/10195/

A Geração Y e os Chefes Controladores: Quem ganha essa disputa?

Muito tem se falado sobre a geração Y e na dificuldade das empresas em atrair e manter os jovens talentos dessa geração, tão ansiosos por desenvolvimento profissional e rápida ascensão na carreira. Dizem os especialistas em Recursos Humanos que uma das características dos jovens dessa geração é não ver o salário como o item mais importante em uma vaga e preferir ambientes mais flexíveis do ponto de vista hierárquico. Eles e elas desejam muito subir no organograma das empresas e, se não conseguem isso logo, não se fazem de rogados e saem em campo na busca de trabalho em outros lugares. Esses jovens Y – “arrogantes e volúveis”, diriam os representantes da geração passada, que desejam estar em posições de comando e decisão muito rapidamente - preferem gestores que deem constante feedback, sejam abertos, consigam transmitir os objetivos da empresa e, ao mesmo tempo, propiciem um ambiente profissional satisfatório. Sim, mas e eu com isso? Diria um tradicional gerente controlador. Embora saibamos que existam muitos outros perfis de liderança, um chefe controlador não é um personagem raro nas empresas, muito pelo contrário. Afinal, as empresas adoram controlar tudo que fazem, e nada melhor do que um chefe controlador para exercer a função de controlar. Existem rotinas, processos, metas, objetivos, indicadores de desempenho e muitas outras práticas pré-estabelecidas, escritas ou não, que a empresa que paga o salário espera que sejam seguidas por seus empregados. Os chefes – eles e elas, em ambos os gêneros, para não deixar nenhuma dúvida - precisam controlar o trabalho, tanto do ponto de vista do uso eficiente dos recursos, quanto dos resultados alcançados. Eles e elas são, em última análise, os responsáveis por fazer acontecer, enfim, pelos resultados. Um chefe controlador é, na sua essência, uma pessoa controladora. Portanto, alguém difícil de lidar para um jovem da geração Y. Um indivíduo que estabece limites, define o que deve ser feito, como deve ser feito e cobra que tudo seja feito como ele ou ela definiram, é alguém que tira a liberdade de ação de outros. Os chefes controladores costumam tentar impor suas vontades aos seus subordinados e esse comportamento, se exagerado, pode sufocar a equipe e deixar a todos com uma sensação de peso nas costas. O colaborador – e aqui me refiro a todos e não somente aos jovens Y - acorda pela manhã com aquela pergunta incômoda na garganta: - Será que eu tenho mesmo que ir trabalhar? Durante o dia, naquele ambiente pesado, o tempo demora a passar e tudo parece mais difícil do que realmente é! As pessoas controladoras acreditam que as coisas funcionam bem graças ao empenho que têm em se concentrar o tempo todo nelas. Sabem que gastam enorme energia nesse esforço, mas acham que seu sacrifício é responsável pela boa ordem a sua volta. Outros, vão mais além e acreditam que diante de qualquer suspeita de que algo escapou do controle, as pessoas controladoras entrariam imediatamente em pânico. Mas, de minha parte, não irei tão longe assim. Como água e vinho, chefes controladores não combinam com jovens profissionais da geração Y. Mas, quem estaria ganhando essa disputa? Certamente, não são as empresas que precisam atrair e reter os jovens talentosos, considerando que há uma demanda crescente por mão de obra qualificada e escassez desses recursos. Também não acredito que os jovens Y estejam em vantagem nessa disputa. Esses jovens desejam empresas com tradição na gestão de recursos humanos e que invistam no desenvolvimento de seus colaboradores. Em resumo, os jovens Y sonham com as melhores empresas.

Realmente, trabalhar numa empresa de primeira linha é um sonho para a maioria dos jovens. Segundo o portal do Empreendedor as pequenas e médias empresas são responsáveis por 60% dos empregos no Brasil. Portanto, não há empregos bons para todos. Outro dado, do ano de 2012, que é alarmante, vem do IPEA (Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas), e dá conta que 33,4% dos jovens entre 18 e 24 anos estavam desempregados no primeiro trimestre de 2012. Esses jovens esperam em média mais de quinze meses para conseguir uma vaga de trabalho, segundo projeção da Fundação Perseu Abramo. Segundo Carlos Buzetto, doutor em administração e professor da Fundação Getúlio Vargas, hoje já há um entendimento praticamente comum que existe essa geração e quais suas principais peculiaridades. Mas para ele o que parece não ser consensual é a forma de lidar com ela. “Uns insistem que o jovem dessa geração deve se adequar integralmente ao modo de ser da empresa, enquanto outros consideram que o modelo de gestão é que deve sofrer alguma alteração”, explica. Sim, mas e eu com isso? Diria um tradicional gerente controlador. Fonte: Este post foi elaborado à partir do artigo de Carina Bentlin – Jovem e o mercado de trabalho. Revista Destaque Empresarial, ano XIII, no. 37, 2012

Comunicação Efetiva no Gerenciamento de Projetos

“Até a década de 70, o gerenciamento de projetos era limitado a empreiteiros e empresas de construção do Departamento de Defesa dos EUA. O governo americano tinha diversos projetos em execução por muitos empreiteiros e subempreiteiros, e precisava de padronização, especialmente no processo de planejamento e comunicação de informações. O governo estabeleceu um planejamento do ciclo de vida e modelo de controle e um sistema de monitoramento de custos, e criou um grupo de auditores de gerenciamento de projetos para se certificar de que o dinheiro do governo estava sendo gasto conforme o planejado (KERZNER, 2009). Essas práticas eram para ser usadas em todos os programas do governo acima de um determinado valor. A indústria privada, no entanto, não as via com bons olhos, tratando-as como um custo adicional sobre a gestão e não via nenhum valor prático em gerenciamento de projetos. Com exceção do programa espacial americano, do programa de defesa americano, e de grandes construtoras da época, por volta dos anos 60 a maioria das companhias mantinha então um método informal para gerenciar e seus projetos. Os projetos eram então conduzidos em uma base informal na qual a autoridade do gerente de projetos era minimizada. Muitos projetos eram na realidade conduzidos por gerentes funcionais, e a comunicação formal quando não desnecessária era muitas vezes estabelecida informalmente entre os gerentes de linha ou funcionais, pelo bom relacionamento de trabalho que tinham entre si (KERZNER, 2009). Mas nos anos 70 e 80, de forma intensa, muitas companhias deixaram o gerenciamento informal de projetos e se reestruturaram para se adequarem e formalizar os processos de gerenciamento de projetos, principalmente em função do tamanho e complexidade de suas atividades que cresciam a ponto de se tornarem ingerenciáveis. Algumas décadas se passaram e atualmente conceitos formais de gerenciamento de projetos são aplicados em diversas indústrias e organizações como a defesa, construção, produtos farmacêuticos, químicos, bancário, hospitais, governos, de contabilidade, publicidade, lei, governo estadual e local, e as Nações Unidas. Nos Estados Unidos, por exemplo, o departamento de transporte do estado da Califórnia (Caltrans) possui seu exclusivo programa de certificação em gerenciamento de projetos apoiado em uma parceria com a Universidade Sacramento do estado da Califórnia, para conectar os princípios de gerenciamento padronizados pela indústria (PMI) com suas políticas e procedimentos de entrega de projetos. É um órgão estadual que foi fundado em 1895, sendo o responsável pelo design, construção, manutenção e operação do sistema rodoviário do Estado da Califórnia, bem como de parte do sistema rodoviário interestadual dentro dos limites do estado (...). O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora do projeto para a condução dos processos e atividades de tal forma que o objetivo ou produto do projeto seja alcançado conforme expectativas. O papel de um gerente de projetos é assim diferente do papel de um gerente funcional (PMI, 2008). Diferentemente de um gerente funcional, cujo foco é prover gestão de supervisão sobre determinada área administrativa, o gerente de Projetos passa boa parte de seu tempo se comunicando com os membros da equipe do projeto e também e com demais interessados no projeto, sejam estes internos – todos os níveis – ou externos a organização. O PMI (2008) cita que cerca de 90% do tempo de um gerente de projetos é gasto em comunicações. Os desafios que os gerentes de projeto enfrentam hoje são maiores do que no passado, e podem incluir equipes de projetos virtuais e remotas, menores tempos de entrega do produto, avanço da tecnologia e mesmo troca de tecnologia no decorrer do projeto (KERZNER, 2009). O ato de comunicar em um projeto é muito mais do que simplesmente o envio de um email esporádico ou uma reunião sem pauta e sem ata. É a arte que o ser humano tem para se fazer compreender, vender uma ideia, dar uma explicação, ensinar aos outros, transmitir conhecimento, entre outros. KERZNER (2009) salienta que os gerentes de projetos precisam assim tornar-se cada vez mais comunicadores eficazes. Uma comunicação efetiva cria então uma ponte entre os diversos interessados de um projeto, conectando as diversas culturas e contextos organizacionais, diferentes níveis de especialização, e as várias perspectivas ou interesses no projeto ou em seu resultado. De acordo com CHAVES, NETO, et al., (2010) a comunicação é um elemento de apoio fundamental ao acompanhamento de todas as outras áreas do gerenciamento, que então dependem da aquisição e envio de informações aos interessados e participantes do projeto. Quando as comunicações se deterioram, uma forte probabilidade existirá de a qualidade dos produtos resultantes dos esforços ocorrentes no projeto também se degradarem. Comunicações ruins, por isso, equivalem a maus resultados; boa comunicação, muitas vezes equivale a bons resultados (KLIEM, 2008)”. Referências Bibliográficas: CHAVES, L. E., NETO, F. H., PECH, G., & CARNEIRO, M. F. (2010). Gerenciamento da Comunicaçãoem Projetos (2ª ed.). Rio de Janeiro: FGV. KERZNER, H. (2009). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (10th ed.). Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc. KLIEM, R. L. (2008). Effective Communications for Project Management (1st ed.). Boston, Massachusetts, USA: Auerbach Publications. PMI. (2008). A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK® Guide (4th ed.). Upper Darby, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, Inc. Fonte: Trecho de artigo extraído do TCC de Genildo Xavier Ferreira, Universidade Anhanguera de Campinas, Unidade 2, 2012. Aluno do curso de pós-graduação MBA em Gestão de Projetos.

Melhoria Contínua: O exemplo da American Airlines

Um dos principais gurus da qualidade, W. Edwards Deming, afimava em um de seus famosos 14 pontos: “Melhore constantemente o sistema de produção e de serviços, aprimorando a qualidade e a produtividade, e assim sempre diminuindo os custos”. O aperfeiçoamento contínuo implica na necessidade do permanente aperfeiçoamento por parte das organizações. No atual contexto, não há mais espaço para acomodações em nenhuma etapa do processo. Mas, será que isso só vale na teoria? Quem já viu um exemplo prático desses conceitos? Eu vi! Nesse mês de outubro de 2012 estive nos Estados Unidos para um compromisso. No dia da partida, seguindo a recomendação da empresa área, cheguei ao Aeroporto Internacional de Guarulhos com três horas de antecedência em relação ao horário de embarque. Eu já estava esperando uma longa espera na fila do check-in, como sempre acontece nos voos para Miami, com quase 250 passageiros. É muita gente para embarcar na primeira classe, na classe executiva e na classe econômica, onde esse humilde professor ficou acomodado. Próximo da área destinada a American Airlines (AA) vi uma fila enorme da TAP, que praticamente se arrastava desde as portas de entrada até os balcões de check-in desta companhia aérea. Eu teria que passar por algo semelhante na AA, pensei comigo. Mas, para minha agradável surpresa, o que aconteceu foi muitíssimo diferente. A companhia aérea AA adotou um novo processo que evita essas filas de espera e funciona, em linhas gerais, da seguinte forma: numa primeira etapa, o passageiro se dirige a uma área onde estão instalados terminais de check-in automático. O passageiro necessita, então, digitar o número que identifica a passagem aérea e fazer a leitura do código de barras do passaporte. Isso facilita e agiliza, sobremaneira, a identificação. Ao final dessa etapa o passageiro obtém o seu bilhete de embarque. Para os menos treinados nessas máquinas, como eu mesmo, é claro, existe o pessoal de apoio – uma galera jovem e simpática - que ajuda na interação cliente-máquina. Depois, na segunda etapa, o passageiro precisa entrar numa fila para despachar as bagagens. Mas essa fila também não demora muito. Mesmo com todas as perguntas sobre a bagagem e a viagem – parte do procedimento padrão de segurança da empresa, baseada nas leis americanas – logo minha bagagem estava despachada. Todo o processo demorou menos do que 20 minutos. Na volta para casa passei pelo mesmo procedimento de embarque, dentro da mesma eficiência e agilidade. A estratégia de dividir para vencer, com a adoção de um procedimento de embarque em duas etapas distintas, como acima descrito, mostrou-se bastante efetiva. Essa foi uma das melhores experiências que tive sobre a aplicação, no mundo real das organizações, dos conceitos de melhoria contínua. Alguns irão dizer: - mas professor, outras companhias aéreas já usam o check–in automático desde 2010, aqui no Brasil e em outros países. Sim, muito bom, se funcionar bem para os clientes dessas empresas e, pelo menos, reduzir aquelas longas, entediantes e cansativas filas de espera. O objetivo desse post não é contar uma novidade, mas de compartilhar uma boa experiência. Eu gostei tanto que estou aqui compartilhando essa sensação tão boa de ser bem atendido.