Eu insisto na "tecla" da informação completa pois a falta dela, por muitos tipos de razões e motivos, costuma estar presente nas organizações. Há pessoas que não gostam de escrever e acabam temendo escrever relatórios ou até mesmo simples mensagens. Elas temem errar. Se o que escreverem estiver errado, total ou parcialmente, não poderão voltar atrás. Por isso dão preferencia a comunicação verbal. É um mecanismo de defesa e sobrevivência na selva da competição interna nas empresas, onde ninguém quer parecer menos que o outro. Se algo sair errado sempre se pode jogar a culpa no recebedor, que "não entendeu o que foi dito ou não prestou atenção". A inabilidade de se comunicar por escrito gera insegurança e costuma criar áreas de conflito. Por outro lado, mesmo quando alguém envia uma mensagem escrita, se não houver o devido cuidado, o que devia ser a informação acaba parecendo algo vazio, confuso e desalinhado com os valores das empresas. Vejam abaixo algumas mensagens surreais que circularam em empresas bastante reais.
“Teamwork é um monte de pessoas fazendo o que eu digo (Executivo de Marketing da Citrix Corporation).”
“Esse projeto é tão importante que nós não deixaremos que coisas que são mais importantes interfiram nele (Advertising & Marketing Manager da UPS)”.
“E-mail não é para ser usado para passar informações ou dados. Ele deve ser usado somente para os negócios da empresa (Gerente de Contabilidade da Electric Boat Company)”.
“A partir de amanhã, empregados somente terão acesso ao prédio usando cartões individuais de segurança. Fotos serão tiradas na próxima quarta-feira e os empregados receberão seus cartões em duas semanas (Microsoft Corporation)”.
Fonte: http://www.digitaldreamdoor.com/pages/quotes/business_jokes.html
quarta-feira, 30 de novembro de 2011
domingo, 27 de novembro de 2011
Riscos no Projeto – Uma Questão de Informação
De acordo com o PMI (2009), estima-se que 10 trilhões de dólares sejam gastos anualmente no mundo em projetos, o que equivale a aproximadamente 25% do PIB mundial, e que cerca de 16,5 milhões de pessoas estão envolvidas diretamente em gerenciamento de projetos no mundo. Este fato fornece uma dimensão da importância em se estudar projetos e o seu adequado gerenciamento. Ao gerenciar as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve administrar os três fatores principais, que são o custo, o tempo (prazo) e o escopo. Estes três fatores influenciam diretamente os resultados do projeto, inclusive com relação à qualidade. Ao alterar um destes fatores, algum outro será afetado (Kerzner, 2001). Ocorre que os riscos do projeto podem afetar qualquer um dos fatores anteriormente citados. O gerenciamento de risco envolve os processos relacionados a identificação, análise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar os resultados de ocorrências positivas e minimizar as conseqüências de eventos adversos.
O processo de identificação dos riscos é voltado a determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar as características de cada um, sendo um processo realizado ciclicamente ao longo do projeto e não apenas uma vez, no início do projeto. A saída do processo de identificação de riscos é uma lista contendo os eventos de risco, identificando as ocorrências específicas que devem ser identificadas no contexto das fontes de riscos e os sintomas de riscos (“triggers” = gatilhos), que são manifestações indiretas de eventos de risco reais. O processo de quantificação dos riscos é voltado a avaliar os riscos e suas interações, para estimar a amplitude das possíveis conseqüências e determinar quais eventos de risco merecem resposta. Alguns fatores complicadores podem atuar durante o projeto como: oportunidades e ameaças podem interagir de formas imprevisíveis, um único evento de risco pode causar múltiplos efeitos, oportunidades para um stakeholder podem representar ameaças para outros e técnicas matemáticas podem criar uma impressão de precisão e confiabilidade. O processo de avaliação e desenvolvimento de respostas aos riscos é voltado a definir as ações necessárias para aproveitar as oportunidades e para responder às ameaças. Neste processo é definido o responsável pelo risco e selecionada, das várias possíveis respostas, a mais adequada a cada um dos riscos.
O planejamento de riscos necessita de insumos de entrada para que possa ser processado. O PMI recomenda as seguintes entradas para o processo de planejamento de riscos:
• Project charter, documento gerado na iniciação do projeto que representa o termo de abertura do projeto e que autoriza formalmente o início de um projeto.
• Políticas de gerenciamento de riscos da organização responsável pelo projeto e que podem ser o resultado da adaptação de eventuais políticas organizacionais já existentes.
• Funções e responsabilidades definidas pela organização e os níveis de autoridade para tomada de decisão.
• Tolerância dos stakeholders aos riscos, tendo em vista que organizações e indivíduos possuem diferentes graus de tolerância.
• Padrões para planejamento do gerenciamento de risco da organização.
• WBS, que define o trabalho a ser realizado pelo projeto.
Como visto anteriormente, o planejamento de riscos depende de informação. Na figura abaixo, é apresentado o espectro de gerenciamento do risco, numa escala que vai da total incerteza até a informação completa.
A informação incompleta gera risco, mas mesmo assim ainda é possível gerir esse mesmo risco para mitigá-lo, assumi-lo ou eliminá-lo. Já na faixa da incerteza total não é possível identificar nem quantificar riscos, portanto não há como tratá-los.
A saída do processo de planejamento de riscos é o plano de gerenciamento de riscos, que conduz a equipe de projeto durante a execução do projeto. O plano apresenta a metodologia empregada para tratamento dos riscos no decorrer do projeto, as pessoas responsáveis pelos riscos e quais as funções designadas para o monitoramento e eventual tratamento de ocorrências. O plano indica ainda quando os riscos devem ter tratados e quais os limites para o disparo de ações para tratamento dos riscos, qual a escala de avaliação e priorização dos riscos, e como devem ser reportadas as informações associadas aos riscos, incluído até os formatos de relatórios.
Referências:
Kerzner, H. "Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling", 7a edição, John Wiley & Sons, 2001.
Salles C. A. C.; Rabechini Jr. R.; Valle J. A. S.; Soler A., Gerenciamento de Riscos em Projetos; FGV Editora, Rio de Janeiro, 2006.
PMI "Project Management Institute”, site da organização, 2009. Disponível em http://www.pmi.org
Glossário:
PIB: Produto interno bruto.
Project Charter: Termo de abertura do projeto.
WBS: Work breakdown structure ou estrutura analítica do projeto.
Stakeholders: Partes envolvidas e interessadas no projeto.
O processo de identificação dos riscos é voltado a determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar as características de cada um, sendo um processo realizado ciclicamente ao longo do projeto e não apenas uma vez, no início do projeto. A saída do processo de identificação de riscos é uma lista contendo os eventos de risco, identificando as ocorrências específicas que devem ser identificadas no contexto das fontes de riscos e os sintomas de riscos (“triggers” = gatilhos), que são manifestações indiretas de eventos de risco reais. O processo de quantificação dos riscos é voltado a avaliar os riscos e suas interações, para estimar a amplitude das possíveis conseqüências e determinar quais eventos de risco merecem resposta. Alguns fatores complicadores podem atuar durante o projeto como: oportunidades e ameaças podem interagir de formas imprevisíveis, um único evento de risco pode causar múltiplos efeitos, oportunidades para um stakeholder podem representar ameaças para outros e técnicas matemáticas podem criar uma impressão de precisão e confiabilidade. O processo de avaliação e desenvolvimento de respostas aos riscos é voltado a definir as ações necessárias para aproveitar as oportunidades e para responder às ameaças. Neste processo é definido o responsável pelo risco e selecionada, das várias possíveis respostas, a mais adequada a cada um dos riscos.
O planejamento de riscos necessita de insumos de entrada para que possa ser processado. O PMI recomenda as seguintes entradas para o processo de planejamento de riscos:
• Project charter, documento gerado na iniciação do projeto que representa o termo de abertura do projeto e que autoriza formalmente o início de um projeto.
• Políticas de gerenciamento de riscos da organização responsável pelo projeto e que podem ser o resultado da adaptação de eventuais políticas organizacionais já existentes.
• Funções e responsabilidades definidas pela organização e os níveis de autoridade para tomada de decisão.
• Tolerância dos stakeholders aos riscos, tendo em vista que organizações e indivíduos possuem diferentes graus de tolerância.
• Padrões para planejamento do gerenciamento de risco da organização.
• WBS, que define o trabalho a ser realizado pelo projeto.
Como visto anteriormente, o planejamento de riscos depende de informação. Na figura abaixo, é apresentado o espectro de gerenciamento do risco, numa escala que vai da total incerteza até a informação completa.
A informação incompleta gera risco, mas mesmo assim ainda é possível gerir esse mesmo risco para mitigá-lo, assumi-lo ou eliminá-lo. Já na faixa da incerteza total não é possível identificar nem quantificar riscos, portanto não há como tratá-los.
A saída do processo de planejamento de riscos é o plano de gerenciamento de riscos, que conduz a equipe de projeto durante a execução do projeto. O plano apresenta a metodologia empregada para tratamento dos riscos no decorrer do projeto, as pessoas responsáveis pelos riscos e quais as funções designadas para o monitoramento e eventual tratamento de ocorrências. O plano indica ainda quando os riscos devem ter tratados e quais os limites para o disparo de ações para tratamento dos riscos, qual a escala de avaliação e priorização dos riscos, e como devem ser reportadas as informações associadas aos riscos, incluído até os formatos de relatórios.
Referências:
Kerzner, H. "Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling", 7a edição, John Wiley & Sons, 2001.
Salles C. A. C.; Rabechini Jr. R.; Valle J. A. S.; Soler A., Gerenciamento de Riscos em Projetos; FGV Editora, Rio de Janeiro, 2006.
PMI "Project Management Institute”, site da organização, 2009. Disponível em http://www.pmi.org
Glossário:
PIB: Produto interno bruto.
Project Charter: Termo de abertura do projeto.
WBS: Work breakdown structure ou estrutura analítica do projeto.
Stakeholders: Partes envolvidas e interessadas no projeto.
quinta-feira, 24 de novembro de 2011
Fone de Ouvido EPOC: Conversor de Ondas Cerebrais
O fone de ouvido sem fio EPOC, desenvolvido pela empresa Emotiv, é um produto capaz de converter dados das ondas cerebrais - obtidos por meio de 14 sensores independentes - em movimentos que se aplicam a um game de computador. O usuário simplesmente pensa e ações no game acontecem, como por exemplo, ir para a esquerda, ir para a direita, subir, descer, girar e desaparecer. Adicionalmente, o fone de ouvido pode detectar expressões faciais e até mesmo os estados emocionais, como por exemplo, empolgação, calma, tensão e frustração, e assim o produto “sabe” como o jogador está se sentindo. Isso abre a possibilidade dos jogos usarem tal funcionalidade para que seus personagens ajam com “empatia” em relaçao aos sentimentos do jogador.
Esses novos fones de ouvido usam um transceptor especial denominado ULP 2.4 GHZ, produzido pela empresa Nordic Semiconductor ASA.
Segundo a Emotiv, usar o fone de ouvido sem fio EPOC não requer treinamento especial. Deve-se seguir o procedimento de configuração e assegurar que os sensores estão corretamente posicionados. "O que cada um dos 14 sensores do EPOC faz é obter, a cada segundo, 128 amostras de 16 bits das flutuações elétricas resultantes da atividade química de bilhões de neurônios ativos no cérebro e medidos numa escala mili Volts", explica Geoff Mackellar, gerente de pesquisa e CTO da Emotiv. "O que tudo isto significa é que os jogadores agora podem interagir com o mundo virtual pelo poder do pensamento", continua Mackellar. "E isso irá enriquecer a experiência de jogar, uma vez que permitirá que os jogadores interajam com o conteúdo de jogos de maneiras totalmente novas e aparentemente mágicas que podem incluir respostas emocionais precisas de personagens virtuais”.
Referências:
http://www.emotiv.com/apps/epoc/299/
http://www.nordicsemi.com/
Esses novos fones de ouvido usam um transceptor especial denominado ULP 2.4 GHZ, produzido pela empresa Nordic Semiconductor ASA.
Segundo a Emotiv, usar o fone de ouvido sem fio EPOC não requer treinamento especial. Deve-se seguir o procedimento de configuração e assegurar que os sensores estão corretamente posicionados. "O que cada um dos 14 sensores do EPOC faz é obter, a cada segundo, 128 amostras de 16 bits das flutuações elétricas resultantes da atividade química de bilhões de neurônios ativos no cérebro e medidos numa escala mili Volts", explica Geoff Mackellar, gerente de pesquisa e CTO da Emotiv. "O que tudo isto significa é que os jogadores agora podem interagir com o mundo virtual pelo poder do pensamento", continua Mackellar. "E isso irá enriquecer a experiência de jogar, uma vez que permitirá que os jogadores interajam com o conteúdo de jogos de maneiras totalmente novas e aparentemente mágicas que podem incluir respostas emocionais precisas de personagens virtuais”.
Referências:
http://www.emotiv.com/apps/epoc/299/
http://www.nordicsemi.com/
domingo, 20 de novembro de 2011
As 10 empresas mais inovadoras no Brasil em 2011
Aqui, como lá, também não é diferente. O critério que faz uma empresa tornar-se grande em alguma coisa considera que a empresa venceu um grande desafio em seus negócios, ou criou um grande diferencial em seu segmento de mercado. Inovação só vale quando idéias são transformadas em algo prático e concreto para os negócios da empresa. A inovação que importa é aquela que faz a empresa ser bem sucedida. Sabemos que a inovação começa na invenção, mas isso não é tudo. Implementar uma nova idéia é tão essencial quanto criá-la. Transformar a idéia em sucesso comercial é inovar.
O fastcompany.com, um dos websites mais importantes quando o assunto é inovação, publicou uma lista com as 10 empresas brasileiras mais inovadoras em 2011. São elas:
Azul - por converter usuários de ônibus em passageiros frequentes. Nascido no Brasil, David Neeleman, fundador da Jet Blue, trouxe o modelo de companhia aérea de baixo custo para o país e fez os ajustes necessários para atender as nuances do mercado brasileiro. Cerca de um quarto dos vôos custam menos do que a mesma viagem de ônibus.
Ambev - por liderar a fusão que formou a Inbev, a maior cervejaria do mundo.A Inbev é uma companhia de bebidas global formada em 2004 através da fusão da Anbev com a empresa belga Interbrew. Em 2008, a Inbev comprou a empresa Anheuser-Busch, fabricante da cerveja mais vendida nos Estados Unidos, a Budweiser, formando a maior cervejaria do mundo. O conglomerado opera em 14 países.
Petrobras - por se tornar o líder mundial em perfuração de petróleo em águas ultra-profundas.
Osklen - pela concepção de uma roupa que é, ao mesmo tempo, chique e sustentável. Para fabricar seu sportswear chic, a empresa experimentou de tudo, como a seda artesanal, o couro de peixe de água doce e o látex da Amazônia. A empresa possui lojas em cinco países.
Embrapa - por inovações pioneiras em agricultura tropical. Em 2010, a Embrapa empregou técnicas tradicionais para aumentar o conteúdo vitaminico em produtos de grande consumo, como a banana, o feijão, o milho, a mandioca e a abóbora. A Embrapa também usou manipulação genética para aumentar a resistência a doenças do mamão e do feijão, e até o conteúdo energético da cana de açúcar, fonte de etanol no Brasil. Recentemente, a Embrapa estabeleceu uma parceria com a África para compartilhar tecnologia agrícola.
Gerdau - por responder com velocidade e inteligência às mudanças no mercado do aço. Sendo a mais internacional das siderúrgicas brasileiras, a Gerdau investiu US$ 750 bilhões em novas usinas e modernização de usinas antigas, além de redimensionar sua produção de forma a concentrar-se no fornecimento para os mercados emergentes da Ásia e América Latina, que continuam a crescer ao contrário dos países ricos que estão em crise.
Natura - pelo cultivo de um império verde com a flora brasileira. Sendo a maior empresa de cosméticos e produtos de cuidado pessoal do Brasil, a Natura utiliza as plantas locais como base para seus produtos, adotando materiais reciclados em suas embalagens, além de apoiar projetos ambientais no país.
Embraer - por desafiar o modelo de terceirização na indústria da aviação. A Empresa Brasileira de Aeronáutica (Embraer) tomou a decisão estratégica de importar os melhores componentes da indústria de aviação produzidos no planeta e montá-los em aeronaves de primeira linha, projetadas e produzidas por brasileiros.
Metalfrio Solutions - por identificar e explorar um nicho rentável. Enquanto fabricantes de produtos eletrônicos de maior porte e fabricantes de linha branca dominam o mercado mundial, oferecendo uma ampla gama de produtos, a Metalfrio decidiu concentrar seus esforços em pesquisa e desenvolvimento de refrigeradores e freezers para estabelecimentos comerciais.
Solar Ear - por tornar os aparelhos auditivos mais acessíveis aos usuários. Dois terços das pessoas que tem deficiência auditiva no planeta vivem em países pobres. As baterias dos aparelhos auditivos custam US$1, em média, e duram aproximadamente duas semanas. Reconhecendo este problema, o aposentado canadense Howard Weinstein desenvolveu o primeiro aparelho auditivo do mundo capaz de recarregar as baterias através da energia solar. Além disso, o produto custa 1/5 do preço do equipamento padrão. A empresa sem fins lucrativos de Howard Weinstein, com sede em São Paulo, cujos funcionários são todos deficientes auditivos, já exporta para 30 páises.
Fonte:
http://www.fastcompany.com/1738946/the-10-most-innovative-companies-in-brazil
O fastcompany.com, um dos websites mais importantes quando o assunto é inovação, publicou uma lista com as 10 empresas brasileiras mais inovadoras em 2011. São elas:
Azul - por converter usuários de ônibus em passageiros frequentes. Nascido no Brasil, David Neeleman, fundador da Jet Blue, trouxe o modelo de companhia aérea de baixo custo para o país e fez os ajustes necessários para atender as nuances do mercado brasileiro. Cerca de um quarto dos vôos custam menos do que a mesma viagem de ônibus.
Ambev - por liderar a fusão que formou a Inbev, a maior cervejaria do mundo.A Inbev é uma companhia de bebidas global formada em 2004 através da fusão da Anbev com a empresa belga Interbrew. Em 2008, a Inbev comprou a empresa Anheuser-Busch, fabricante da cerveja mais vendida nos Estados Unidos, a Budweiser, formando a maior cervejaria do mundo. O conglomerado opera em 14 países.
Petrobras - por se tornar o líder mundial em perfuração de petróleo em águas ultra-profundas.
Osklen - pela concepção de uma roupa que é, ao mesmo tempo, chique e sustentável. Para fabricar seu sportswear chic, a empresa experimentou de tudo, como a seda artesanal, o couro de peixe de água doce e o látex da Amazônia. A empresa possui lojas em cinco países.
Embrapa - por inovações pioneiras em agricultura tropical. Em 2010, a Embrapa empregou técnicas tradicionais para aumentar o conteúdo vitaminico em produtos de grande consumo, como a banana, o feijão, o milho, a mandioca e a abóbora. A Embrapa também usou manipulação genética para aumentar a resistência a doenças do mamão e do feijão, e até o conteúdo energético da cana de açúcar, fonte de etanol no Brasil. Recentemente, a Embrapa estabeleceu uma parceria com a África para compartilhar tecnologia agrícola.
Gerdau - por responder com velocidade e inteligência às mudanças no mercado do aço. Sendo a mais internacional das siderúrgicas brasileiras, a Gerdau investiu US$ 750 bilhões em novas usinas e modernização de usinas antigas, além de redimensionar sua produção de forma a concentrar-se no fornecimento para os mercados emergentes da Ásia e América Latina, que continuam a crescer ao contrário dos países ricos que estão em crise.
Natura - pelo cultivo de um império verde com a flora brasileira. Sendo a maior empresa de cosméticos e produtos de cuidado pessoal do Brasil, a Natura utiliza as plantas locais como base para seus produtos, adotando materiais reciclados em suas embalagens, além de apoiar projetos ambientais no país.
Embraer - por desafiar o modelo de terceirização na indústria da aviação. A Empresa Brasileira de Aeronáutica (Embraer) tomou a decisão estratégica de importar os melhores componentes da indústria de aviação produzidos no planeta e montá-los em aeronaves de primeira linha, projetadas e produzidas por brasileiros.
Metalfrio Solutions - por identificar e explorar um nicho rentável. Enquanto fabricantes de produtos eletrônicos de maior porte e fabricantes de linha branca dominam o mercado mundial, oferecendo uma ampla gama de produtos, a Metalfrio decidiu concentrar seus esforços em pesquisa e desenvolvimento de refrigeradores e freezers para estabelecimentos comerciais.
Solar Ear - por tornar os aparelhos auditivos mais acessíveis aos usuários. Dois terços das pessoas que tem deficiência auditiva no planeta vivem em países pobres. As baterias dos aparelhos auditivos custam US$1, em média, e duram aproximadamente duas semanas. Reconhecendo este problema, o aposentado canadense Howard Weinstein desenvolveu o primeiro aparelho auditivo do mundo capaz de recarregar as baterias através da energia solar. Além disso, o produto custa 1/5 do preço do equipamento padrão. A empresa sem fins lucrativos de Howard Weinstein, com sede em São Paulo, cujos funcionários são todos deficientes auditivos, já exporta para 30 páises.
Fonte:
http://www.fastcompany.com/1738946/the-10-most-innovative-companies-in-brazil
domingo, 13 de novembro de 2011
As 16 Melhores Empresas para trabalhar na RMC
Como afirmado em seu site (http://www.greatplacetowork.com.br/) , há mais de uma década, o Great Place to Work® (GPTW) se dedica a ajudar as organizações a compreender as características, práticas e atitudes que conduzem à criação de um excelente lugar para trabalhar. Dentro desse conceito, o GPTW selecionou as 16 melhores empresas para se trabalhar na Região Metropolitana de Campinas (RMC). A pesquisa foi objeto de matéria especial na revista Panorama RAC (http://www.rac.com.br/jornais/) de setembro de 2011. Segundo o professor Paulo Lot Junior, coordenador do núcleo de empregabilidade da Universidade São Francisco, cujos comentários fizeram parte do artigo publicado na mencionada revista, “a globalização tornou o mundo menor. E as companhias precisam ser mais produtivas que seus concorrentes. Como os recursos tecnológicos são basicamente os mesmos à todas, o recurso humano passa a ser o diferencial. O objetivo final é reter os melhores colaboradores e atrair um perfil inovador, principalmente entre as novas gerações. Deve-se destacar também a prática de muitas empresas de investir na qualificação de seu quadro de profissionais, subsidiando cursos de especialização e formando funcionários”. O resultado da pesquisa revelou o quanto as empresas investem em um bom ambiente para trabalhar: 67% dos funcionários acreditam possuir benefícios diferenciados nessas empresas. Um detalhe interessante é que metade das empresas do grupo das 16 melhores é do setor de tecnologia da informação.
quarta-feira, 9 de novembro de 2011
Passando a Bola (Dinâmica de Treinamento)
Você não pode terceirizar a sua responsabilidade de comunicação. Ela é sua, pessoal e intransferível. Eu costumo desenvolver em sala de aula uma dinâmica, com meus alunos, sobre o conceito da informação completa, usando uma atividade que eu chamo de “passando a bola”. É, realmente, muito simples e costuma dar ótimos resultados. Basta levar para o local onde se deseja fazer a dinâmica – que pode ser uma sala de aula, no ambiente acadêmico, ou uma sala de reuniões na empresa – algumas bolas de borracha usadas em festas de aniversário, comumente conhecidas como bexigas.
No início, não diga aos participantes o objetivo da dinâmica. Deixe para debater e discutir sobre a importância da informação completa somente após as atividades. Siga então os seguintes passos: Com poucos sopros, encha algumas dessas bexigas de modo que fiquem quase murchas e, então, amarre a ponta para que o ar não saia das mesmas. Você deverá obter bolas de tamanho pequeno e de difícil controle. Convide duas pessoas presentes e lhes entregue uma dessas “bolas murchas”. Peça que elas tentem trocar passes de cabeça, por exemplo, com a “bola murcha”. As pessoas tentarão, mas não deverão conseguir muita coisa. Em pouco tempo a bola deverá cair no chão. Convide agora dois outros participantes e lhes entregue uma segunda “bola murcha”, e solicite que tentem trocar passes. O resultado provável deverá ser similar ao anteriormente obtido com os dois primeiros participantes. Nesse momento, interrompa a atividade, e encha completamente as bexigas restantes. Distribua as “bolas cheias” para alguns pares de participantes e os convide a trocar passes. Não será nenhuma surpresa que todos sejam bem sucedidos, até com certa facilidade. Deixe a brincadeira rolar por aproximadamente um minuto e interrompa. Bem, conte a todos que as “bolas cheias” estão associadas ao conceito da informação completa. Você poderá usar sua criatividade e abordar o tema de várias formas, mas, basicamente, a idéia é mostrar que ao contrário das “bolas murchas”, a informação completa (“bola cheira” facilitadora, que pode ser compreendida e usada) é necessária para que o trabalho da empresa como um todo seja mais eficiente e produtivo.
sexta-feira, 4 de novembro de 2011
Informação Completa é Preciso!
As empresas têm experimentado expressivas transformações na gestão dos negócios em conseqüência da automação industrial e de escritórios, de modo que o uso da TI tornou-se absolutamente necessário. Basta pensar um pouco para constatar a grande dependência das empresas com relação à tecnologia da informação. Não importando o ramo de negócio, a TI é uma ferramenta vital que pode ajudar as empresas a se antecipar com alternativas inovadoras. No trabalho do dia a dia, a TI auxilia as empresas a responder de modo mais rápido às mudanças de necessidades e de demandas do mercado e da sociedade como um todo. A TI suporta o fluxo de informações, que por sua vez acompanha as necessidades de entradas e saídas dos processos e rotinas de trabalho. Em outras palavras, tudo que alguém executa numa empresa – e que segue um processo ou rotina de trabalho - depende de dados brutos, dados trabalhados e informações. Tudo começa com as entradas do processo, que são trabalhadas e geram uma saída. Essa saída pode ser ou a entrada do processo seguinte ou o produto final a ser entregue a um cliente. A TI suporta toda essa troca de informações nos processos das diversas áreas de uma empresa, sendo o meio através do qual essa informação flui desde o início até o fim. Gerenciar de maneira inteligente as informações obtidas e o conseqüente conhecimento gerado e incorporado passa a ser um diferencial estratégico. Embora a TI seja fundamental em tudo isso que acabamos de dizer, são as pessoas que realmente executam o trabalho, no sentido de usar a TI, desde buscar a informação, definindo que informação deve ser buscada, decidir o que fazer com as informações (cálculos, comparações, etc) e enviar aquilo que foi obtido na saída do processo para a fase seguinte. São as pessoas que fazem tudo isso acontecer. Se elas não fornecem, por qualquer que seja a razão, uma informação completa para a próxima fase, isso acaba gerando ineficiência no processo, mesmo que a TI (harware e software) seja a mais moderna e avançada do planeta. Na teoria, a maior parte das pessoas concorda que a informação que alguém entrega para outro, dentro das rotinas de trabalho nas empresas, deve ser a mais completa possível, com todos os elementos necessários para que o recebedor faça bom proveito da mesma. Entretanto, na prática, nem sempre isso acontece. Inúmeros exemplos são conhecidos de áreas que geram trabalhos incrivelmente interessantes e bem executados, mas que não conseguem se fazer entender dentro da organização. No momento de passar uma informação daquilo que estão fazendo, a coisa toda não flui. "A culpa é do outro que não entende o meu trabalho", costuma ser a desculpa mais comum. O fato, é que se algo está faltando, se a informação está incompleta, então o recebedor terá dificuldade em desenvolver a etapa seguinte, não importando quão maravilhosa é a área que a produziu. Então, para que não reste dúvida, reafirmo que a informação necessita ser clara, objetiva e boa do ponto de vista do recebedor, porque isso é vital para que o trabalho progrida na organização.
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