O Perfil do Analista de Negócios

Observe os candidatos na foto e tente adivinhar quem é o analista de negócios.

Seria a moça olhando para a esquerda, o rapaz olhando para a direita, a moça olhando para baixo, a moça olhando para frente ou o rapaz olhando para baixo?

-          Olhar para cima, à esquerda geralmente significa que a pessoa está falando algo verdadeiro. No entanto, se a pessoa for canhota, o que vale é o oposto.

-          Olhar para cima, à direita significa que a pessoa está imaginando uma cena ou relatando algo que exige imaginação, ou seja, pode ser um fato inverídico.

-          Olhar para baixo, à esquerda pode acontecer quando alguém está contando algo verdadeiro e que pode estar relacionado a medo, vergonha ou tristeza.

-          Olhar para baixo, à direita também pode indicar que a pessoa está relatando algo que a deixe envergonhada ou intimidada, possivelmente relembrando o fato através do sentimento.

-          Olhar para o lado direito pode indicar uma mentira, já que o movimento significa criação de um fato, uma fala, utilizando criatividade.

-          Olhar para o lado esquerdo significa o acionamento da memória e, portanto, provavelmente a pessoa está dizendo algo verdadeiro.

-          Olhar para baixo demonstra vergonha, medo e tristeza e ainda pode indicar que a pessoa não está, de fato, prestando atenção ao que você está falando.

-          Olhar para cima pode indicar desde uma tentativa de recordar algo até o fato de que a pessoa está encarando com pouco caso o que você está dizendo para ela.

-          Olhar fixo pode ter vários significados, como demonstração de interesse, preocupação, raiva e até tensão. Conhecer o significado, neste caso, vai depender da situação e das demais expressões do rosto e do corpo.

Mas não é nada disso. Não nos parece que o tipo de olhar poderia definir qual seria o melhor candidato para ocupar uma posição de analista de negócios. Todavia, um analista de negócios precisa ser alguém de visão ampla e com boa capacidade de comunicação. Aliás, se comunicar bem tem surgido como habilidade requerida com muita frequência e não somente para o analista de negócios. A natureza do trabalho do analista de negócios exige competências e habilidades como as destacadas abaixo:

Comunicação – o analista de negócios gastará muito de seu tempo interagindo com usuários, clientes, gerentes e desenvolvedores. Requer fluência em comunicação falada e escrita, uma vez que o sucesso de um projeto pode depender da clara comunicação sobre muitos detalhes relacionados a, por exemplo, requisitos, solicitações de mudança e resultados. 

Conhecimento técnico – Para ganhar o respeito e a confiança dos usuários finais é necessário que um analista de negócios fale com confiança sobre negócios e tecnologia e demonstre uma forte aptidão técnica. 

Habilidades analíticas – Isso considera a habilidade de interpretar e traduzir corretamente as necessidades de negócio de um cliente. O resultado dessa interpretação aparece na forma de requisitos do projeto. Inclue a análise de dados, documentos, pesquisas de entrada de usuários e fluxo de trabalho para determinar que medidas e ações serão capazes de corrigir/melhorar um problema identificado. Fortes habilidades analíticas são benéficas para a realização do trabalho bem sucedido do analista de negócios.

Capacidade de resolver problemas – Embora não seja uma exclusividade do analista de negócios, resolver problemas é uma habilidade necessária para que um analista de negócios realize seu trabalho com sucesso.

Capacidade de tomar decisões - O analista de negócios é convocado para fornecer um julgamento sólido em uma ampla variedade de assuntos comerciais, qualquer um dos quais poderia determinar a viabilidade do negócio. Os profissionais que desejam seguir uma carreira de analista de negócios devem ser capazes de avaliar uma situação, receber contribuições das partes interessadas e selecionar um curso de ação.

Capacidade de gerenciar projetos – Planejar o escopo do projeto, direcionar os membros da equipe, lidar com pedidos de mudança, prever orçamentos e manter todos no projeto dentro de limites de tempo atribuídos são apenas algumas das habilidades de gerenciamento que um analista de negócios deve possuir. Supervisionar projetos de todos os tamanhos, desde o início até a implementação requer um alto grau de habilidade gerencial.

Capacidade de negociação e persuasão - Encontrar o equilíbrio entre os desejos individuais e as necessidades do negócio e, em seguida, interagir com uma variedade de tipos de personalidades na direção de uma solução que funcione bem para a organização, requer habilidades de persuasão profissional. Por conta disso, não é difícil compreender quão importantes são as habilidades de negociação para um analista de negócios, que deverá negociar muito, com o objetivo de alcançar um resultado rentável para a organização e, ao mesmo tempo, que seja uma solução que atenda o cliente. Manter relacionamentos dentro de uma organização e com parceiros externos é uma função importante para um analista de negócios, e isso requer fortes habilidades de negociação e persuasão.

Mas, mesmo depois de ter lido esse artigo você ainda está inclinado a escolher a moça com a pasta amarela? Se sua resposta é afirmativa, recomendo a releitura desse texto e uma boa reflexão. Bem, é isso aí. Até a próxima.

Uma Abordagem Ágil para Riscos

Encontrei um material muito interessante no site da PM Today que trata do gerenciamento de riscos do projeto usando uma abordagem ágil. O link de acesso ao artigo original está no final desse texto. Tudo começa com a seguinte afirmação: - Reduzir a dependência dos números ajudou o maior produtor independente de estatísticas oficiais do Reino Unido a poupar dinheiro, reduzir a burocracia e melhorar sua eficiência. 

Empresa em foco: Office for National Statistics (ONS) do Reino Unido.

O Agile Business Consortion conversou com o Sr. Rich Williams, que ocupa o cargo de Chefe de Risco e Gestão da Qualidade Interna. Vejamos como a abordagem ágil ajudou a equipe da ONS a fazer mais com menos.

Pela própria natureza do trabalho, os estatísticos são treinados para pensar em termos de números e ter processos rigorosos para validar a precisão de seu trabalho. O gerenciamento tradicional de riscos também é uma disciplina baseada em números. O efeito dessas duas coisas tornou a situação ainda pior. 

Quando Rich Williams chegou a ONS há quatro anos, ele foi confrontado com uma polïtica de riscos e uma forma de trabalhar contendo mais de 56 páginas de texto. O banco de dados de gerenciamento de riscos possuia 60 campos que precisavam ser cuidadosamente preenchidos. Essa política era bastante abrangente, mas não considerava a forma como as pessoas realmente se comportavam, sendo muito difïcil de usar. Como resultado disso, verificou-se que apenas 24% dos prazos de revisão de risco estavam sendo atendidos. Em outras palavras, apenas poucas pessoas faziam o trabalho de realmente rever os riscos do projeto nos prazos estipulados.

Quem já trabalhou em uma empresa com excesso de regras, regulamentos e procedimentos rígidos sabe o significado da expressão se afogando na burocracia. "O sistema, da forma como estava, era extremamente burocrático, pesado e com foco na gestão do banco de dados de risco e não na gestão do risco em si", afirmou o Sr. Williams.

Rich Williams viu uma oportunidade de melhorar os processos de gerenciamento de riscos na ONS usando os princípios consagrados no pensamento ágil - tanto para gerenciar o processo de mudança quanto para moldar a prática futura.

Seguindo o framework de gerenciamento de projetos AgilePM desenvolvido pelo Agile Business Consortium, a abordagem de Rich Williams levou em consideração uma ampla comunicação e colaboração, combinada com um foco claro na necessidade do negócio. Igualmente importante foi o compromisso de proteger a qualidade e manter um nível apropriado de controle que a estrutura promove. A estrutura AgilePM minimiza, de forma intrínseca, o risco através de contatos de feedback regulares e oportunos com os usuários, enquanto que a abordagem tradicional (“waterfall”) tipicamente funciona com uma interação menos freqüente com os usuários e, portanto, tem essa clara desvantagem. A abordagem tradicional (“waterfall”) depende muitas vezes de relatórios extremamente abrangentes, que podem ser também onerosos, sobre o progresso do projeto, enquanto a abordagem ágil envolve confiança, muita conversa e participação direta como fonte de segurança. É destacada a diferença entre eliminar um relatório desnecessário – algo positivo – e simplesmente não documentar nada – algo incorreto. A equipe deve trabalhar e ajustar os níveis apropriados de informações para o projeto e garantir que essa comunicação aconteça. Isso deve ser feito!

Foi realizado um abrangente programa de engajamento das partes interessadas para entender o que os usuários internos queriam do pesado documento de gerenciamento de riscos. Isso ajudou a determinar o que precisava ser mantido e quais elementos poderiam ser descartados. Ao mesmo tempo, Rich Williams visitou e analisou a abordagem de gerenciamento de riscos de organizações externas, como departamentos governamentais, para ver quais lições poderiam ser aprendidas e o que constituía a melhor prática. O resultado foi uma política revisada em apenas seis páginas no formato A4. 

Uma abordagem semelhante foi tomada em relação ao banco de dados de gerenciamento de risco. A priorização das informações contidas resultou na redução da quantidade de campos, reduzidos dos 60 anteriores para apenas 16. Um benefício adicional foi o novo banco de dados desenvolvido usando recursos internos, gerando uma economia significativa.

Todavia, de muito mais valor a longo prazo foi a reação da equipe da ONS. Como resultado de estar intimamente envolvida em seu desenvolvimento, a equipe da ONS tomou posse do banco de dados e, não menos importante, com maior comprometimento em usá-lo e atualizá-lo.

3.500 usuários em toda a organização podem usar o banco de dados de risco e e existem 400 usuários principais. O cumprimento dos prazos de revisão de risco aumentou dramaticamente - e agora é de 99,6%.

Um projeto bem sucedido - A abordagem Agile permitiu que todas as mudanças fossem introduzidas em um cronograma com duração de 12 meses. 

O grande desafio de Rich Williams foi mover uma comunidade de estatísticos e economistas, inteligentes e experientes, focalizada em números, da abordagem tradicional para trabalhar considerando os princípios comportamentais de tomada de decisão e não matemáticos.

"O gerenciamento de riscos não é uma ciência exata, e aceitar esse fato - e não tentar convencer os colegas de que é uma pseudociência - facilitou a aceitação da minha abordagem".

"O projeto Agile produziu uma abordagem mais enxuta e eficiente para o gerenciamento de riscos na ONS e acelerou significativamente o ritmo de entrega de análise de ameaças, melhorando o serviço para usuários internos e clientes externos”.

Fonte:  < https://www.pmtoday.co.uk/articles/using-agile-to-produce-a-leaner-approach-to-risk-management-at-the-ons/ >