"Cabe ao lìder gerar o necessário desconforto"

"Um dos principais serviços de consultoria em que implanto nas empresas é a Cultura do Diálogo. Mas ao executar esta consultoria faço uma importante observação: o objetivo “número um” de uma empresa não é, e nem deve ser, o exercício do diálogo, e também não deve ser o foco no bom ambiente interno. O objetivo número um de uma empresa precisa ser o fato dela atuar de tal forma que seja altamente produtiva e lucrativa. Reforço, estes são os objetivos principais de uma empresa: produtividade e lucratividade. Se a empresa tiver como foco principal a cultura do diálogo e, por exemplo, tiver como focos secundários as estratégias técnico-comportamentais que geram a produtividade e a lucratividade, ela terá um excelente ambiente interno, mas o resultado tende a ser o fracasso nos quesitos produtividade e lucratividade. Mas, felizmente, neste novo mundo corporativo, a empresa só irá alcançar expressivas produtividade e lucratividade se, além de adotar estratégias e instrumentos técnico-comportamentais de ótimos níveis, também houver em sua cultura interna o exercício do diálogo. Por que tamanha importância em relação ao diálogo? A questão é que o diálogo é o essencial alicerce dos cinco pilares da empresa de sucesso, que são a visão sistêmica, a comunicação interna, o bom ambiente interno, a responsabilidade social e a necessária atuação sustentável, que – juntos – ajudam substancialmente a gerar a almejada lucratividade e produtividade. Portanto, a cultura do diálogo, passa a ser fundamental para a empresa moderna que pretenda ser altamente produtiva e lucrativa. Mas não basta bem dialogar, é preciso que o líder trabalhe intensamente para que seus liderados não se acomodem, pois há empresas com excelente ambiente interno, onde o diálogo está presente, mas não conseguem resultados expressivos. Qual o motivo do insucesso se o diálogo se faz presente? Repito, não basta o diálogo, é preciso que nos questionemos “para que o diálogo?” Se a resposta for “para criar um ambiente que gere lucratividade e produtividade”, então o caminho está sendo percorrido de forma adequada. E este intento só será conseguido se aliado ao diálogo estiver presente o pulso firme do líder. Isto é, a cobrança efetiva – e educada - de resultados. Óbvio que jamais o líder pode isentar-se da sua função de motivador e de ser aquele que aponta caminhos. Mas, se não houver pulso firme, haverá a tendência dos colaboradores se acomodarem. Com espírito aglutinador e pulso firme, o bom líder inspira seu pessoal a dar o melhor de si. Entendamos o que significa pulso firme. Primeiramente pulso firme não é desrespeitar o liderado, não é ser mal educado, não é esmurrar a mesa. Pulso firme significa utilizar-se de palavra firme e certa no momento certo. A ação do pulso firme pode até gerar algum desconforto ao liderado, mas é preciso que saibamos que conforto é a pior coisa que podemos proporcionar no ambiente corporativo. Ambiente estimulante e prazeroso, sim, mas confortável, não! Ouvi certa vez de um Diretor corporativo: “Quero que o meu pessoal sinta-se incomodado”. Faz sentido este pensamento. Pois, como faz parte da natureza humana a tendência de deitarmos na rede da zona de conforto, cabe ao líder gerar o necessário desconforto, sem ser mal educado (repito) e sem prejudicar o ambiente interno. Que sempre lembremos que fazer nossos liderados se sentirem incomodados, não pode significar os deixarem infelizes. Sobre o assunto “deixe seus liderados incomodados”, a revista HSM Management, de maio/junho de 2006, trouxe interessante texto da consultora Betania Tanure, professora da Fundação Dom Cabral. Ela faz comentários sobre um tipo de líder – muito necessário para o novo mundo corporativo – denominado Líder Transformador. Vejamos o texto: “Pesquisas recentes, ainda não publicadas em sua totalidade - uma que desenvolvemos eu e Roberto Duarte, em parceria com a Wharton School, da University of Pennsylvania, e outra com meu colega Paul Evans, do Inseac – ampliam os achados do trabalho que fiz com Sumantra Ghoshal, da London Business School. Mostram que os líderes transformadores, em suas ações, efetivamente geram algum grau de sofrimento e desconforto. Afinal, despertam as pessoas para a realidade, pedem respostas a problemas antes ignorados, às vezes tomam medidas impopulares. Ao mesmo tempo, mostram-se dispostos a orientar e cooperar. Inspiram confiança e geram o sentimento de justiça. São pessoas que abandonaram o paternalismo protetor, típico da cultura gerencial brasileira, mas que agem com respeito pelos colaboradores, estimulando talentos e maximizando competências. Esses líderes são capazes de identificar fracassos sem disseminar o abatimento. Têm visão clara de seus objetivos e desafiam as pessoas que decidem seguir na mesma direção”. A pesquisa de Betania Tanure reforça a importância de gerar certo desconforto no ambiente corporativa e, ao mesmo tempo, mostra quão importante é o respeito ao colaborador conjugado ao fato de estimular talentos e maximizar competências, qualidades estas que são melhores aplicadas pelo líder se ele implantar na empresa a cultura do diálogo". Autor: Alkindar de Oliveira, Palestrante, Escritor e Consultor de Empresas radicado em São Paulo-SP,profere palestras e ministra treinamentos comportamentais em todo o Brasil. Fonte: www.alkindar.com.br

Curso na VALE

Olá amigos da VALE de Corumbá, De pronto agradeço por sua gentileza, atenção e comprometimento nos dias que estivemos juntos no treinamento de técnicas de negociação. Foi muito bom para mim. Todos precisamos exercer com plenitude nossos papéis na vida. Fazer valer o que somos e como somos para nos sentirmos plenos. Sabemos que, muitas vezes, o simples é muito difícil. Tudo parece muito complicado para nós, seres humanos com dificuldade de nos comunicar e nos fazer entender. Mas, é assim mesmo que deve ser, e se no final conseguimos, nos sentimos vencedores. Não deixem de ler o belo poema de Drummond, com um pouco mais da sabedoria universal. Um abraço!!!

"Definitivo, como tudo o que é simples. Nossa dor não advém das coisas vividas, mas das coisas que foram sonhadas e não se cumpriram. Por que sofremos tanto por amor? O certo seria a gente não sofrer, apenas agradecer por termos conhecido uma pessoa tão bacana, que gerou em nós um sentimento intenso e que nos fez companhia por um tempo razoável, um tempo feliz. Sofremos por quê? Porque automaticamente esquecemos o que foi desfrutado e passamos a sofrer pelas nossas projecções irrealizadas, por todas as cidades que gostaríamos de ter conhecido ao lado do nosso amor e não conhecemos, por todos os filhos que gostaríamos de ter tido junto e não tivemos, por todos os shows e livros e silêncios que gostaríamos de ter compartilhado, e não compartilhamos. Por todos os beijos cancelados, pela eternidade".

"Sofremos não porque nosso trabalho é desgastante e paga pouco, mas por todas as horas livres que deixamos de ter para ir ao cinema, para conversar com um amigo, para nadar, para namorar. Sofremos não porque nossa mãe é impaciente conosco, mas por todos os momentos em que poderíamos estar confidenciando a ela nossas mais profundas angústias se ela estivesse interessada em nos compreender. Sofremos não porque nosso time perdeu, mas pela euforia sufocada. Sofremos não porque envelhecemos, mas porque o futuro está sendo confiscado de nós, impedindo assim que mil aventuras nos aconteçam, todas aquelas com as quais sonhamos e nunca chegamos a experimentar. Como aliviar a dor do que não foi vivido? A resposta é simples como um verso: Se iludindo menos e vivendo mais!!! A cada dia que vivo, mais me convenço de que o desperdício da vida está no amor que não damos, nas forças que não usamos, na prudência egoísta que nada arrisca, e que, esquivando-se do sofrimento, perdemos também a felicidade. A dor é inevitável. O sofrimento é opcional". Carlos Drummond de Andrade

O Diálogo Cria Culturas Organizacionais Energizadas

“O diálogo é uma forma de conversar e pensar conjuntamente que dissolve barreiras e cria culturas organizacionais energizadas por colaboração e parceria. Empresas de vanguarda estão descobrindo a fonte de poder que flui naturalmente da confiança, do respeito mútuo e do espírito de curiosidade e interesse inerentes ao diálogo. Parte do poder do diálogo cria um campo de treinamento. Assim como uma orquestra, qualquer apresentação artística ou esporte de equipe necessita de treinamento e ensaio para um desempenho elevado, assim também precisamos quando é chegado o momento de mudar e ressaltar a qualidade de relacionamentos que nos auxiliam a realizar nosso trabalho. O treinamento é o pivô do desenvolvimento da competência em torno dos novos comportamentos que desejamos. Treinar diálogo traz à tona nossos comportamentos e padrões de comunicação básicos. Somos capazes de ver diretamente o que funciona e o que precisa ser mudado. Dessa posição, de maior conscientização, somos então capazes de fazer os acordos de que necessitamos para que possamos ir em direção às mudanças desejadas. No passado, era comum enviar indivíduos a workshops e programas que desenvolvem novas habilidades e maneiras de trabalhar. O diálogo inverte essa abordagem. No diálogo, treinamos um conjunto de habilidades e comportamentos nos próprios grupos e nas equipes em que trabalhamos. Quanto mais praticamos o diálogo nesses grupos e nessas equipes intacto, mais rapidamente os comportamentos, as normas e os padrões de pensamento que os sustentam começam a mudar.” .................... Texto extraído do livro “DIÁLOGO – REDESCOBRINDO O PODER TRANSFORMADOR DA CONVERSA”, de Linda Ellinor e Glenna Gerard, Editora Futura. Fonte: www.alkindar.com.br

ERP: 5 passos para uma implantação bem sucedida

Complentando a abordagem apresentada nos últimos 4 posts, sobre a implantação bem sucedida de um sistema integrado de gestão (ERP),vamos comentar sobre o quinto passo; a saber: Orçar corretamente os recursos. O dinheiro gasto com licenças de software, instalação, configuração, testes e manutenção que estão envolvidas no projeto de implantação de um ERP é apenas uma parte do custo total. Sim, é importante conhecer esses custos, mas será mais difícil para a maioria das empresas detalhar os custos do pessoal necessário para garantir uma implantação bem sucedida. As pessoas serão provavelmente o recurso mais crítico e restrito em qualquer implementação de processos. No caso de um ERP, não é diferente. Será necessário trazer para o projeto pessoas de cada área da empresa, de cada departamente e disciplina funcional, que é afetada pelo ERP. Vamos chamá-los de pessoal-chave do projeto. Devem ser pessoas que sejam respeitadas pela organização e que consigam reunir informações relevantes para o projeto e influenciar seus pares a aceitar as mudanças decorrentes da implantação de um novo sistema. O sucesso do projeto dependerá muito do envolvimento dessas pessoas, de seu conhecimento da empresa, de seus processos e de sua experiência . Na medida que o projeto de implantação do ERP evolui, o pessoal-chave terá que se dedicar ao projeto e deixar de lado suas atribuições funcionais. Isso acabará por sobrecarregar o pessoal das áreas funcionais não envolvidas diretamente com o projeto e, em muitos casos, será necessário contratar pessoal temporário. Obviamente, será necessário alocar um gerente de projetos, que estabeleça o plano de projeto e garanta o seu cumprimento. É muitas vezes benéfico – mas não obrigatório - recrutar um gerente de projeto que venha de fora da organização, com o objetivo de coordenar de forma adequada todos esses recursos, competências e talentos.

ERP: 5 passos para uma implantação bem sucedida

Vamos então descrever os passos 3 e 4 para a implantação bem sucedida de um ERP: 3-Preparar a mudança – Mesmo quando uma mudança é boa, ela não deixa de ser estressante. E é por isso que quanto mais a organização se preparar para a mudança, incluindo a equipe executiva, funcionários, fornecedores e até mesmo os clientes, melhor será a implantação do ERP na empresa. Os altos executivos podem se adaptar mais facilmente ao novo sistema, porque em muitos casos, seu trabalho será acessar relatórios e métricas fornecidas pelo sistema. Já os profissionais de TI podem também se adaptar facilmente por compreender a tecnologia. Entretanto, os demais colaboradores, aqueles que são chamados de usuários finais, terão, certamente, dificuldades muito maiores. As pessoas com uma inércia muito grande para a mudança podem prejudicar a implantação de um ERP e. por conta disso, recomenda-se fazer reuniões de avaliação das práticas atuais de forma a encontrar a melhor maneira de facilitar a mudança na organização. Há muitas maneiras eficazes de fazer os colaboradores comprarem a nova idéia do ERP, sendo a melhor de todas a boa comunicação. É imperativo que os funcionários entendam que as mudanças agregarão maior valor para a organização como um todo. É importante a discussão aberta sobre as mudanças, de como os processos serão otimizados, sobre as melhorias trazidas por essa mudança, enfim como tudo isso pode aumentar a saúde da empresa. A empresa será melhor também para os colaboradores, com a criação de novas oportunidades em função do crescimento da empresa à partir dessa mudança. 4-Obter suporte da alta direção – O apoio e envolvimento da alta direção na seleção do ERP e na implantação do projeto é vital. É papel da alta direção criar uma visão para o sucesso, motivando a equipe do projeto e, principalmente, os gerentes de linha (ou funcionais) e colaboradores da empresa. Não se pode perder de vista, que a equipe de implantação do ERP pode, e deve, fazer recomendações, mas quem toma as decisões é a alta direção da organização. Como em muitas outras coisas numa empresa, um projeto de ERP sem o apoio ativo da alta direção pode rapidamente ir por água abaixo e fracassar. Além disso, se esse apoio não for bem visível, é comum que o projeto experimente mais resistência ainda. Algumas empresas cometem o erro de deixar a escolha do ERP e sua implantação a carga de gerentes de nível intermediário ( nível operacional, apenas) ou com o pessoal de tecnologia de informação, entendendo que trata-se apenas de mais uma atividade técnica. Isso pode deixar a empresa em uma posição de risco, se esses gerentes não tiverem o conhecimento adequado sobre os planos de longo prazo da empresa, e as reais necessidades estratégicas que o ERP deve ser capaz de atender. Sem apoio da alta direção pode ocorrer que: - O ERP não atenda efetivamente as necessidades estratégicas da empresa, nem no presente e, muito menos, no futuro; - Que a obtenção de recursos humanos e materiais seja mais difícil; - Que os gerentes de linha – normalmente focados apenas em suas áreas funcionais – não deixem suas zonas de conforto e se comprometam com o projeto de implantação do ERP

ERP: 5 passos para uma implantação bem sucedida

Vamos, então, comentar o segundo passo: Evitar modificações – Com raras exceções, não é uma boa idéia modificar o código fonte de um aplicativo corporativo. Quando usamos o termo "modificação", não estamos falando sobre a personalização ou configuração que deve ser fácil de alcançar com um moderno e poderoso ERP ou antes ou após a aplicação. As modificações no código fonte, em última análise, aumentam o custo total de possuir a aplicação em várias formas, como mencionado abaixo: - aumento de custos devido a personalizações para criar uma versão específica e quase única para a empresa contratante e, consequentemente, alongando o cronograma do projeto; - aumento dos custos de suporte técnico para software; - aumento dos custos de atualização (updates e upgrades). Assim sendo, para evitar ter que modificar o código fonte do programa é vital fazer a seleção correta do ERP para a empresa.

ERP: 5 passos para uma implantação bem sucedida

Para a implantação bem sucedida de um ERP vamos então ao primeiro passo: Definir as prioridades – durante a implantação de um ERP, o número de problemas que podem ser identificados e oportunidades de melhoria são muito grandes. O mesmo não se pode dizer do número de pessoas e do dinheiro disponível para desenvolver soluções e resolver problemas. Isso significa que precisamos priorizar os problemas e objetivos. A implantação do ERP no modêlo passo-a-passo é recomendada para reduzir a sobrecarga de informação para gestores e usuários finais, evitando que estes sejam forçados a aprender a lidar, em um curto espaço de tempo, com uma grande quantidade de novas telas do sistema. Estabelecer prioridades pode não ser somente o ato de separar a fase um da fase dois do projeto de implantação, mas a possibilidade de identificar aquilo que interessa daquilo que não é tão interessante assim. Nessa etapa, recomenda-se sessões de brainstorming com os gerentes funcionais e os usuários finais. Veremos os passos seguintes nos próximos posts.