Os Projetos são Sistemas Complexos

O gerenciamento de projetos vem passando por grandes mudanças ao longo dos últimos anos, numa tentativa, penso eu, de aumentar a probabilidade de sucesso dos projetos. E, sem dúvida, isso é fácil de falar, mas difícil de realizar.

Aqueles que adotam o Guia PMBOK (até a versão 6) no seu dia a dia como sua fonte de verdade acham essa afirmação um tanto exagerada. De modo geral, para este grupo, uma boa execução depende de um bom e amplo planejamento que contemple de forma adequada as dez áreas de conhecimento detalhadas no referido Guia do PMI [Project Management Institute]. Além disso, o ciclo de vida de um projeto pode ser muito bem representado pelas fases de iniciação, planejamento, execução – e dentro da execução se deve controlar e monitorar o andamento do projeto - e, finalmente, a fase de encerramento. Este tipo de abordagem tem sido adotado pelas organizações que trabalham com projetos de longa duração (muitos meses), com equipes grandes, com atividades que possuem muitas dependências entre si, além de orçamentos na casa dos milhões. Será que, por exemplo, a moderníssima Tesla toma a decisão sobre investir em um projeto para desenvolver um novo veículo espacial, de milhões de dólares, sem um business case e um plano? Eu creio que não. São projetos que podem ser subdivididos em etapas, mas o produto de cada etapa não pode ser considerado como um produto mínimo viável que pode ser usado ou consumido pelos clientes. Um prédio só se torna um produto após o término de sua construção. Os alicerces não são um produto. As paredes de alvenaria não são um produto. O estacionamento não é um produto. O telhado não é um produto. Somente o prédio pronto é um produto que pode ser usado por seus compradores. Da mesma forma isso se aplica a automóveis, aviões de passageiros, tratores, satélites, túneis, poços de petróleo e veículos espaciais. Estes só se tornam produtos viáveis quando seus projetos são totalmente concluídos. No entanto, vários dos princípios ágeis podem ser adotados nestes projetos, melhorando a comunicação, o trabalho colaborativo e muitos outros aspectos, mesmo que não sejam criados produtos mínimos viáveis ao longo do projeto.

Já aqueles que trabalham com métodos ágeis no seu dia a dia também sentem que todo o barulho sobre as mudanças no gerenciamento de projetos reflete certo exagero. Para este grupo, que vive nas bolhas digitais, tudo funciona perfeitamente bem dentro dos sprints, num mundo que deve seguir as prescrições do método ágil adotado, com reuniões diárias de pé, sempre no mesmo horário e local, fazendo estimativas usando, por exemplo, o planning poker, não aceitando mudanças de escopo durante um sprint, respeitando o poder de decisão do product owner e as orientações do scrum máster como uma espécie de guru. Sim, eu dei o exemplo do método Scrum, por ser este o mais utilizado no planeta.  Mas, antes que alguém diga, não estou criticando os métodos ágeis, muito pelo contrário. Estou apenas buscando fazer uma análise fria sobre este tema.  Apesar do conceito de agilidade transbordar para várias áreas nas organizações, tudo começou na área de TI com o desenvolvimento de software. Apenas para exemplificar, vale mencionar que várias organizações foram bem sucedidas adotando os princípios da agilidade na gestão de projetos de desenvolvimento de software. Uma pesquisa de Donald Reifer, publicada em 2017, confirmou a eficácia dos métodos ágeis, com melhorias de 7% a 12% nos ganhos médios de produtividade.

Ainda para colocar mais lenha nessa fogueira, muitos especialistas concordam que a agilidade, quando aplicada em escala, necessita de estruturas de trabalho específicas – os tais frameworks – para que possa ser bem empregada em projetos de maior porte, com equipes grandes e de longa duração. Os métodos ágeis convencionais, como o Scrum e o XP (eXtreme Programming), não fornecem orientação suficiente em aspectos que são relevantes para uma grande empresa como, por exemplo, alinhamento de processos internos e gestão de riscos. E nessa linha temos o SAFe (Scaled Agile Framework), o framework ágil em escala mais adotado nas empresas até esse momento. Por sua vez, o PMI promove o Disciplined Agile (DA), criado por Scott Ambler quando trabalhava na IBM/Rational em 2009 e, depois de algum tempo, adquirido pelo PMI em 2019.

Não menos importante é o movimento de integração de tecnologias de Inteligência Artificial e outras tecnologias disruptivas à gestão de projetos. Um relatório do PMI identifica seis tecnologias com maior potencial de impacto no trabalho dos gerentes de projetos: aprendizado de máquina (machine learning), aprendizado profundo (deep learning), automação robótica de processos (RPA ou Robotic Process Automation), gerenciamento de decisão, sistemas baseados em conhecimento e sistemas especialistas.

Mas porque todo esse esforço? Para mim a resposta dessa pergunta está no primeiro parágrafo desse artigo. É ainda um desafio para as organizações em todo o planeta aumentar a probabilidade de sucesso dos projetos. Uma forte evidência é que a taxa de sucesso dos projetos é ainda baixa. Há dados sobre esse fenômeno em muitos sites que podem ser facilmente acessados. Para trazer algo novo, encontrei um texto publicado em fevereiro de 2022 pela empresa Monday, um conhecido fornecedor de ferramentas de software dedicadas ao trabalho em equipe e a gestão de projetos, com o seguinte título: 24 project management statistics you don’t want to miss in 2022 (24 estatisticas de gerenciamento de projetos que você não pode perder em 2022).

Os dados apresentados nesse texto afirmam que as demandas sobre os gerentes de projeto estão aumentando, mas, infelizmente, os sistemas de gerenciamento de projetos não estão amadurecendo na mesma proporção. Apenas 46% das organizações fazem do gerenciamento de projetos uma prioridade cultural. Portanto, a maturidade do gerenciamento de projetos não é valorizada. Em todas as organizações, 11,4% de todos os recursos são desperdiçados devido a processos de gerenciamento de projetos inferiores. As pesquisas sugerem que as organizações que não integram adequadamente o gerenciamento de projetos em suas estratégias verão sua taxa de insucesso de projeto aumentar em um fator de 2/3. Apenas 43% das empresas relataram que “na maioria das vezes” ou “sempre” concluem seus projetos dentro do orçamento estabelecido. Orçamentos mais altos estão correlacionados com uma maior taxa de insucesso. A pesquisa revela que gastar mais em um projeto pode significar que é mais provável que ele falhe. Projetos em que a empresa gasta US$ 1 milhão ou mais falham com 50% mais frequência do que projetos em que US$ 350.000 ou menos são gastos. As empresas que constroem práticas de projeto sólidas desfrutam de uma série de benefícios. Em comparação com empresas sem processos maduros de entrega de valor, elas têm maior probabilidade de atingir suas metas de projeto (77% vs. 56%), permanecer dentro do orçamento (67% vs. 46%) e entregar no prazo (63% vs. 39%), e menos propensos a sofrer com mudanças descontroladas do escopo (30% vs. 47%) ou falha total do projeto (11% vs. 21%).

Portanto, não adianta viver e trabalhar com base em dogmas, métodos prescritivos e receitas de bolo que supostamente funcionam bem em qualquer situação. O bom senso manda fazer uma reflexão honesta sobre cada situação, buscando iluminar as áreas cinzentas que prejudicam uma tomada de decisão realmente adequada. Feito isso, podemos decidir o que fazer. Quanto mais estivermos preparados, quanto mais conhecimento tivermos ao nosso alcance, melhor será o resultado de nossa análise.

Os projetos são sistemas complexos com múltiplos fatores que podem influenciar seu resultado. Mesmo o menor dos projetos está sujeito aos impactos causados por uma vasta rede de relações de causa e efeito. Se imaginarmos como ponto de partida o resultado que o projeto entrega, este é influenciado pelo desempenho das pessoas (com cooperação e trabalho em equipe), pelo conhecimento (dominando todos os aspectos necessários e relevantes para o projeto) dos membros dessa equipe e da sua assertividade (fazer as escolhas certas e mais adequadas), pelo desempenho nos negócios da organização executora do projeto (se a organização é bem sucedida, inovadora, está crescendo, isso ajuda ao projeto) e pela cadeia de suprimentos da organização executora do projeto (por obter vantagens de custo e logística, aumentando as chances de sucesso do projeto). Por sua vez, o desempenho das pessoas é influenciado pelo ambiente interno da organização, pela política, por seu bem estar e situação econômica na sociedade.  Já o desempenho nos negócios de uma organização depende fortemente dos mercados em que atua e do comportamento dos consumidores. E, na mesma medida, o comportamento dos consumidores depende também do mercado e do custo dos bens e serviços. Ainda dentro desse raciocínio, podemos dizer que o custo dos bens e serviços depende dos mercados, do ambiente interno das organizações e da política. Evidentemente isso não é tudo, sendo possível adicional outros fatores de influência aos aqui apresentados e destacados na figura que está no início desse artigo. Mas, como para bom entendedor meia palavra basta, creio que já me fiz entender

Querendo ou não, esse é o mundo em que vivemos e é neste mundo que os projetos são feitos! A busca por conhecimento nunca é demais. Na verdade ela é absolutamente necessária se quisermos entender o que se passa a nossa volta. É o que nos fortalece e nos ajuda a pensar com nossas próprias cabeças. Portanto, antes de sair acreditando em teorias mirabolantes e métodos infalíveis apresentados de forma açucarada na propaganda de A ou de B, procure verificar os fatos. Ver o que é cada coisa e analisar os resultados concretos. Procure entender o que pode ser aplicado em cada situação e se uma ideia, não importando o carimbo a ela atribuído, pode realmente ajudar o seu projeto. É isso aí, até a próxima! 

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