Em
333 AC, enquanto Alexandre (O Grande) liderava seus exércitos pela Ásia, ele
alcançou a cidade de Gordian, na Frígia. Lá, lhe mostraram a carruagem do
antigo fundador da cidade, com seu mastro amarrado a equipagem por meio de um
nó intrincado. Segundo a tradição, esse nó deveria ser desatado apenas pelo
futuro conquistador da Ásia. Muitos tentaram e todos falharam ...
Diz
a lenda que Alexandre olhou para o nó, desembanhou a espada e cortou o nó com
um único golpe. Pouco depois, sob seu governo, a Ásia foi unida pela primeira
vez. Moral da história: às vezes é melhor não ficar muito preso a um problema. Busque
uma solução ousada!
Para
desatar o nó de um projeto muitas coisas são necessárias. Tais coisas são, por
natureza, inter-relacionadas. Todas essas coisas juntas formam uma espécie de “espada
de Alexandre” que precisa ser usada com ousadia, mas também com sabedoria.
Para
ser ousado é preciso ter confiança e estar emponderado. No projeto, o
emponderamento significa proporcionar autonomia e, ao mesmo tempo, determinar
os limites que o gerente de projetos terá sobre os recursos, o cronograma e a
coordenação do projeto.
Para
ser ousado é preciso estar preparado para correr riscos. Toda oportunidade tem
um risco implícito. Da mesma forma que todo risco tem uma oportunidade
implícita. Gerenciar os riscos é vital para conseguir uma execução do projeto
bem sucedida.
Mas,
olhando um pouco mais adiante, sabemos que correr riscos sem ter um plano é
como voar as cegas. Os projetos gerenciados de forma tradicional são baseados
em planos detalhados que incluem o escopo, o cronograma, o orçamento, os
recursos, a qualidade, as compras, a comunicação, as partes interessadas, os
riscos e a integração de tudo isso. No plano de riscos, é feita a identificação,
a análise qualitativa e quantitativa, e a definição de ações de tratamento dos
riscos. Por sua vez, em projetos em que prevalecem abordagens ágeis, os planos
também existem, mas são de curto prazo, geralmente do tamanho das rodadas de
trabalho de algumas semanas, chamadas de sprints ou iterações, dependendo o
método ágil utilizado. Trabalhar em rodadas de trabalho mais curtas é um fator
que também reduz os riscos. De uma forma ou de outra, os projetos precisam de
gente ousada, que pise firme, trabalhando calçadas em planos, e capazes de
criar soluções inovadoras. Um projeto não necessita de cegos que não enxergam o
caminho, de mudos que não sabem se comunicar e de surdos que não ouvem o
cliente.
E
aí entra uma grande qualidade de saber aproveitar o tempo precioso com o
cliente. Isso significa estar envolvido, sabendo ouvir e se comunicar. O
envolvimento do cliente no projeto facilita a tarefa de obter informações,
conhecer necessidades, preferências e expectativas. Afinal de contas, tudo gira
em torno do cliente.
Deve-se
considerar também que muitas vezes os clientes tem dificuldade para dizer
exatamente o que desejam e até mesmo saber exatamente o que precisam. Então, o
escopo de um projeto que parece muito bem definido no início pode, a qualquer
momento, precisar seguir um rumo diferente. Em um projeto os clientes podem
fazer solicitações de mudança, assim como outras partes interessadas podem
também solicitar mudanças. Quanto mais longo é um cronograma (de vários meses,
por exemplo), maior será a probabilidade de alguém descobrir que não era bem
isso que ele (ou ela) queria e, em consequência, uma mudança ser solicitada.
Mudanças têm impactos no cronograma, nos custos, na qualidade e afetam os
planos com maior ou menor intensidade. Se as mudanças forem muitas e forem
grandes, poderão matar um projeto. Os
projetos tradicionais (que costumam ser longos) sofrem com esse problema e essa
é a principal razão dos cuidados tomados para que se faça um levantamento de
requisitos bastante detalhado e se leve a sério as lições aprendidas em
projetos anteriores. Mesmo assim, as mudanças de escopo costumam ser a
principal razão de fracasso de um projeto tradicional.
Por
sua vez, nos projetos ágeis as rodadas de trabalho mais curtas são adequadas
para a execução de partes menores de um projeto, escolhidas – com a
participação do cliente - do ponto de vista do que é mais prioritário a agrega
mais valor para esse mesmo cliente. O projeto completo será concluído após a
execução de certo número de rodadas de trabalho, que acontecem uma após a
outra. O risco de errar em uma rodada é menor. Se houver erro, o custo do erro
em uma rodada será igualmente menor. Mesmo assim, há situações em que mudanças
são solicitadas e necessitam ser analisadas quanto ao seu impacto no projeto.
Se uma mudança causa um impacto grande o suficiente que afete de forma negativa
a rodada que foi planejada, essa mudança poderá ser levada para uma próxima
rodada de trabalho.
Por
tudo isso, seja em um método tradicional de gerenciamento de projetos ou em um
método ágil, é evidente que o gerenciamento das mudanças no projeto é muito
importante. A sabedoria adquirida com a experiência nos mostra que apesar do
planejamento, mudanças geralmente ocorrem durante a execução do projeto, sendo
necessário analisar, de todas as formas possíveis, os impactos dessas mudanças
no projeto, antes de aceitá-las.
Outro
ponto que a experiência nos ensina é que o suporte da alta direção da empresa é
vital para que tudo funcione bem nos projetos. É a alta direção que
disponibilizará os recursos necessários para o projeto, que exigirá que esses
recursos sejam usados com eficiência e eficácia e, sem a menor sombra de
dúvida, que cobrará os resultados esperados para o projeto.
Conseguir
todas as coisas de que se precisa para formar a tal “espada de Alexandre” pode
ser bastante difícil. Isso, como tudo na vida, mostra algo que é ruim e bom ao
mesmo tempo. Mas, será que a espada de Alexandre teria feito tudo sem a ação daquele
que a usava? Se fosse fácil, qualquer um conseguiria. Bem, é isso aí, até a
próxima.
**********************************************
