O Atributo da Confiança

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Nesse artigo vamos tratar do atributo confiança e de sua importância de acordo com a visão de diferentes autores, com ideias que se confirmam e complementam entre si. 

No final desse artigo você poderá encontrar referências aos autores aqui mencionados e seus respectivos livros ou artigos.

Isso posto, vamos lá!

Para começar, eu escolhi o autor Ricardo Vargas e seu livro Construindo Times Altamente Eficazes. Nesse livro Vargas afirma o seguinte:

“A confiança é uma das qualidades mais difíceis de se desenvolver em qualquer equipe. Ela só é adquirida através do tempo, do convívio e da experiência. Membros de equipes de alto desempenho devem desenvolver elevado nível de confiança uns nos outros.

Membros da equipe devem evidenciar a competência e o comprometimento demonstrado pelo outro, para que essa confiança possa se desenvolver com o estimulo positivo. Eles devem sentir que todos estão comprometidos com o sucesso da equipe e não apenas com o sucesso pessoal. Eles precisam desenvolver confiança não só na capacidade profissional de outros membros da equipe, mas também na sua interioridade pessoal.

A confiança mútua aumenta a comunicação, o comprometimento e a lealdade entre os membros da equipe”.

Por sua vez, John Maxwell em seu livro O Líder 360º, destaca o que ele chamou de “Desafio No. 1”, o desafio da tensão: a pressão de ser surpreendido no escalão médio. Aqui o autor destaca certos desafios da liderança no escalão médio de uma organização e isso se aplica ao gerenciamento de projetos em muitos casos. O autor afirma:

“Aprenda a ser líder a despeito das restrições que os outros lhe impuseram.

Uma das coisas mais difíceis com relação a ser um líder no escalão médio de uma organização é que não dá para você ter certeza de onde está. Como líder, você tem certo poder e autoridade. Pode chamar as pessoas de sua área para tomarem uma atitude e orientá-las no trabalho. Ao mesmo tempo, também lhe falta poder em outras áreas. E se abusar de sua autoridade, você pode de fato se complicar.

Se você quiser saber o que levará o desafio da tensão ao limite, é violar a confiança que lhe foi dada com sua autoridade ou posição. Enfraquecer intencionalmente seu líder ou usar os recursos da organização para ganho pessoal é o mesmo que abuso de poder”.  

Maxwell detalha essa ideia um pouco mais:

“Quando lhe é dada autoridade, você a exerce em nome daqueles a quem deve se reportar. Sua posição nunca tem por objetivo servir aos seus próprios interesses. Ao longo do curso de sua jornada como líder, seu caráter e integridade serão invariavelmente testados. Como alguém que está liderando do escalão médio de uma organização, sua habilidade de manter a autoridade que lhe foi dada depende inteiramente de sua fidelidade em servir às pessoas que lhe deram essa autoridade”.

Temos ainda, nessa sequência, o autor Peter Pfeiffer, que afirma em seu livro Facilitação de Projetos, o seguinte: “Com relação ao trabalho coletivo, é importante lembrar que apenas juntar um grupo de pessoas não as torna automaticamente uma equipe. Se entendermos equipe como um conjunto de pessoas que se dedicam à realização de um mesmo trabalho (definição do dicionário Houaiss), é preciso levar em consideração que não apenas a dedicação pode variar de uma pessoa para outra, mas que também uma série de outros fatores e aspectos costuma variar, tais como personalidade, competências e experiências. É por isso que as equipes precisam ser construídas e desenvolvidas. Frequentemente mencionam-se, em inglês, quatro estágios genéricos pelos quais as equipes passam até ganhar coerência: forming, storming, norming e performing.

Forming (de formar) – as pessoas se aproximam, se sondam mutuamente, geralmente com simpatia, mas sem muita confiança;

Storming (de contestar) – as pessoas começam a testar umas às outras, bem como os próprios limites, desafiando e questionando posições e conteúdos. A produtividade é ainda baixa e às vezes conflitos vêm à tona;

Norming (de normalizar) – Começa-se a construir valores e visões comuns que resultam em normas e regras de convivência e de trabalho;

Performing (de desempenhar) – Já com maior confiança entre as pessoas, a cooperação começa a fluir melhor e resulta em maior produtividade e satisfação”.

Pfeiffer reforça ainda que “mesmo já tendo passado pelas fases típicas de construção de uma equipe, é importante lembrar que as equipes precisam ser desenvolvidas sistemática e continuamente. Os relacionamentos entre as pessoas não são construídos em um único momento para durar para sempre, eles têm que ser confirmados e renovados ao longo dos trabalhos a serem realizados em equipe. Nesse processo, a confiança é um elemento-chave, embora não o único, para o bom desempenho das equipes”.

O autor Patrick Lencioni, em seu livro Os 5 desafios de equipes, aponta “para cinco disfunções típicas das equipes que precisam ser reduzidas ou eliminadas a fim de que as pessoas como indivíduos e os grupos como equipes possam desdobrar as suas potencialidades. As disfunções são: (1) a ausência de confiança entre os membros da equipe, (2) o medo do conflito, (3) a falta de comprometimento, (4) o hábito de evitar responsabilidade e (5) a falta de atenção aos resultados”.

Agora continuando, segundo o autor Stephen Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, uma referência para todos que se interessam pela área da gestão nas organizações modernas, “a confiança é a pedra fundamental da liderança. As pessoas só seguem e se deixam influenciar por um líder em que têm confiança.

A confiança é uma expectativa positiva de que a outra pessoa não irá agir de maneira oportunista – seja por palavras, ações ou decisões. Os dois elementos mais importantes em nossa definição são familiaridade e risco.

A maioria de nós considera muito difícil, se não impossível, confiar em alguém imediatamente, quando não sabemos nada sobre a pessoa. Em situações extremas, no caso de uma total ignorância sobre a pessoa, podemos apostar nela, mas não confiar. A medida que conhecemos alguém e o relacionamento amadurece, começamos a acreditar na nossa capacidade de formar uma expectativa positiva.

Por sua própria natureza, a confiança leva ao risco do desapontamento ou abuso. Assim, quando confio em alguém, estou pressupondo que essa pessoa não tentará tirar vantagem disso. Essa disposição para assumir riscos é comum a todas as situações que envolvem confiança.

A confiança parece ser um atributo essencial associado à liderança. Quando esta confiança é perdida, o desempenho do grupo pode sofrer efeitos adversos graves.

O conhecimento recente (apenas lembrando que o livro de Robbins é de 2005) trouxeram as manchetes dos jornais a questão da confiança: “Worldcom frauda contabilidade em operações que somam quase 4 bilhões de dólares”. “Executivos da Enron manipulam informes financeiros da empresa”. “Presidente da Tyco International é multado por fraude em impostos sobre faturamento”. “Merrill Lynch paga 100 milhôes de dólares de multa por enganar investidores”. “Stanley Works tenta sonegar impostos criando empresa-fantasma nas Bermudas”. “Martha Stewart é acusada de se beneficiar de informações sigilosas no mercado de ações, além de obstruir o trabalho da justiça”. “Centenas de padres católicos envolvidos em casos de abuso sexual”. Além disso, as práticas de reengenharia, downsizing e o crescente uso de mão-de-obra temporária vem corroendo a confiança que os funcionários têm em seus empregadores. Todos esses eventos levantam uma questão: A confiança está diminuindo?”

Embora as manchetes citadas sejam de 15 anos passados, se trocarmos o nome de algumas empresas e alguns personagens teremos situações muito semelhantes de estórias se repetindo. Como se o sistema não tivesse condições de aprender com seus erros e os continuasse cometendo. Robbins continua:

“Quando se trata das grandes corporações e seus executivos, a resposta varia de acordo com a amostra: se de funcionários ou do público em geral. Este último segmento tem uma péssima opinião sobre os líderes empresariais. Para se ter uma ideia, os bombeiros são considerados sete vezes mais confiáveis que os executivos, e a maioria diz confiar menos nos executivos do que nos advogados”. Para alguém dos EUA que vê um advogado como um tubarão, isso é muito significativo. O autor complementa:

“Já os funcionários mostram uma confiança bem maior em seus líderes empresariais. O por quê dessa diferença é uma questão pouco clara”.

Robbins fala sobre os princípios básicos da confiança:

“(1) A desconfiança destrói a confiança – as pessoas confiantes demonstram sua confiança aumentando sua abertura em relação aos outros, passando informações relevantes e expressando sempre suas ideias e intenções. As pessoas que não confiam agem diferente. Elas escondem informações e agem de modo oportunista para levar vantagem.

(2) Confiança gera confiança – demonstrar confiança na outra pessoa pode criar reciprocidade. Os líderes eficazes vão construindo a confiança aos poucos e encorajam os liderados a responder da mesma maneira. Ao oferecer sua confiança aos poucos, os liderados reduzem os riscos no caso de sua confiança ser traída.

(3) O crescimento muitas vezes mascara a desconfiança – o crescimento dá aos líderes a oportunidade de promoções rápidas e também maior poder e responsabilidade. Neste contexto, os líderes tendem a enfrentar as dificuldades com medidas paliativas, que escapam da atenção imediata de seus superiores, e deixam os problemas que surgem da desconfiança para seus sucessores.

(4) A redução de pessoal (ou downsizing) testa o mais alto grau de confiança – demissões são assustadoras. Mesmo depois de terminados os cortes, aqueles que sobreviveram em seus empregos se sentem inseguros. Quando o empregador destrói o laço de lealdade, demitindo funcionários, há menos disposição entre os trabalhadores para confiar naquilo que seus dirigentes dizem.

(5) A confiança aumenta a coesão – confiança significa que as pessoas podem contar umas com as outras. Quando enfrentam adversidades, os membros de uma equipe que confiam uns nos outros trabalham juntos e são capazes de grandes esforços para atingir as metas do grupo.

(6) A desconfiança destrói o grupo – quando os membros da equipe desconfiam uns dos outros, eles se repelem e se separam. Eles buscam seus objetivos pessoais em vez daqueles de interesse do grupo. Eles tendem a não acreditar uns nos outros, estão sempre alertas contra explorações e restringem sua comunicação. Estas atitudes tendem a prejudicar ou, até mesmo, a destruir o grupo.

(7) A desconfiança geralmente reduz a produtividade – embora não se possa afirmar que a confiança necessariamente aumenta a produtividade, ainda que isso geralmente aconteça, a desconfiança quase sempre reduz a produtividade. As pessoas sonegam informações e buscam secretamente atender a seus próprios interesses. Quando enfrentam problemas, funcionários evitam compartilhar com os outros, temendo ser prejudicados. O clima de desconfiança estimula formas disfuncionais de conflitos e dificulta a cooperação”.

Ainda é muito oportuno lembrar o que Ganis, Ackerbauer e Cariello afirmam em um trecho de seu artigo Why Some Agile Teams Succeed and Others Do Not (Por que algumas equipes Ágeis são bem sucedidas e outras não):

“Nós acreditamos que, a medida que as equipes se tornam mais consistentes em como entregam lançamentos de sucesso ou produtos mínimos viáveis ​​(MVPs), elas começarão a construir uma confiança mais profunda em sua liderança. Então, à medida que a “janela de confiança” entre as equipes de desenvolvimento e a liderança aumenta, as equipes se tornarão mais receptivas à experimentação e terão maior probabilidade de inovar enquanto continuam a aprimorar seu entendimento e implementação de práticas Ágeis. Além disso, com mais confiança, a liderança se sentirá mais confortável permitindo que as equipes executem seus processos Ágeis e, portanto, mais disposta a aceitar um lançamento incremental de um MVP com a confiança de que o melhor ainda está por vir”.

Sim, certamente a confiança é a essência da liderança ágil e do trabalho em equipe. Bem, acho que conseguimos desenvolver bem o tema da confiança e sua importância. Então, está falado. Até a próxima.

Referências:

Ganis, M., Ackerbauer, M., Cariello, N. The Speed of Trust: Why Some Agile Teams Succeed and Others Do Not. Postado em 29/abril/2020 em Business Agility & Software Engineering Excellence, Business Technology & Digital Transformation Strategies Cutter Business Technology Journal. Disponível em:

< https://www.cutter.com/article/speed-trust-why-some-agile-teams-succeed-and-others-do-not>

 

Lencione, Patrick. Os 5 desafios de equipes: uma fábula sobre a liderança. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

 

Maxwell, John C. O Líder 360º. 2ª. Edição. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2012.

 

Pfeiffer, Peter. Facilitação de Projetos – conceitos e técnicas para alavancar equipes. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.

 

Robbins, Stephen. Comportamento Organizacional. 11ª. Edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

 

Vargas, Ricardo e Nir, Michael. Construindo Times Altamente Eficazes. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.