O Gerente de Projetos Digitais

Um artigo de Michael Lowe, publicado no blog da empresa Wrike, detalha o que significa ser um gerente de projetos digitais.  A seguir um resumo com os pontos principais desse artigo.

Os gerentes de projetos de hoje estão buscando os chamados processos on-line para acompanhar a concorrência e entregar em um ritmo mais rápido do que nunca. Usando o gerenciamento de projetos on-line, softwares de colaboração e sistemas de armazenamento em nuvem, o trabalho está sendo feito de forma eficiente e com melhores resultados. Esses gerentes de projetos digitais são a nova face do gerenciamento de projetos e, se você deseja mergulhar nesse campo, deverá se preparar agora. Felizmente, compilamos tudo o que você precisa saber sobre ser um gerente de projetos digitais, do salário ao conjunto de habilidades. Então, estude o que é preciso para se tornar um gerente de projetos digitais.

O que é gerenciamento de projetos digitais?

É um processo simplificado de gerenciamento de projetos on-line do conceito até a conclusão, dentro do orçamento e usando uma certa quantidade de recursos. Envolve planejamento, delegação, rastreamento, revisão e medição de resultados - geralmente tudo feito usando um software de gerenciamento de projetos. O objetivo de cada projeto é diferente, mas o objetivo principal é o crescimento dos negócios e alcançar o valioso ROI (Return on Investment). Os projetos digitais vêm em todas as formas e tamanhos. Eles podem incluir:

Sites da Internet, aplicativos móveis, vídeos, jogos, eventos, conteúdo, comércio eletrônico, mídia social, propaganda e
otimização de mecanismos de pesquisa.

O que um gerente de projetos digitais faz?

O papel de um gerente de projetos digitais é garantir que todas as entregas necessárias para um projeto sejam concluídas e entregues dentro do prazo e do orçamento. Mais recentemente, os gerentes de projeto tornaram-se responsáveis por garantir que o projeto também esteja alinhado aos objetivos de negócios. Os gerentes de projetos digitais garantem que todos os elementos do projeto estejam se movendo suavemente. Isso pode incluir:

Criar e comunicar um plano de projeto, cronograma e orçamento, fazer a atribuição de tarefas e prazos, fazer agendamentos, encaminhar desafios/questões/problemas quando necessário, fornecer relatórios de status para executivos ou para o diretor do PMO, gerenciar o escopo do projeto, controle das entregas do projeto, contribuir com cotações e propostas para o cliente, e avaliar continuamento o sucesso do projeto.

Como é a descrição do cargo de um gerente de projetos digitais?

A descrição de cargo do gerente de projetos digitais pode variar com base no tipo de projeto e na ferramenta que a empresa que busca esse profissional usa para gerenciar seus projetos. Algumas empresas exigem que o profissional já tenha experiência com uma ferramenta específica. Outras irão treinar o candidato escolhido e certo (do ponto de vista dessas empresas) nas ferramentas por elas adotadas. Aqui está uma descrição típica de cargo do gerente de projetos digitais:

Gerente de projeto com pelo menos 3 a 5 anos de experiência  em gerenciamento de projetos. Os candidatos deverão ter experiência em planejar, dirigir e coordenar projetos e equipes de tecnologia. Esta posição se reporta ao Diretor do PMO (Project Management Office ou Escritório de Gerenciamento de Projetos). O candidato deverá ser  capaz de interagir com profissionais nos mais altos níveis organizacionais dentro da base de clientes. Esta descrição do trabalho é semelhante a de um gerente de projeto tradicional, todavia é essencial que o gerente de projetos digitais esteja atualizado sobre a tecnologia atual.

Quais habilidades são necessárias para o gerenciamento de projetos digitais?

Várias habilidades de um gerente de projetos digitais são adquiridas através da experiência de trabalho básica e da colaboração. Habilidades como gerenciamento de tempo, gerenciamento de recursos, planejamento, organização e delegação podem ser desenvolvidas em praticamente qualquer função. No entanto, existem vários cursos de gerenciamento de projetos digitais, livros e certificados que você pode obter on-line para ajudá-lo a se destacar de outros pretendentes ao cargo. Aqui estão algumas habilidades que você pode ver listadas nos requisitos de trabalho para um gerente de projetos digitais:

Ser colaborativo, possuir fortes habilidades de comunicação, ser um solucionador de problema, ter atenção aos detalhes, possuir fortes habilidades organizacionais, ter capacidade de multi-tarefa e saber priorizar, ser orientado a metas e resultados, fazer as coisas acontecerem, gerenciar equipes multifuncionais, coordenar e facilitar reuniões e revisões, saber simplificar fluxos de trabalho complexos, ser especialista em tecnologia e ser orientado por dados.

Quanto ganha um gerente de projeto digital?

O salário de um gerente de projetos digitais pode variar de US$59.000 a US$134.000 por ano. A média é de cerca de US$ 90.000 por ano. O salário geralmente varia dependendo do papel do gerente de projeto digital, localização e experiência (* Base salarial dos Estados Unidos).

Existe uma metodologia de gerenciamento de projetos digitais?

Cada gerente de projeto emprega um processo diferente de gerenciamento de projetos digitais, com base na organização (cultura, recursos, objetivos) que executa o projeto, na equipe (competencia, experiencia e disponibilidade) e no tipo de projeto. Dois projetos não serão iguais e provavelmente exigirão processos ou metodologias adequadas. Felizmente, existem vários caminhos para escolher. As metodologias de gerenciamento de projetos mais populares se enquadram nas categorias Waterfall ou Ágil. As metodologias Waterfall são uma abordagem muito mais tradicional ao gerenciamento de projetos - criando escopos, gerenciando recursos e trabalhando em fases. Esse processo é popular porque é direto e sequencial. Ele funciona particularmente bem para projetos de construção onde uma coisa precisa ser completada (as paredes) antes que outra coisa possa ser iniciada (o teto).  Com o Waterfall existe um plano a seguir que, de certa forma, é rígido. Como no exemplo das paredes e do teto, o Waterfall é bom para projetos onde existam muitas situaçoes onde não é possível flexibilizar o que vem primeiro.  Por sua vez, o Agile é uma metodologia mais evoluída, construída sobre a espinha dorsal da flexibilidade e colaboração. Portanto, ela é muito boa para projetos onde essa flexibilização é possível, como, por exemplo, nos projetos de desenvolvimento de software.  As abordagens ágeis dão às equipes a capacidade de responder às mudanças de maneira rápida e eficiente. Isso também permite que o cliente (e outras partes interessadas) participe em diferentes estágios e se certifique de que suas expectativas estão sendo atendidas antes de avançar.

O que são ferramentas de gerenciamento de projetos digitais?

São ferramentas software de colaboração e gerenciamento de projetos baseados na nuvem que permitem que os gerentes de projeto aproveitem todo o poder do gerenciamento de projetos digitais. Servindo como uma única fonte da verdade sobre o projeto, eles mostram exatamente onde o status do projeto está em tempo real. Essas ferramentas permitem que o gerente de projetos se comunique com membros da equipe, executivos, colaboradores externos, através de dados reais e atualizados. Isso significa que o gerente de projetos pode reduzir ou cancelar as reuniões de atualização de status, economizando tempo da sua equipe para fazer o que elas fazem melhor: executar. Será possível também guardar todos os documentos, imagens e informações em uma ferramenta de gerenciamento de projetos baseada em nuvem e/ou ferramenta de armazenamento de arquivos para que os membros da equipe possam baixar os arquivos de que precisam quando precisarem deles.  O trabalho e o feedback serão mantidos no mesmo lugar, para que o gerente de projetos possa consultá-lo sempre que necessário. Não há argumentos sobre quem disse o que ou quem é responsável por quê, pois tudo está claramente documentado em um lugar que todos podem acessar. Um membro importante da equipe inesperadamente se ausentou por alguns dias? Isso pode causar um enorme atraso na agenda. Usar ferramentas de gerenciamento de projetos com gráficos de Gantt oferece maneiras fáceis de solucionar essa situação. Verifique o gráfico de Gantt para ver se é possível esperar que o membro da equipe retorne. Se você puder esperar, reorganize as tarefas em seu gráfico de Gantt para refletir as novas datas de entrega e informe a equipe que elas devem seguir a programação atualizada. Se você não pode esperar, reatribua a tarefa. Como o responsável original acompanha seu progresso na ferramenta de gerenciamento de projetos on-line, o novo responsável deve ter todas as informações de que precisa para continuar a tarefa de onde seu colega de equipe parou. Quando você organiza seus projetos e tarefas em uma ferramenta de gerenciamento de projetos on-line compartilhada com sua equipe, as partes interessadas podem descobrir facilmente onde está e como está uma atividade ou tarefa. Todos na equipe tem visibilidade sobre quem é designado para o quê, como está o andamento e quando as tarefas deverão ser concluídas, em que fase está o trabalho, quem está investigando o progresso do projeto e o que está por vir. Você está capacitando sua equipe, dando-lhes o conhecimento de que precisam para serem eficazes.

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Cuidado para não ser Queimado!

Indo direto ao ponto eu afirmo, com base na minha experiência pessoal, que não se faz coisas boas com pessoas ruins. As pessoas ruins irão fazer de tudo para sabotar o seu trabalho, pois não conseguem aceitar que outro indivíduo seja bem sucedido. 

A inveja é de tal ordem que tais pessoas se sentem fracassadas com o sucesso dos outros. Isso é ainda mais verdadeiro se o ambiente da empresa estiver carregado de negatividade, fofoca e politicagem! Na verdade, é possível identificar um ambiente de trabalho povoado por pessoas tóxicas que apresentam alguns dos seguintes comportamentos:

·         Fugir de suas responsabilidades;

·         Ter o costume de dizer “isso não é minha função”;

·         Fazer fofoca;

·         Prometer muito e entregar pouco;

·         Não compartilhar informação;

·         Nunca admitir seus erros;

·         Bajular os chefes;

·         Adorar receber crédito, mas não gostar de dar crédito;

·         Não respeitar as pessoas;

·         Não inspirar confiança;

·         Sempre do seu jeito é o jeito certo;

·         Abusar do poder.

O pensador indiano Deepak Chopra afirma que “os mais altos níveis de desempenho vêm para as pessoas centradas, intuitivas, criativas e reflexivas. Pessoas que sabem ver um problema como uma oportunidade”. Infelizmente, nem todos são assim. Chopra continua dizendo que “você não pode fazer escolhas positivas para o resto de sua vida sem um ambiente que torna essas escolhas fáceis, naturais e agradáveis”. O que me leva a concluir que você pode fazer sempre o seu melhor como gerente de projetos, mas as pessoas a sua volta e a empresa em que estiver trabalhando poderão influenciar e afetar o resultado do seu projeto. Vejamos algumas dicas úteis para evitar ser queimado pelas pessoas ruins e pelos ambientes carregados.

Você já recebeu um projeto que parecia ser interessante e desafiador, como um bom vinho para ser saboreado e, depois de algum tempo, percebeu que não passava de vinagre amargo? O projeto cheira mal porque tem vários problemas como, por exemplo, tempo irrealista, objetivos conflitantes, requisitos ambíguos, confusão no escopo, custo subestimado e outras questões mal resolvidas. Da forma como o projeto foi (mal) planejado as partes interessadas permanecerão em estado de insatisfação e conflito constantes. 

Outro ponto que liga o sinal de perigo é quando o projeto envolve a compra de serviços ou produtos de terceiros e o contrato assinado entre o fornecedor e a empresa executora do projeto – para a qual você (gerente de projetos) trabalha – é mal feito. Você acabou de chegar no projeto e descobre que o contrato assinado como de valor global ou preço fixo não contém a descrição completa e exata do escopo que o projeto precisa executar. Você procura um analgésico na gaveta da sua mesa pois sabe que terá pela frente uma fonte de dor de cabeça. Qual é o problema aqui? Com o projeto em andamento você poderá descobrir ser necessário fazer algo mais, pois o escopo estava incompleto. Entretanto, o fornecedor poderá alegar (com toda a razão) que esse algo mais não faz parte do escopo definido em contrato e que tem direito a cobrança de um valor extra, além do preço fixo definido em contrato. O estresse pode ser ainda maior se os gerentes e diretores da empresa entenderem que cabe a você (gerente do projeto) arrancar o couro do fornecedor, forçando-o a atender as demandas do contrato sem cobrar um centavo a mais, mesmo que o erro tenha sido gerado internamente na empresa. E, além disso, se você não conseguir tal façanha será considerado um negociador fraco, para dizer o mínimo, e se falar que o erro foi interno, dando razão as demandas do fornecedor, será taxado como alguém que não veste a camisa da empresa. Nessa altura você até decidiu tomar mais um analgésico!

Ao aceitar um projeto com um ou mais desses conflitos, você está efetivamente aceitando riscos pessoais que, com razão, já deveriam ter sido eliminados pelo dono do projeto, pessoas envolvidas antes de você. Pelo menos, é isso que você pensa usando a lógica do certo e do justo. Não é justo que eu receba a culpa por problemas que outros criaram. Mesmo assim, como quem está no fogo deve estar preparado para se queimar, você aceita gerenciar o projeto e busca, lá no fundo, aquela dose extra de otimismo, vontade e determinação. Você, então, desenterra todos os livros de autoajuda e procura um caminho melhor para seguir em frente. 

Nesse momento que a gestão do projeto foi transferida para você passa a valer o princípio de Abrahamson que diz: “a parte mais capaz de gerenciar e controlar um risco também deve suportar esse risco”. Em outras palavras, se o projeto for bemsucedido, mesmo com todas as questões de mal planejamento e dos riscos identificados, os gerentes e diretores da empresa irão se apressar em colocar-se na posição de vencedores, de parceiros do projeto e lutarão por uma fatia desse sucesso. Se, por outro lado, o projeto fracassar, você será deixado sozinho na arena dos derrotados.

·    A pergunta que precisa ser respondida é a seguinte: - Não há como se defender de tal destino? Bem, certamente, ter uma sólida documentação sobre o projeto ajudará muito o gerente de projetos e será útil como base de argumentação em um futuro debate sobre as causas que levaram o projeto a não alcançar seus objetivos. Como parte dessa estratégia de defesa o gerente de projetos deve entender a política da empresa e as agendas pessoais dos principais participantes. O gerente de projetos deve, portanto, desenvolver e obter a aprovação para as saídas clássicas do planejamento do projeto que inclua:

·        Elaborar um plano das partes interessadas que identifique as principais partes interessadas internas e externas, as principais questões e interesses que representam, o seu impacto no projeto e a forma de envolvimento que é proposta para cada uma;

·     Obter a documentação sobre o contexto do projeto, os objetivos corporativos que estão sendo considerados, os objetivos acordados para o projeto e os resultados e benefícios esperados;

·         Fazer uma revisão do business case, no caso de ter sido feito um business case para o projeto;

·    Verificar se as estimativas de custo e duração foram malfeitas e os benefícios esperados irreais;

·     Fazer uma análise de riscos do projeto, identificando os principais riscos, as reais conseqüências do fracasso, as medidas práticas de controle e as ações de mitigação e, não menos importante, as áreas da empresa e pessoas envolvidas com cada um desses riscos;

·         Elaborar um plano de aquisições que trate ativamente os principais riscos que afetam a aquisição, os controles e planos de ação de mitigação desses riscos;

·        Elaborar um processo para a aprovação de cada estágio do projeto. Esse processo deve incluir como se escala o nível mais alto na hieraquia da empresa, com poder de decisão, no caso de algo dar errado. Esse processo deve ser acordado entre todas as partes interessadas.

O mais importante é assinar e registrar formalmente cada um desses documentos!

 

Todos os pontos levantados anteriormente são importantes e ajudam muito, mas não se deve esquecer que obtê-los pode não ser tão fácil assim. Uma organização com pessoas que tenham o costume de fugir dos compromissos e de se esconder das responsabilidades cria muitas armadilhas para o gerente de projetos.

É importante lembrar que o papel do gerente de projetos é entregar o projeto com sucesso e não inventar o conteúdo do projeto ou tomar decisões arbitrárias de escopo e especificação. 

A responsabilidade e as decisões relativas à estrutura de governança, financiamento do projeto, escopo e especificações são de responsabilidade exclusiva da organização que executa e paga pelo projeto. 

O gerente de projetos pode ajudar a empresa executora do projeto a desenvolver uma estrutura de governança de projeto eficaz, identificando a cadeia de responsabilidade final e os principais participantes corporativos que têm responsabilidade legítima pelo financiamento, escopo, suporte legal, comunicação e conformidade técnica.

Bem, é isso aí. Até a próxima!

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