EAPs e a Regra dos 100%

O termo EAP significa Estrutura Analítica de Projeto e é a versão em português de WBS (Work Breakdown Structure). Uma EAP é uma estrutura hierárquica do escopo de um projeto decomposto por suas entregas. Todavia, existem na prática muitos tipos de estruturas que não são orientadas à entregas.

EAP orientada à tarefa: é uma estrutura que define o que será entregue com o trabalho executado no projeto em termos das ações que devem ser feitas para produzir cada entrega. A primeira palavra em um determinado elemento da EAP geralmente é um verbo como, descrever, comprar, desenvolver, otimizar, transferir, instalar, testar, etc.

EAP orientada à entrega: uma EAP desse tipo define o trabalho do projeto em termos de componentes (físicos ou funcionais) que compõem cada entrega. Nesse caso, a primeira palavra em um determinado elemento da EAP é um substantivo como, por exemplo, a Placa X, o Módulo A, a Compra do Subsistema B, o Motor do Carro, o Transmissor, a Antena, a Instalação da Máquina, o Treinamento da Equipe, etc. As EAPs orientadas à entrega são as preferidas segundo as definições da PMI (Project Management Institute).

EAP faseada no tempo: é usada em projetos muito longos. Isso decompõe o projeto em grandes fases ao invés de tarefas. Neste tipo de EAP é adotada uma abordagem “Rolling Wave”, que é conhecida como abordagem em ondas sucessivas uma vez que apenas a fase de curto prazo é planejada em detalhes. A próxima onda acontece com a fase seguinte e assim por diante, onda de planejamento após onda e fase do projeto após fase.

 

A regra dos 100% é um dos princípios mais importantes para elaboração de uma EAP, sendo definida da seguinte forma: A EAP inclui 100% do trabalho definido pelo escopo do projeto e captura todos os produtos fornecidos - internos, externos, provisórios - no que se refere ao trabalho a ser concluído, incluindo o gerenciamento de projetos.

A regra dos 100% é um dos princípios mais importantes que orientam o desenvolvimento, a decomposição e a avaliação da EAP.

Aplica-se em todos os níveis dentro da hierarquia: a soma do trabalho no nível "filho" deve ser igual a 100% do trabalho representado pelo "pai".

A EAP não deve incluir qualquer trabalho que seja diferente do escopo real do projeto, isto é, não pode incluir mais de 100% do trabalho.

É importante lembrar que a regra dos 100% também se aplica ao nível de atividade. O trabalho representado pelas atividades em cada pacote de trabalho deve somar até 100% do trabalho necessário para completar o pacote de trabalho. A melhor maneira de aderir à regra dos 100% é definir elementos da EAP em termos de saídas ou resultados. Isso também garante que a EAP seja mais objetiva quanto ao que será realmente entregue pelo projeto.

De todos os níveis em uma EAP, o segundo nível é o mais importante porque determina como o trabalho do projeto será agrupado. Isso será usado para fazer as estimativas de custo do projeto e elaborar o cronograma.

Cada elemento da EAP deve conter os seguintes itens:

·         O escopo do trabalho;

·         As datas de início e final desse escopo;

·         O orçamento para o escopo do trabalho;

·         O nome da pessoa responsável pelo escopo do trabalho. 

A EAP auxilia o gerente de projeto porque decompõe um projeto complexo  em partes que podem ser mais facilmente gerenciadas. Além da regra dos 100%, é importante que não exista uma sobreposição na definição do escopo entre dois elementos de uma EAP. Essa ambiguidade pode resultar em trabalhos duplicados ou comunicações erradas sobre responsabilidade e autoridade. Da mesma forma, essa sobreposição provavelmente causará confusão quanto à contabilização de custos do projeto. Para evitar ambiguidade recomenda-se elaborar um dicionário da EAP do projeto.

Bem, é isso aí. Até a próxima.

Sobre as Técnicas de Facilitação – Parte 3

Como dissemos em artigos anteriores, a facilitação é um processo de, ao mesmo tempo, aproveitar o conhecimento dos participantes enquanto se gerencia o comportamento dos mesmos para realizar um conjunto de objetivos predefinidos. Nunca devemos perder de vista que o gerente de projetos precisa extrair o melhor de sua equipe. Para isso ele (ou ela) utiliza as reuniões e aproveita todas as oportunidades de contato com a equipe do projeto. Ser um bom facilitador, da forma como temos descrito nesses artigos, auxilia o gerente de projetos na sua posição de exercer influencia para conseguir que a equipe trabalhe muito bem e alcance os objetivos do projeto.

Um bom modelo para compreender o processo de facilitação é apresentado por Pfeiffer (2006).

 

Nesse modelo o processo de produção dos indivíduos (grupo ou equipe do projeto) é apoiado por meio de determinadas técnicas e ferramentas que são aplicadas pelo facilitador com o propósito de transformar o potencial da equipe ou grupo de trabalho em resultados efetivos que o projeto deseja e necessita.

A facilitação será exercida através de técnicas específicas como as que descreveremos a seguir.

- Brainstorming: Ou tempestade de ideias, é uma das técnicas mais usadas nas organizações para incentivar o debate e a criatividade. Há muito material na Internet sobre esse assunto e se o leitor deseja obter uma visão rápida e, ao mesmo tempo, muito útil sobre o funcionamento de um brainstorming clique aqui! No artigo do link sugerido o leitor encontrará a seguinte abordagem: saiba o que é o brainstorming, abrace as “bobagens”, tenha um tema definido, estabeleça um tempo máximo, conte com um facilitador, trabalhe num grupo heterogêneo, esteja à vontade, registre tudo rapidamente, pense duas vezes antes de fazer um encontro online e não discuta todas as propostas levantadas (é necessário retirar os excessos antes de partir para a análise).   

- Técnica Nominal de Grupo: Ou TNG, é um processo no qual os indivíduos expressam sua opinião por meio de votação com o objetivo de chegar a uma solução para determinado problema. A votação possibilita que a decisão seja tomada por consenso da maioria. Ao votar os indivíduos expressam sua opinião de forma silenciosa e independente. O que se espera é que o voto seja dado por cada um, sem a influencia dos demais. Para mais detalhes sobre a TNG clique aqui.

- Técnica Delphi: na qual um grupo de especialistas é consultado para auxiliar na identificação de problemas, riscos ou outras situações, suposições e premissas a eles associados, e cada um individualmente apresenta suas estimativas e premissas para um facilitador, que analisa os dados e emite um relatório de síntese. Na sequencia, os membros do grupo discutem a analisam o relatório de síntese e individualmente apresentam novamente suas estimativas e premissas, agora atualizadas e influenciadas pela opinião dos demais participantes. Este processo continua até que os participantes cheguem a um consenso. Os especialistas, ao final de cada rodada, tem conhecimento das previsões dos demais especialistas, mas não nominalmente. É crucial preservar o anonimato, pois este permite aos especialistas expressar suas opiniões livremente, incentiva o debate em alto nível e ao mesmo tempo evita acusações e julgamentos. Da mesma forma, também evita a revisão de previsões de rodadas anteriores.

- Focus Grup (Grupo Focal): uma técnica usada para extrair conhecimento de grupos de stakeholders que se reúnem para avaliar conceitos e identificar problemas. Ocorrem em um lugar previamente selecionado e são orientadas por um facilitador. Seu objetivo central é identificar sentimentos, percepções, atitudes e ideias dos participantes a respeito de determinado assunto. Os usuários desta técnica a utilizam por crer que a energia gerada pelo grupo cria uma maior diversidade e profundidade de respostas, ou seja, um esforço combinado de pessoas que produz mais informações do que simplesmente o somatório das respostas individuais. Para o facilitador é um desafio administrar a situação de tal forma que certas pessoas não monopolizem a discussão, não se sintam intimidadas pelo extrovertimento de outros nem se mantenham em condição defensiva, conduzindo a reunião para que esta ultrapasse o nível superficial. O facilitador deve ter consciência de suas habilidades em dinâmica de grupo e de sua neutralidade em relação aos pontos de vista apresentados, possibilitando, assim, uma discussão não-tendenciosa. Os grupos selecionados podem ser homogêneos ou heterogêneos, dependendo daquilo que se deseja obter. Na maioria das vezes é preferível ter pessoas de um grupo homogêneo na discussão. Entretanto, se o objetivo é provocar polêmica, um grupo heterogêneo certamente traz mais resultados.

- Negociação: É o processo de buscar aceitação de ideias, propósitos ou interesses visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociação consciente de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentação e que o produto final seja maior que a soma das contribuições individuais. Para mais detalhes sobre as técnicas de negociação clique aqui.

- Resolução de conflitos: Os conflitos podem ocorrer em situações onde não exista acordo entre partes envolvidas e existam pontos de vista e opiniões diferentes. Podem surgir por incompatibilidade de vários tipos como, por exemplo, de opiniões, métodos e objetivos, além de incompatibilidade de valores, ideias, sentimentos e emoções. A resolução de conflitos inclui formular bem os problemas ou situações que geraram o conflito, de assegurar que isso foi bem compreendido pelas partes envolvidas, que um lado possa ouvir o outro lado, que um lado compreende os motivos e razões do outro lado, que ocorra a busca de soluções e que a negociação entre as partes envolvidas aconteça para que o conflito seja resolvido.

- Resolução de problemas: é uma técnica conhecida como “Problem Solving” que considera uma sistemática que inclui definir o problema, determinar as causas, gerar ideias para solução, selecionar a melhor solução e agir para aplicar a solução. Dentro da resolução de problemas recomenda-se aplicar a técnica SCAMPER (Substituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Propor novos usos, Eliminar e Rearrumar). Para mais detalhes sobre o SCAMPER clique aqui. 

- Visualização: Usa o fato que a visão é o sentido que domina a percepção do nosso ambiente, sendo cinco vezes mais relevante do que a audição. Isto explica por que informações visualizadas costumam ter mais impacto do que informações apenas faladas (“Uma imagem vale mais que mil palavras”). A visualização deve ser empregada pelo facilitador durante as reuniões com a equipe do projeto, sendo útil na apresentação de opiniões, avaliações de recomendações, discussões, registro de problemas ou tratamento dos problemas em grupo.

A escolha da técnica a ser usada depende da situação e sobre isso recomendo ler o artigo “Sobre as Técnicas de Facilitação – Parte 2”.

O que está sendo considerado aqui é a facilitação como um processo de conduzir uma equipe na execução de um projeto de uma forma que incentive todos os membros a participarem. Esta abordagem parte do pressuposto que cada pessoa possui algo único e valioso para compartilhar. Bem, é isso aí. Até a próxima. 

Referencias:

PFEIFFER, P. Facilitação de Projetos: Conceitos e técnicas para alcançar equipes. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.

GASPARINI, C. Como fazer uma sessão de brainstorming funcionar. Disponível em http://exame.abril.com.br/carreira/como-fazer-uma-sessao-de-brainstorming-funcionar/. Acesso em 02 ago. 2017.

BRITO, E. P. A. Técnicas de Negociação. Revista Científica do ITPAC. Volume 4. Número 1. Janeiro/2011. Disponível em http://www.itpac.br/arquivos/Revista/41/3.pdf. Acesso em 02 ago. 2017.

Lançamento do PMBOK Guide e do Agile Practice Guide em 06 de setembro próximo!

O PMI (Project Management Institute) está anunciando em seu website o lançamento do novo Guia PMBOK – Sexta Edição para 06 de setembro de 2017.

 

 

A informação do PMI dá conta que o Guia PMBOK é desenvolvido por membros ativos e especialistas, sendo revisto pela comunidade de gerenciamento de projetos antes de seu lançamento para assegurar que o guia reflita o estado atual da profissão.

Na mesma data o PMI anuncia também o lançamento do novíssimo Agile Practice Guide.

Porque o Guia PMBOK está mudando? Essa pergunta é respondida pelo PMI da seguinte forma:

·         O gerenciamento de projetos evoluiu de forma significativa desde a publicação da quinta edição em 2013;

·         A parte 2 do Guia PMBOK é acreditada pela ANSI (American National Standards Institute) e deve ser atualizada a cada quatro ou cinco anos.

·         O PMI continuamente aprende mais sobre os fatores que levam um projeto ao sucesso e através de pesquisas deseja compartilhar esse aprendizado com a comunidade de gerenciamento de projetos.

O que é novo no Guia PMBOK – Sexta Edição?

Duas áreas de conhecimento com novos nomes:

·         Gerenciamento do Cronograma do Projeto;

·         Gerenciamento dos Recursos do Projeto.

Quatro novas seções em cada área de conhecimento:

·         Conceitos Chave;

·         Tendências e Práticas Emergentes;

·         Considerações de Adaptação;

·         Consideração para Ágil / Ambientes Adaptativos.

Grande ênfase no conhecimento estratégico e de negócios com a discussão dos documentos de negócios de gerenciamento de projetos.

Uma nova seção sobre o papel do gerente de projetos, incluindo o Triângulo de Talento do PMI – técnico, liderança e gerenciamento estratégico e de negócios.

Um apêndice sobre práticas ágeis.

Bem, é isso aí! Até a próxima.

Sobre as Técnicas de Facilitação - Parte 2

No post anterior definimos a facilitação como um conjunto de técnicas utilizadas por um líder ou facilitador para melhorar o funcionamento de um workshop ou uma reunião da equipe de projeto. Mas, alguém poderia perguntar, tudo isso só para workshops e reuniões? Sim, mas não devemos perder de vista que há diferentes tipos de reuniões, para diferentes finalidades. É uma realidade nos projetos que as reuniões são ferramentas utilizadas pelo gerente de projetos e pela equipe para fazer muitas coisas como, por exemplo:

·         Reunião de kick-off;

·         Reunião para discussão e coleta de requisitos;

·         Reunião de tomada de decisão e resolução de problemas;

·         Reunião para debater e solucionar conflitos;

·         Reunião para construção de consenso e garantia de comprometimento;

·         Reunião de encerramento do projeto. 

Esses são apenas alguns exemplos, pois há muitos outros. Cabe ao gerente de projetos usar as técnicas de facilitação como ferramentas de auxilio na gestão de reuniões. A meta é conseguir que as reuniões de projeto sejam mais eficazes, aproveitando a energia positiva, conhecimento e, até mesmo, a empolgação dos membros da equipe e, ao mesmo tempo, gerenciar o comportamento dos participantes. Assim procedendo, as chances de se obter o que se deseja de cada reunião aumentam consideravelmente. Os benefícios do uso dessas técnicas estão comentadas no post “Sobre as Técnicas de Facilitação – Parte 1”.

Recomendações gerais de uso de técnicas de facilitação - Durante a preparação da reunião, reveja a agenda e identifique todas as técnicas de facilitação que podem ser usadas.

Ao realizar uma reunião com a equipe do projeto, escute e monitore ativamente as interações. Selecione uma nova técnica (não necessariamente planejada anteriormente) e aplique conforme apropriado para a situação.  

Acompanhe o motivo pelo qual a técnica foi escolhida e os resultados da aplicação da técnica para aprender com a experiência. Após a conclusão da sessão de trabalho, anote todas as lições aprendidas e recicle para uso posterior. Sempre tente melhorar a execução de uma determinada técnica e, além disso, busque sempre melhorar a seleção de técnicas apropriadas para diferentes situações.

Ainda discutiremos sobre as técnicas de facilitação em um próximo artigo. Bem, é isso aí! Até a próxima.