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Sobre as Técnicas de Facilitação – Parte 1

A facilitação é um conjunto de técnicas utilizadas por um líder ou facilitador para melhorar o funcionamento de um workshop ou uma reunião da equipe de projeto. É claro que estamos falando do gerente de projetos, que mais influencia do que manda, por não ter - na maioria das vezes - poder formal (não é o chefe direto) sobre os indivíduos que estão trabalhando na equipe de projeto por ele (ou ela) gerenciada. Ser um bom facilitador, da forma como vamos abordar nesse texto, ajudará o gerente de projetos na sua posição de exercer influencia.

 

Os benefícios da aplicação de técnicas de facilitação incluem:

• Eliminação do efeito negativo da política interna e das lutas pelo poder que prejudicam o processo de coleta de informações e ou resolução de problemas;
• Comunicação aprimorada entre os participantes da reunião ou do workshop;
• Participação equilibrada necessária para alcançar o consenso;
• Atividades bem feitas e necessárias para que o trabalho seja concluído com sucesso;
• Criatividade aprimorada e resolução de problemas em grupo;
• Maior facilidade e eficácia na resolução de conflitos;
• Maior compromisso com os resultados do workshop ou da reunião;
• Gerenciamento de expectativas;
• Definições aprimoradas dos requisitos de negócios.

A facilitação é um processo de, ao mesmo tempo, aproveitar o conhecimento dos participantes enquanto se gerencia o comportamento dos mesmos para realizar um conjunto de objetivos predefinidos. A facilitação está preocupada com o conteúdo do que está sendo tratado na reunião ou no workshop (ou seja, as entregas do projeto) e, ao mesmo tempo, igualmente preocupada como o processo usado para conduzir a reunião ou o workshop. Por conta dessa dupla preocupação, é muito importante fornecer um ambiente que proporcione equilíbrio. As técnicas de facilitação são aplicações dos princípios e conceitos de ciência da comunicação, psicologia comportamental e dinâmica de grupo.

O JAD (“Joint Application Design”), o QFD (“Quality Function Deployment”) e o VOC (“Voice of the Customer”) são exemplos de métodos que usam a facilitação.

Um facilitador deve possuir uma variedade de habilidades e conhecimentos que o capacitam a efetivamente realizar workshops e reuniões. Existem seis grupos básicos de habilidades:

Liderança – inclui o planejamento e o gerenciamento de projetos, as habilidades interpessoais, tomada de decisão e construção de consenso, profissionalismo e asserção.

Análise e resolução de problemas – inclui a análise de causa raiz, a análise de problemas, o questionamento, a coleta e análise de informações (técnica de questionamento, “brainstorming” e “Nominal Group Technique”).

Comunicação – inclui habilidades tanto verbais como não verbais (o uso da linguagem corporal), o comando forte da linguagem falada da equipe e da terminologia técnica relacionada ao produto ou a entrega.

Saber ouvir – inclui várias técnicas de memória e feedback (por exemplo, escuta proativa), bem como compreender os conceitos de filtragem.

Dinâmica de grupo – inclui a motivação, o gerenciamento de conflitos, a tipografia de personalidade, a psicologia comportamental, e a construção de equipes.

Técnico – inclui dominar conceitos, saber usar ferramentas, ter conhecimento da indústria e do setor de negócios, compreender as mudanças organizacionais e conhecer as técnicas de análise de sistemas sócio culturais das organizações (“Organizational Assessment” ou avaliação organizacional, análise DISC).

Em breve continuaremos com o tema da facilitação no nosso blog. É isso aí! Até a próxima.

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Glossário:

JAD (Join Application Design): Metodologia criada pela IBM do Canadá em 1977 para moderação de discussões de brainstorming acelerando e consolidando o desenvolvimento de aplicações de sistemas de informação.

QFD (Quality Function Deployment): Método criado no Japão em 1966 para transformar as demandas qualitativas dos usuários em parâmetros quantitativos, e assim implantar as funções que formam a qualidade e implantar os métodos necessários para alcançar um design de qualidade dos subsistemas e componentes e, em última análise, para especificar os elementos do processo de fabricação.

VOC (Voice of Customer): É um termo usado em negócios e TI (Tecnologia da Informação) para descrever o processo detalhado de captura das expectativas, preferências e aversões do cliente.

Organizational Assessment: Esta técnica analisa a cultura estabelecida e os indicadores sobre quanto uma organização está pronta para mudanças radicais na forma de fazer negócios, agora e no futuro. Geralmente, inclui uma avaliação dos sistemas sociais para a empresa, que são a estrutura para motivar, pagar e conduzir as pessoas a realizar um processo. Isso exclui os sistemas técnicos.

Nominal Group Technique: É um processo de grupo envolvendo identificação de problemas, geração de solução e tomada de decisão. Pode ser usado em grupos de muitos tamanhos, que querem tomar sua decisão rapidamente, como por uma votação, mas quer que as opiniões de todos sejam levadas em consideração, em oposição à votação tradicional, onde somente o maior grupo é considerado.

Análise DISC: É um modelo para examinar o comportamento dos indivíduos em um determinado ambiente. Considera que existem quatro tipos básicos de comportamentos previsíveis observados nas pessoas e tais respostas comportamentais ocorrem a partir da combinação de duas dimensões: uma interna (referente à percepção do poder pessoal no ambiente) e outra externa (percepção da favorabilidade do ambiente). Como resultantes desta matriz temos os seguintes fatores: Dominância (D), Influência (I), Estabilidade (S) e Conformidade (C) (variações nestes termos podem ocorrer em função do referencial utilizado).

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O Mito do Super Gerente

Muitos autores insistem na ideia do super gerente, aquele (ou aquela) que tudo pode e é capaz de tudo fazer através de seus superpoderes. Sim, estou exagerando! Apenas vamos refletir sobre algumas hipóteses relacionadas ao trabalho dos gerentes nas organizações.

·         A alta rotatividade de mão de obra é um sinal de gerenciamento pobre;

·         Pagar um bom salário não é suficiente para extrair o melhor de um gerente;

·         A produtividade e o alcance de metas são as prioridades mais altas de um gerente;

·         Um líder deve determinar o que é importante;

·         Os gerentes precisam saber delegar muito bem para ter sucesso. 

A primeira vista tudo parece se encaixar e fazer sentido. Agora vejamos uma por uma das afirmações acima com um pouco mais de cuidado.

A alta rotatividade de mão de obra é um sinal de gerenciamento pobre – Será mesmo? Muitas pessoas permanecem nas empresas porque preferem não sofrer o estresse de buscar algo novo ou diferente daquilo que já estão acostumadas. No outro extremo há pessoas que são insatisfeitos por natureza e buscam constantemente novas oportunidades. Alguns colaboradores crescem na empresa ajudados por seus gerentes e isso aumenta suas chances de conseguir um emprego melhor em outra organização. Portanto, há muitas razões para a rotatividade de mão de obra e não é só o gerenciamento pobre que faz alguém sair da empresa. A verdade é que o indicador de rotatividade de mão de obra precisa ser analisado para identificarmos as causas reais da saída das pessoas da empresa. Será que os colaboradores estão saindo do departamento porque conseguiram posições melhores em outras áreas na mesma empresa? Será que conseguiram um salário melhor em uma nova empresa? Ou será que foram simplesmente desligados da empresa em um movimento de redução de pessoal? De qualquer modo, não dá para simplesmente afirmar que a culpa da alta rotatividade é do gerente e ponto final. Pensando com um pouco mais de calma, não é tão difícil assim entender que essa é uma conclusão apressada, apenas para dizer o mínimo.

Pagar um bom salário não é suficiente para extrair o melhor de um gerente – Não se trata de minimizar ou subestimar a importância do salário para os gerentes. Estou de acordo que os gerentes estão procurando outras coisas além do “vil metal”, um algo mais que poderia ser explicado como a sensação de pertencer a algo mais importante do que eles mesmos, de poder contribuir para o sucesso de uma organização, de ser criativo e influenciar nas decisões, e até mesmo deixar um legado. É verdade que algumas pessoas têm mais isso do que outras. As pessoas assim costumam ser incrivelmente motivadas e isso é vital para o trabalho de hoje em dia. Sim, eu acredito que tudo isso faça muito sentido. As pessoas precisam e desejam ser valorizadas, desejam pertencer a algo maior do que elas e gostam de dar sua contribuição. Mas, todos nós seres humanos normais de carne e osso temos contas para pagar e precisamos sobreviver e buscar o melhor e por isso o salário será sempre um fator muito importante. Olhando na direção contrária da afirmação que inicia esse parágrafo podemos dizer que se o gerente não é bem pago isso contribuirá para um desempenho ruim.

A produtividade e o alcance de metas são as prioridades mais altas de um gerente - Isso é parcialmente verdadeiro. Não se trata apenas de produtividade ou de alcançar as metas. Os bons gerentes sabem que é importante fazer isso da forma correta. Por exemplo, qual o prejuízo de prometer algo que não se pode cumprir? O gerente de vendas, por exemplo, fecha um negócio prometendo um prazo menor do que é possível conseguir se o trabalho necessário segue o seu curso normal. Para conseguir o tal prazo mais curto seria necessário lançar mão de horas extras e se isso não for obtido, além de arcar com um custo adicional não previsto, veríamos a imagem da organização sendo arranhada pelas reclamações do cliente. Não deveria ser mais admissível ouvir algo como: “Eu vendi e atingi as metas. Agora, se vira!”. Isso é semelhante ao diretor que decide, só porque tem um cargo superior no organograma da empresa, reduzir o prazo de um projeto, sem que isso leve ao aumento nos custos, apenas por “entender” que deve ser assim e pronto. Ele é o diretor e ele manda! Ele diz: “Na minha opinião o prazo do projeto deve ser menor, sem que isso represente aumento no orçamento”. Simples! Será mesmo? Bem, todos sabemos que o prazo menor do que o indicado no cronograma do gerente do projeto deveria ser justificado. Da mesma forma, deveríamos justificar porque a redução desse prazo não representaria aumento nos custos. Em outras palavras, para decidir se o prazo deve ser reduzido sem que isso afete os custos, evidências deveriam ter sido apresentadas e não apenas levar em conta uma simples opinião, mesmo que essa tenha sido a opinião de alguém que ocupe uma posição importante no organograma da empresa. Em resumo, fazer acontecer da forma correta irá ajudar a organização como um todo a alcançar seus objetivos estratégicos.

Um líder deve determinar o que é importante – Essa é outra verdade parcial. O gerente não trabalha sozinho e não toma todas as decisões. Mas, ele (ou ela) pode ajudar a identificar as prioridades e participar das decisões sobre o que é mais importante. Nas grandes empresas há muitos projetos e nem todos são realmente importantes. Por outro lado, nenhuma empresa opera com recursos ilimitados e dinheiro sobrando. É justamente o contrário, o tempo disponível e o orçamento tem limitações. Então, o bom gerente deve trabalhar com a organização para maximizar esses recursos, auxiliando na escolha daqueles projetos que são realmente relevantes. E só isso já implica em uma grande responsabilidade.

Os grandes gerentes precisam saber delegar muito bem para terem sucesso – Essa afirmação me parece ser verdadeira. Delegar significa conseguir tempo para se concentrar nas tarefas mais importantes e para gerenciar a equipe. Gerenciar demanda muito tempo do gerente e por isso é tão importante saber delegar tarefas. É necessário construir uma equipe de confiança e com capacidade de executar. Dessa forma, o gerente também aprende com a equipe. Em outras palavras, o gerente de carne e osso, por melhor que seja, não conseguirá fazer tudo sozinho e por isso precisará delegar. Afinal de contas, ser gerente, na maior parte do tempo, é justamente o exercício de conseguir que as coisas sejam feitas, e bem feitas, por outras pessoas, a sua equipe, e não por ele mesmo.

Se um bom gerente é alguém capaz de fazer acontecer, de fazer a diferença? Sim, com certeza! Mas, eles e elas fazem isso através de muito trabalho e esforço. Através do próprio trabalho e do trabalho de seus colaboradores. E, por favor, não se iluda! Os melhores gerentes continuam sendo pessoas de carne e osso, com defeitos e problemas pessoais, sem possuir os tais super poderes. E agora, amigo leitor, eu não estou exagerando.