INTELIGÊNCIA EMOCIONAL: TENHA ATITUDES DE GANHO E INFLUENCIE PESSOAS

Especialista fala sobre como a inteligência emocional ajuda a fazer amigos e influenciar pessoas na carreira profissional.

Em 1937, o livro Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas chegava às livrarias americanas numa tiragem de 5 mil exemplares que logo se revelou surpreendentemente modesta. A obra compilava os ensinamentos de Dale Carnegie aos alunos de seu curso de comunicação para adultos em Nova York – dicas simples, mas fundamentais, como sorrir, falar o nome das pessoas (“o som mais doce e importante” para qualquer um), ou sempre começar uma consideração com um elogio sincero. Hoje, com dezenas de milhões de cópias vendidas e traduzido para quase 40 idiomas, tornou-se uma “bíblia”.

A esse cânone do bom relacionamento veio se somar, em 1995, o livro Inteligência Emocional, do psicólogo Daniel Goleman, que também alcançou escala planetária. De certa forma são obras complementares: enquanto Carnegie foca principalmente no poder da empatia, Goleman traz o elemento não menos importante do autoconhecimento. Na soma de ambos, reside a chave capaz de abrir portas – e de influenciar pessoas – no trabalho e na vida pessoal.

O consultor e palestrante Eduardo Ribeiro, é especialista em relacionamentos em grande parte por utilizar os conceitos propostos por Carnegie e Goleman. Ele explica que exercitar a inteligência emocional não significa atingir um estado de nirvana em que nada o desagrada, e sim reagir de maneira mais inteligente até às situações mais desagradáveis. “Entre o que acontece comigo e a minha reação ao que acontece comigo, há um espaço de tempo. Nesse espaço está a minha oportunidade de escolher as minhas respostas e definir o meu destino”, explica o professor.

“Antes de Goleman, sabe como se chamava isso? Maturidade”, diz, bem-humorado. “Goleman apenas encontrou processos de acelerarmos nossa maturidade, que é a inteligência emocional.” Processos que Ribeiro ensina com detalhes no seu curso, e dos quais fala um pouco nesta entrevista.

1. Você não consegue mudar a sua personalidade. E nem precisa.

“Imagine a estrutura de um prédio, com pilares e vigas... Você não pode mudar uma viga de lugar, desfazer a fundação. Isso é a sua personalidade. Mas você pode pintar a fachada de uma cor diferente, ou cobrir de azulejo. Isso é o que as pessoas vêem, o seu comportamento. Para ser inteligente emocionalmente, você precisa ter consciência de sua personalidade. Você é um cara estourado? Sabe que alguma coisa lhe incomoda e que sua reação natural seria responder com uma grosseria? Então, você se reprograma. Não deixa de sentir, o que é impossível, mas reage diferente. Por exemplo, você usa uma frase amortecedora: ‘Entendo que possa pensar dessa forma, mas...’ ou ‘Eu também me sentia assim, mas...’. Ou então conta até 10.”

2. Sim, contar até 10 funciona. E tem explicação científica.

“Todo ditado popular tem um fundo de sabedoria. Neste caso, contar até 10 numa situação difícil funciona por duas razões. Primeiro, óbvio, porque leva tempo. Se inteligência emocional é saber aproveitar o espaço de tempo entre o que acontece comigo e a minha reação, para então decidir como reagir, esse tempo de contar é valioso. Segundo, porque quem conta é o lado esquerdo do cérebro, que é o lado racional. Quando você conta até 10, você estimula o cérebro a reagir racionalmente, e não emocionalmente.”

3. Até as profissões mais técnicas exigem que você saiba se relacionar.

“Dale Carnegie dizia que 85% do sucesso profissional vem de competências de relacionamentos e 15% de competências técnicas. A proporção pode variar, dependendo da atividade. A competência técnica de um cirurgião cardíaco certamente é muito importante. Mas mesmo esse cirurgião precisa se relacionar bem com o hospital, o cliente, o plano de saúde, a secretária, o anestesista... Ou então imagine um cientista, que trabalha em frente ao microscópio: como ele consegue um microscópio melhor? Amostras? Os recursos para uma viagem ao exterior? Ele precisa se relacionar e influenciar pessoas até para desenvolver sua técnica. Além disso, é bom lembrar que muitas pessoas são contratadas por habilidades técnicas, mas demitidas por comportamento.”

4. Networking não é questão de quantidade, exige trabalho.

“Você tem de manter seu network vivo e alimentado. Não adianta ter uma lista de nomes para quem pedir ajuda ou um contato profissional quando necessário, que você termina excluído. É preciso administrar seus relacionamentos, conhecer as pessoas, saber do que elas gostam. É as pessoas receberem de você sem terem pedido ajuda: ‘Olha, vi uma matéria que pode te interessar, copiei num DVD, você vai gostar...’ Assim, você está semeando no outro a vontade de estar junto e de lhe ajudar. Isso é influência.”

5. Influenciar com mentiras é manipular, mas há verdades que não precisam ser ditas.

“Influência é quando nós conversamos sobre algo, e eu sou transparente com você e acho sinceramente que nós dois temos ganhar com a minha visão, e você se convence. Manipulação é eu usar de mentira ou distorcer a verdade, de má fé, para meu ganho próprio. É importante que eu seja sincero, mas isso não significa ser franco. Sinceridade é falar a verdade, franqueza é falar toda a verdade. Por exemplo, se você está bem gordo, mas é um cara bonito, eu estarei sendo sincero se disser que você é bonito. Se eu também disser que você é gordo, estarei sendo franco. Mas não preciso ser.”

6. Não trate os outros como gostaria de ser tratado. Você pode fazer melhor.

“Esse é um dos erros mais comuns, em termos de relacionamento e inteligência emocional. Imagine que você é líder de vários funcionários, com diversos perfis psicológicos. Se você tratar a todos como gostaria de ser tratado, não vai tratá-los como eles gostariam de ser tratados. Tem gente que você precisa bater na mesa, falar forte, desafiar, e eles dirão: ‘Pode deixar comigo, vou te provar que consigo’. Já outros vão para o banheiro chorar, ou pedem demissão. Trate o outro como ele gostaria de ser tratado: para isso, você precisa se relacionar, se interessar por ele, conhecê-lo, ouvi-lo, diagnosticar o seu mundo.” 

Eduardo Ribeiro                    
Consultor e palestrante           
Especialista em Relacionamentos

Foco no Caminho Crítico

Muito se fala sobre a importância de um projeto bem sucedido, mas o que fazer para que isso aconteça? Essa resposta deve ser bem longa, mas não vamos tratar dela nesse post. Pelo menos, não completamente! Vamos desenvolver apenas uma pequena parte dessa resposta, com algumas dicas sobre como trabalhar com o cronograma do projeto, um dos elementos chave para o sucesso de qualquer projeto. 

 

Quando o assunto é o cronograma do projeto a dica é ficar de olho no caminho crítico. O mais estimulante para quem gerencia um projeto é que essa dica pode ser decomposta em várias outras, como veremos à seguir.

Inicie no topo da pirâmide – o caminho crítico do projeto deve ser divulgado para a direção da empresa. É importante identificar se existe alguma atividade do caminho crítico que não é do interesse de algum diretor ou se existe conflito dessa atividade ou de seu resultado com os interesses de algum membro da diretoria. Se o projeto está alinhado aos objetivos estratégicos da empresa, o normal é que seja apoiado pela direção da empresa e que as atividades do caminho crítico sejam adequadamente priorizadas. Todavia, se existe um conflito com algum membro da diretoria, seja este grande ou pequeno, será sábio conversar – e quem sabe, negociar alguma coisa - com esse diretor e tentar garantir que nada de errado aconteça. Afinal, como diz o ditado popular, “é conversando que a gente se entende”.

Comunicar o caminho crítico para a equipe do projeto – a equipe do projeto deve ter a compreensão plena das atividades do caminho crítico. Isso é até meio óbvio, não é mesmo? Quando se trata de lutar as batalhas diárias de um projeto, o gerente de projetos precisa contar com o apoio da equipe. Estamos todos no mesmo barco, por isso precisamos cooperar e trabalhar em equipe. Se a equipe do projeto conhece as prioridades do caminho crítico, o projeto tem uma chance muito maior de sucesso.

Tornar o caminho crítico visual – é outra forma de comunicar o caminho crítico e o progresso do projeto, através da apresentação do andamento das atividades do cronograma. Criar um painel que torne o caminho crítico visual, ou usar formas mais criativas, é uma boa maneira de receber atenção e prioridade.

Fazer follow up com os “donos” das atividades do caminho crítico antes da data de início – os “donos” das atividades do caminho crítico são as pessoas responsáveis pela execução dessas atividades. Por isso, o gerente de projeto deve fazer “follow up” com essas pessoas. Se o gerente de projetos pergunta sobre eventuais problemas antes da data de início, ele (ou ela) terá a oportunidade de tentar resolver tais problemas, caso eles existam de fato. Muitas vezes os “donos” das atividades têm conhecimento de problemas, mas se ninguém pergunta, não dizem nada a respeito. Parece idiota, mas é a pura verdade. Afinal, os “donos” das atividades do caminho crítico costumam pensar que têm mais o que fazer, do que apenas trabalhar nesse ou naquele projeto cujo gerente de projetos não para de fazer perguntas. Para você, que é o gerente do projeto, eles são um risco potencial de atraso e, portanto, você deve ficar no ”pé deles”! Mas para eles, você pode não passar de um chato de galocha.

Falar com os “donos” das atividades do caminho crítico um pouco antes da data de início – aqui a ideia é garantir que os “donos” das atividades do caminho crítico não esquecerão suas responsabilidades quando o momento chegar. O gerente de projetos deve lembrá-los no momento certo! Um lembrete pessoal é sempre bom quando se tem que lidar com gente ocupada!

Cuidar da transição de uma atividade para outra – à medida que o projeto avança e uma atividade termina, a próxima atividade começa. E assim sucessivamente, até o fim do projeto. Essa transição deve ser feita de forma suave. A equipe que termina de executar sua parte deve entregar seus resultados para a próxima equipe que inicia. Se faltar alguma coisa nessa entrega, isso pode provocar atraso no inicio da próxima atividade. Quem faz a atividade antecessora precisa trabalhar bem e entregar a informação completa e necessária para que o trabalho seguinte seja adequadamente iniciado. Garantir esse espírito de cooperação é uma parte relevante do trabalho do gerente de projetos, nesse processo que muito se assemelha a uma corrida de revezamento. Cada corredor precisa fazer a sua parte e passar o bastão para o corredor que está a sua frente, para que este faça a parte dele na corrida. Para que um corredor da equipe vença essa corrida, todos precisam vencê-la. Em outras palavras, se acontece um erro na passagem do bastão que provoca o atraso do corredor da frente, isso pode provocar a derrota de toda a equipe.

Fazer feedback após a execução de cada atividade – é importante avaliar o que foi bem feito e contribuiu para acelerar o progresso do projeto ou foi relevante para melhorar, de alguma forma, o seu resultado. Do mesmo modo, é importante avaliar o que pode ser melhorado e, certamente, o que não funcionou. Esse tipo de feedback, feito com o devido cuidado, pode ajudar a melhorar o resultado das próximas atividades do caminho crítico, não havendo motivo para esperar por algo que eventualmente  será mencionado no relatório de lições aprendidas, apenas no final do projeto.

Usar métricas que representem o mais importante - quais são as métricas principais  usadas para medir se o caminho crítico está no caminho certo? Saber isso é muito importante. Geralmente, o que é importante medir, que representa efetivamente o progresso do projeto,  pode ser  obtido diretamente dos “donos” das atividades do caminho crítico. As métricas precisam ser traduzidas em elementos – numeros, por exemplo - que possam ser, de fato, medidos.

Manter-se atento aos marcos do caminho crítico - embora seja fácil se envolver em um labirinto de tarefas e listas de afazeres, o gerente de projetos não deve tirar os olhos dos marcos do caminho crítico. Que tarefas são mais importantes e significam uma saída? Será necessário concentrar-se nas ações que contribuem especificamente para o alcance desses marcos do caminho crítico.

Focalizar o resultado final - por último, mas não menos importante, lembre-se que a medida que o projeto avança no caminho crítico, atividade após atividade, você vai se aproximando do resultado final do projeto. Avançar no caminho crítico é vital para concluir o projeto.