Um dia você aprende a sutil diferença

“Depois de algum tempo, você aprende a diferença, a sutil diferença, entre dar a mão e acorrentar uma alma. E você aprende que amar não significa apoiar-se, e que companhia nem sempre significa segurança. E começa a aprender que beijos não são contratos e presentes não são promessas. E começa a aceitar suas derrotas com a cabeça erguida e olhos adiante, com a graça de um adulto e não com a tristeza de uma criança.

 

 

E aprende a construir todas as suas estradas no hoje, porque o terreno do amanhã é incerto demais para os planos, e o futuro tem o costume de cair em meio ao vão. Depois de um tempo você aprende que o sol queima se ficar exposto por muito tempo. E aprende que não importa o quanto você se importe, algumas pessoas simplesmente não se importam... E aceita que não importa quão boa seja uma pessoa, ela vai feri-lo de vez em quando e você precisa perdoá-la, por isso. Aprende que falar pode aliviar dores emocionais.

Descobre que se levam anos para se construir confiança e apenas segundos para destruí-la, e que você pode fazer coisas em um instante das quais se arrependerá pelo resto da vida. Aprende que verdadeiras amizades continuam a crescer mesmo a longas distâncias. E o que importa não é o que você tem na vida, mas quem você tem na vida. E que bons amigos são a família que nos permitiram escolher. Aprende que não temos que mudar de amigos se compreendemos que os amigos mudam, percebe que seu melhor amigo e você podem fazer qualquer coisa, ou nada, e terem bons momentos juntos.

Descobre que as pessoas com quem você mais se importa na vida são tomadas de você muito depressa, por isso sempre devemos deixar as pessoas que amamos com palavras amorosas, pois pode ser a última vez que as vejamos. Aprende que as circunstâncias e os ambientes tem influência sobre nós, mas nós somos responsáveis por nós mesmos. Começa a aprender que não se deve comparar com os outros, mas com o melhor que pode ser. Descobre que se leva muito tempo para se tornar a pessoa que quer ser, e que o tempo é curto. Aprende que não importa onde já chegou, mas onde está indo, mas se você não sabe para onde está indo, qualquer lugar serve. Aprende que, ou você controla seus atos ou eles o controlarão, e que ser flexível não significa ser fraco ou não ter personalidade, pois não importa quão delicada e frágil seja uma situação, sempre existem dois lados.

Aprende que heróis são pessoas que fizeram o que era necessário fazer, enfrentando as conseqüências. Aprende que paciência requer muita prática. Descobre que algumas vezes a pessoa que você espera que o chute quando você cai é uma das poucas que o ajudam a levantar-se.

Aprende que maturidade tem mais a ver com os tipos de experiência que se teve e o que você aprendeu com elas do que com quantos aniversários você celebrou. Aprende que há mais dos seus pais em você do que você supunha. Aprende que nunca se deve dizer a uma criança que sonhos são bobagens, poucas coisas são tão humilhantes e seria uma tragédia se ela acreditasse nisso.

Aprende que quando está com raiva tem o direito de estar com raiva, mas isso não te dá o direito de ser cruel. Descobre que só porque alguém não o ama do jeito que você quer que ame, não significa que esse alguém não o ama, com tudo o que pode, pois existem pessoas que nos amam, mas simplesmente não sabem como demonstrar ou viver isso.

 

Aprende que nem sempre é suficiente ser perdoado por alguém, algumas vezes você tem que aprender a perdoar-se a si mesmo. Aprende que com a mesma severidade com que julga, você será em algum momento condenado. Aprende que não importa em quantos pedaços seu coração foi partido, o mundo não pára para que você o conserte. Aprende que o tempo não é algo que possa voltar para trás.

Portanto... plante seu jardim e decore sua alma, ao invés de esperar que alguém lhe traga flores. E você aprende que realmente pode suportar... que realmente é forte, e que pode ir muito mais longe depois de pensar que não se pode mais. E que realmente a vida tem valor e que você tem valor diante da vida!”

No post “Reflexões para as Férias” algumas partes desse texto são citadas como sendo de autor desconhecido, quando na verdade são de autoria da norte-americana Veronica Shoffstall. Segundo o Wikipédia, a autora escreveu esse texto no seu livro de formatura (yearbook), ao terminar o Highschool (equivalente ao Ensino Médio, no Brasil). O texto tem traduções em todo o planeta e, por razões desconhecidas, é atribúido William Shakespeare (talvez porque seja muito bom),  mesmo não havendo uma única frase do texto que possa ser encontrada nos trabalhos de Shakespeare.

Fonte: http://pensador.uol.com.br/um_dia_voce_aprende_a_sutil_diferenca/

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A Organização de Projeto segundo o PRINCE2

O PRINCE2 (de “PRojects IN Controlled Environments” ou, em uma tradução livre, projetos em ambientes controlados) é um método estruturado de gerenciamento de projetos. Segundo TURLEY (2010), “um projeto é uma organização temporária criada com o propósito de entregar um ou mais produtos de acordo com um plano de negócios”.

No post “PRINCE2: Princípios, Temas e Processos”, publicado em 15 de junho de 2015, foi apresentada uma breve introdução desse método mostrando que o mesmo possui uma estrutura própria que inclui um conjunto de princípios, um conjunto de temas de controle, um conjunto de processos e um guia de adequação do método ao ambiente do projeto. Nesse post vamos apresentar a organização de projeto definida na metodologia PRINCE2.

Já destacamos no post citado que os papéis e responsabilidades precisam ser claros e a organização deve estabelecer quem vai fazer o que no projeto. Do ponto de vista conceitual sobre o que deve ser feito o PRINCE2 e o PMBOK trabalham com os mesmos princípios. Por ser uma metodologia de gerenciamento de projetos o PRINCE2 estabelece como isso deve ser feito.

A estrutura de gerenciamento de projetos do PRINCE2 é baseada em um ambiente cliente/fornecedor. Essa estrutura assume que existe um cliente que especificará a saída desejada para o projeto (produto, serviço ou resultado), usará essa saída e provavelmente pagará pelo projeto que produzirá essa saída. A referida estrutura assume também que existe um fornecedor que proverá os recursos e conhecimento para criar a saída do projeto. Essas premissas têm como consequência a forma como o projeto é organizado. É considerado também que o cliente e o fornecedor podem ser partes de uma mesma organização ou podem ser organizações independentes. Tendo isso em mente, com a crença de que o sucesso do projeto depende do estabelecimento de uma estrutura organizacional efetiva, o PRINCE2 oferece elementos organizacionais suficientemente flexíveis que poderão ser usados em qualquer ambiente de trabalho.

O próximo conceito mostra outra forte evidência de uso dos mesmos princípios tanto no PRINCE2 quanto no PMBOK. Um projeto necessita de uma estrutura organizacional diferente daquela que é normalmente utilizada na gerência funcional (ou gerência de linha) em grande parte das organizações. Essa organização de projeto, que existe apenas enquanto o projeto durar, precisa ser mais flexível para suportar uma base maior de competências por um curto período de tempo. Afinal de contas, um projeto é, geralmente, uma atividade multi funcional, com a integração do trabalho de muitas pessoas, com diferentes funções e habilidades, e envolve parceria.

O projeto, portanto, deverá criar uma estrutura organizacional que trate especificamente de seus interesses e demandas, com pessoal da própria empresa (seja esta publica ou privada) e, se necessário, pessoal contratado externamente. Essa estrutura organizacional do projeto poderá combinar pessoal que trabalhe em tempo integral com outros que tenham que dividir seu tempo entre o projeto e suas outras obrigações na organização. Nessa estrutura, o gerente de projetos pode ser o chefe direto do pessoal da equipe do projeto, mas pode também trabalhar com uma equipe que se reporte a outro(s) gerente(s) na organização. 

As organizações necessitam de especialistas para tratar de temas específicos e críticos para sua sobrevivência. Se uma organização precisa gerir seu pessoal precisará de funcionários que cuidem de seus recursos humanos. Para tratar da contabilidade a empresa usará contadores. Se o tema é um empréstimo bancário, precisará de pessoas que conheçam finanças. Se agora o problema está na produção, será necessário contar com pessoal que conheça maquinário e processos produtivos. Se alguém que não conhece determinado assunto recebe a responsabilidade por sua execução, há uma grande chance desse alguém cometer um erro. As organizações não podem cometer erros – ou precisam manter seus erros em um nível mínimo - e por isso usam os especialistas. O uso constante e repetitivo justifica a criação de áreas funcionais especialistas, os famosos departamentos de vendas, marketing, produção, recursos humanos, financeiro, jurídico, suprimentos, etc. Por conta disso, é frequente que pessoas de uma determinada área com um problema para resolver tenham que recorrer aos colaboradores de uma área diferente na estrutura organizacional para obter a solução que necessitam. Basta, para isso, que esse problema não esteja no campo de especialização dessa área funcional que tenha o problema.

É importante compreender também que essas áreas funcionais tem diferentes prioridades, diferentes interesses à proteger, mas de alguma forma elas deverão estar unidas pelos objetivos comuns do projeto, que são importantes para a organização como um todo. Essa “união pelos objetivos comuns do projeto” não muda a realidade das organizações, que esperam que seus gerentes funcionais mantenham-se diretamente e continuamente envolvidos com suas respectivas áreas. Esses gerentes funcionais, portanto, estão muito ocupados com suas próprias áreas para se envolver com o trabalho do dia a dia do projeto. Por sua vez, os projetos necessitam ser gerenciados de perto, em uma base diária, se a organização realmente deseja que os mesmos sejam bem sucedidos. Por conta disso, o PRINCE2 define alguns papéis (ou funções) na estrutura organizacional do projeto como está ilustrado na figura 1, abaixo.

Figura 1: As 4 Camadas de Gerenciamento 

 

A figura 1 apresenta as quatro camadas de gerenciamento do PRINCE2 que são as seguintes:

·         Gerenciamento de programa ou corporativo;

·         Comitê Gestor do projeto;

·         Gerenciamento do dia a dia do projeto;

·         Gerenciamento da equipe.  

O nível do gerenciamento de programa ou corporativo – “Corporate or Programme Management”, em inglês - trabalha com as preocupações gerais e define as restrições globais do projeto. Por sua vez, a equipe de gerenciamento do projeto atua nas três próximas camadas de gerenciamento. 

A estrutura da equipe de gerenciamento do projeto deve suportar:

·         Os papéis (funções) dos tomadores de decisão;

·         O gerenciamento por exceção para os tomadores de decisão;

·         O gerenciamento do projeto em período integral ou parcial;

·         A delegação controlada de responsabilidades de gerenciamento de atividades do dia a dia, onde requerido, para os gerentes de equipe (ou gerentes de time);

·         Os papéis (funções) para a inspeção independente de todos os aspectos do desempenho do projeto;

·         O suporte administrativo, onde requerido, para o gerente de projetos e os gerentes de equipe (gerentes de time);

·         O acordo formal para que exista o claro entendimento sobre os vários papéis e responsabilidades presentes no projeto;

·         As linhas de comunicação entre os membros da equipe de gerenciamento do projeto. 

A figura 2 apresenta a estrutura de gerenciamento do projeto recomendada pelo método PRINCE2. É importante que essa estrutura seja estabelecida desde o início do projeto. A estrutura permite canais de comunicação para os fóruns de tomada de decisão e deve ser apoiada por descrições de trabalho que especifiquem as responsabilidades, metas, limites de autoridade, relacionamentos, habilidades, conhecimentos e experiência necessários para todas as funções na organização do projeto.

 

Figura 2: Estrutura de Gerenciamento de Projetos 

 

Comitê Gestor do Projeto ("Project Board"): É o grupo cujos membros estão representados na figura 2 pelos cargos de “senior user”, “executive” e o “senior supplier”.

“Senior User” (Usuário Senior): É o responsável pela especificação das necessidades do projeto. Essa função representa os interesses de todos os usuários dos produtos, serviços e resultados gerados pelo projeto.

“Executive” (Executivo): É o dono do “business case” (plano de negócios) que ajudou a justificar o projeto. Portanto, essa função deve garantir que o projeto enfoque nos seus objetivos, na entrega dos produtos, serviços e resultados, e no alcance dos benefícios definidos no plano de negócios.

“Senior Supplier” (Fornecedor Senior): Tem a responsabilidade pela qualidade dos produtos entregues pelos fornecedores. O “Senior User” deve ter autoridade para se comprometer e adquirir recursos necessários para o projeto.

“Project Assurance” (Garantia da Qualidade do Projeto): É a área que trata da garantia da qualidade do projeto e deve ser independente do gerente de projetos, podendo ser formado pelos mesmos representantes do “Project Board”.

“Project Support” (Suporte ao Projeto): É a área que fornece apoio administrativo ao projeto, incluindo o controle de mudanças, criação e manutenção de arquivos do projeto, procedimentos de controle de documentos, atualização de planos, dentre outros.

Gerente de Projetos (“Project Manager”): Tem a autoridade para executar as atividades do dia a dia do projeto. A responsabilidade principal do gerente de projetos é garantir que o projeto produza os produtos, serviços e resultados especificados, respeitando a qualidade adequada, o cronograma e o orçamento acordados com o Comitê Gestor do Projeto. O gerente de projetos é responsável também pelo projeto alcançar os benefícios definidos no “business plan” (plano de negócios) que ajudou a justificar o projeto.

Gerente de Equipe (“Team Manager”): A responsabilidade principal do “Team Manager” (Gerente de Equipe) é trabalhar e gerenciar a equipe de projeto que está produzindo os produtos, serviços e resultados definidos pelo gerente de projetos respeitando a qualidade adequada, o cronograma e o orçamento acordados com o Comitê Gestor do Projeto. O “Team Manager” se reporta para o gerente de projetos. 

Todos os papéis definidos na figura 2 necessitam ser acompanhados de suas respectivas descrições de trabalho (que seriam os “job descriptions”, em inglês). 

Adicionalmente, será necessário estabelecer e documentar, sem que haja qualquer dúvida, os níveis de autoridade e as responsabilidades de cada pessoa no projeto. Para ser flexível e atender as necessidades de diferentes ambientes de trabalho e projetos de diferentes tamanhos, o PRINCE2 define funções, que podem ser atribuídas, compartilhadas, divididas ou combinadas de acordo com as necessidades do projeto. Associado a isso está o conceito de que algumas responsabilidades de uma determinada função poderão ser movidas para outra função ou poderão ser delegadas, mas não deverão ser simplesmente descartadas. Se uma responsabilidade é descartada, os riscos de fazer isso deverão ser identificados, analisados e tratados, através de um plano. A função de gerente de projeto não poderá ser compartilhada, da mesma forma que as funções de tomada de decisão – do gerente de projetos e do “Project Board” - não poderão ser delegadas.  

“As culturas corporativas diferem, entretanto o método do PRINCE2 poderá ser usado independentemente da cultura ou da estrutura corporativa de organização” (OGC, 2002). 

Referências bibliográficas:

OGC (Office of Government Commerce). “Prince 2 – Manual, 3th Edition”. London: The Stationary Office, 2002.

TURLEY, F. “The Prince2 Training Manual. A common sense approach to learning and understanding PRINCE2”. TAG/MgmtPlaza, 2010.

Evite a Ratoeira

As reservas para contingências - aplicadas ao orçamento de um projeto - são os fundos destinados a compensação de impactos financeiros negativos no projeto. No cronograma, muitas vezes usamos o termo alternativo pulmão (ou “buffer”, no sentido de ser uma reserva de tempo), mas estamos realmente fazendo referência ao mesmo conceito. Dependendo das políticas de gestão de projetos de uma organização, em caso de necessidade, os gerentes de projeto podem diretamente autorizar essas contingências (autorizar sem pedir permissão ao chefe imediato ou gestor que está em nível superior na hierarquia da organização), uma vez que essas contingências são componentes de suas linhas de base de orçamento e de cronograma previamente aprovados.

 

Na metodologia PRINCE2, por exemplo, essas reservas de contingência e buffers do projeto, são chamadas de tolerâncias, e pertencem ao conceito de gerenciamento por exceção. Se uma fase de um determinado projeto está orçado em $200 mil, e a tolerância de custo aprovada para o gerente de projetos é de, por exemplo, 10% desse valor, isso implica que o gerente do projeto está autorizado a gastar um valor máximo de $20 mil acima do orçamento previsto para essa fase (sem pedir autorização para o seu superior imediato). Se, na parte do cronograma, o pulmão definido para o gerente de projetos é de, por exemplo, 2 (duas) semanas para a mesma fase do projeto, isso significa que o gerente de projetos poderá concluir essa fase duas semanas depois do prazo estabelecido no cronograma. Isso não significa que a metodologia do PRINCE2 incentiva ou permite atrasos. Isso é apenas o resultado da experiência de muitos anos em projetos e que reconhece como é difícil planejar com 100% de exatidão, que existem riscos e incertezas que podem impactar o projeto, sendo necessário, portanto, prever certos desvios. A tolerância de custo do PRINCE2 é chamada de reserva de contingência de custo no PMBOK e, por sua vez, a tolerância de prazo do PRINCE2 é chamada de pulmão (ou “buffer”) no PMBOK.  

Mas só porque o gerente de projeto tem a autoridade para utilizar contingências sem necessitar de aprovações adicionais não significa que ele (ou ela) deva fazer isso sem reportar essa ocorrência. Essa é uma armadilha que precisa ser evitada. Afinal de contas, uma reserva pode ser usada não apenas para compensar um pequeno gasto adicional ou para ajustar um pequeno atraso no cronograma. Se o gerente de projetos não entende isso corre o risco de ser pego na ratoeira da ineficiência da equipe do projeto e da sua própria. Vejamos então como isso pode acontecer.

 

Ao longo da execução das diferentes fases de um projeto pode haver solicitação de alteração do escopo do projeto. Essas alterações costumam gerar aumento de custos e atrasos no cronograma. Essas alterações precisam passar pelo controle integrado de mudanças do projeto. Se a equipe do projeto decide implementar as mudanças solicitadas – com a conivência do gerente de projetos ou consegue fazer isso sem que o gerente de projetos perceba o que está acontecendo – o projeto passa a entregar itens a mais do que aqueles que estavam especificados no plano do projeto, levando a um descontrole. Isso pode até ser feito e, por sorte, não gerar nenhuma consequência negativa para o cliente que recebe o produto final criado pelo projeto, e o projeto caminhar bem até a sua conclusão. Mas, se pensarmos do ponto de vista dos negócios, causará uma perda para a organização que entrega o projeto. Entretanto, devemos lembrar que as reservas de contingência e “buffers” são estabelecidos como forma de minimizar riscos que podem, de alguma forma, afetar o cronograma (gerando atrasos indesejados) e o orçamento (produzindo custos adicionais, também indesejados). Se algum desses riscos vier a ocorrer e o projeto tiver usado indevidamente suas reservas (para atender a mudanças de escopo não aprovadas formalmente e não registradas no controle integrado de mudanças) o projeto terá sérios problemas, e o gerente de projetos verá a si mesmo preso na ratoeira da má gestão e da falta de controle.   

Por isso, recomenda-se que o uso das reservas de contingência e de “buffers” de tempo sejam sempre reportados para o sponsor do projeto e/ou para os gestores -envolvidos com o projeto - em nível hierárquico superior na organização. O fato é que não se deve permitir o mal uso das reservas do projeto pois isso aumenta a exposição do projeto aos riscos. É vital para todos os gestores envolvidos saber como está o consumo da contingência previamente aprovada, se há motivo para preocupação e se é necessário estabelecer um plano de correção e ajuste dos rumos do projeto. Se é notado, por exemplo, que boa parte das reservas foram consumidas e o projeto ainda nem chegou a sua metade, podemos estar enfrentando problemas como, por exemplo, erros na avaliação dos riscos do projeto, impactos dos riscos subestimados e mudanças não autorizadas de escopo acontecendo.

Para gerenciar alguma coisa você precisar medir e controlar. O trabalho de rastrear o andamento do projeto passa pelo conhecimento do consumo das reservas de contingência estabelecidas para cada fase do mesmo. Isso implica em saber com detalhes para onde está indo cada parte dessas reservas.

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Jogos do Cérebro (Bonequinhos Geométricos)

Exercitar o cérebro através de um jogo é muito saudável.  É uma forma interessante e inteligente de fugir do estado de dormência mental. Por incrível que pareça exercitar o cérebro, ao contrário do que os preguiçosos de plantão pensam, não dói! A idea é propor um desafio que poderá usar vários artifícios como, por exemplo, analogias, figuras, enigmas, lógica e aritmética. Resolver o problema e vencer o jogo irá provar a capacidade que todos nós temos de ir mais longe do que imaginamos.

Bonequinhos Geométricos ( C01-2015)

Considere que você recebe 7 peças de figuras geométricas que juntas formam um retângulo perfeito, como mostrado na figura abaixo.

O desafio é construir os dois bonequinhos da figura abaixo posicionando as figuras geométricas recebidas em uma superfície plana, sendo um de cada vez. Cada bonequinho usa necessariamente as 7 figuras geométricas.

Os bonequinhos são parecidos, mas não são iguais. Usando as 7 peças de figuras geométricas você deve montar a figura da esquerda (vermelha). Depois, desmontar este bonequinho e com as mesmas 7 peças montar o bonequinho que está do lado direito (marrom). Você pode tentar imaginar a disposição das figuras geométricas necessária para criar cada bonequinho. Mas, uma dica é preparar as figuras geométricas em papelão para facilitar a montagem. A solução será postada em breve!

Sobre a Resistência à Mudança, o Rio de Heráclitus e a Caverna de Platão

Nenhum analista de mercado trabalha com cenários estáveis, previsíveis e controláveis. Surgem novas tecnologias, novos produtos que substituem os antigos, novos processos, novas ideias e, enfim, novas formas de fazer as coisas. Um mercado que ano passado era agressivo e grande comprador pode tornar-se, esse ano, mais tímido, comprando bem menos. Isso não é nenhuma novidade. Por conta disso, as organizações precisam se manter em movimento, fazendo os ajustes necessários e as mudanças fundamentais para sua sobrevivência. Sim, essa é, basicamente, a realidade em que vivemos nos dias de hoje. A questão é que mudar não é assim tão fácil e requer das organizações flexibilidade e agilidade. Portanto, o sucesso de uma organização depende de como ela reage a essa necessidade. Se existe lentidão, a mudança não é feita no tempo certo, e os resultados não são alcançados.

O filósofo grego Heráclitus (535ac – 475ac) observou que “não se pode pisar duas vezes o mesmo rio, já que as águas continuam constantemente rolando”. Portanto, há quase 2400 anos já se percebia que o universo se encontra em contínua transformação. Mas, e daí? A questão é que embora o conceito da mudança seja aceito pela maioria das pessoas, fazer a mudança traz medo e insegurança. Em outras palavras, podemos afirmar que analisar a mudança dos outros é fácil, mas encarar e fazer a nossa própria mudança é outra conversa. Resumindo, podemos dizer que a maior parte das pessoas resiste à mudança mesmo tendo a compreensão de que ela acontece quer aceitemos ou não!

Um outro filósofo grego, o mestre Platão (428ac-348ac), nos deixou o seu mito da caverna que, resumidamente, coloca a seguinte situação:

Imagine que um grupo de pessoas vive no fundo de uma caverna. Eles e elas estão acorrentados e não podem olhar para o lado de fora. A única coisa que veem é uma enorme parede de dentro da caverna. Atrás deles há um muro alto, e por cima desse muro passam criaturas humanoides erguendo nas mãos diferentes figuras. Como há uma grande fogueira iluminando a caverna, tudo que as pessoas acorrentadas podem ver são as sombras dessas figuras refletidas na parede que está a sua frente. Eles estão lá desde que nasceram e acreditam piamente que aquelas sombras são tudo que existe.

Agora, imagine que um dos acorrentados consiga se libertar. Logo ele vai perceber de onde vêm aquelas sombras. Ele consegue escalar o muro, passar pelos humanóides e sair da caverna. Então ele descobre toda a beleza que jamais conseguira enxergar direito. Ele que só tinha visto sombras, pela primeira vez consegue distinguir cores e formas definidas. Ele pode ver os verdadeiros animais, plantas e tudo mais. Ele poderia simplesmente dar-se por satisfeito, experimentando o gosto da liberdade e aproveitando sua nova vida. Mas ele se compadece de todos os outros que ficaram para trás e decide regressar à caverna. Assim que retorna, tenta convencer os demais que as sombras na parede não passam de projeções malfeitas das coisas reais. Mas ninguém lhe dá o mínimo crédito. Eles apontam para a parede da caverna e dizem que o que estão vendo é o que existe, e ponto final. Por fim, golpeiam-no na cabeça e o matam.

Como no mito da caverna de Platão, a resistência à mudança aparece sob a forma de rejeição e hostilidade. Se materializa através de comportamentos defensivos – e até mesmo agressivos  - que se colocam em oposição à mudança que se deseja implementar. O medo de enfrentar a realidade do lado de fora da caverna e de mudar foi tão grande que as pessoas acabaram destruindo quem estava propondo a mudança. O mito da caverna de Platão exemplifica o caminho percorrido pelo homem para alcançar o conhecimento tendo, muitas vezes, que enfrentar grandes dificuldades e até mesmo a descrença de seus próprios semelhantes.

Inúmeros estudos mostram que as organizações precisam aprender a enfrentar esse fenômeno de resistência à mudança se quiserem ser bem sucedidas em seus programas de mudança. Caminhando nessa direção, vários trabalhos têm sido desenvolvidos no sentido de recomendar técnicas sobre como superar essa resistência. Bem, mas isso é assunto para outro post!

Reflexões para as Férias

Férias! Como é bom estar em férias!!! Todo mundo precisa parar de vez em quando para relaxar. Será bom visitar lugares especiais e fazer coisas diferentes. Será melhor ainda fazer tudo isso com os amigos. A praia é um dos destinos preferidos nas férias. Relaxar na praia passa por deitar na areia, respirar fundo, mergulhar e sentir a cabeça e o corpo ficarem mais leves, desimpedidos, tranquilos e com energia.  Isso é muito bom. Também podemos relaxar fazendo coisas simples, sem preocupação, apenas fazendo por fazer. Coisas simples, mas muito boas como degustar uma comidinha caseira, jogar aquela pelada, cantar com alegria, dançar sem ligar para o ritmo, rir sem motivo aparente, comer fruta no pé, nadar no rio, pescar no lago, dormir na rede, ficar acordado até tarde, desligar o celular sem culpa, tomar todas, e por aí vamos muito longe. Pois afinal ...

“Viver não é uma viagem de férias numa praia de ilusões como você imaginou quando era criança”.  (Do personagem Coringa de Batman: O Cavaleiro das Trevas)  

“Passamos por aquilo que tínhamos que passar
É assim quando você vai tirar férias
Você planeja tudo direitinho
Mas ai um dia, você faz uma curva errada ou pega um atalho
E acaba saindo em um lugar estranho que nem consegue achar no mapa.
E começa a fazer coisas que nem imaginava
Talvez se sinta um pouco perdido durante o trajeto
Mas depois percebe que foi a melhor parte de toda a viagem”. (Extraído de diálogos do filme Três Formas de Amar)

“Não sei você, mas vou atrás de mim mesma. Estou saindo de férias, volto assim que me encontrar”. (Martha Medeiros)

“A maioria das pessoas planeja suas férias com mais cuidado do que planeja suas vidas. Talvez porque fugir é mais fácil ...”. (Marcio Kuhne)

“Se as coisas são inatingíveis... ora!
Não é motivo para não querê-las...
Que tristes os caminhos, se não fora
A presença distante das estrelas!” (Mario Quintana) 

 

“Para aquelas pessoas que fazem meu coração sorrir...
Para a galera que sempre esteve junto até mesmo quando eu não estava disposta...

Para a pessoa que eu esperava que me chutasse quando caí, e que foi uma das primeiras que me ajudou a levantar...

Para as pessoas que fizeram a diferença em minha vida...

Para as pessoas que quando olho para trás, sinto muitas saudades...

Para as pessoas que me aconselharam quando me senti sozinha, e me ajudaram a entender que não importa em quantos pedaços meu coração tenha se partido, pois o mundo não irá parar para que eu o conserte...

Para as pessoas que me deram uma força quando eu não estava muito animada.

Para as pessoas que amei...Para as pessoas que abracei...

Para as pessoas que encontro apenas em meus sonhos...

Para as pessoas que encontro todos os dias e não tenho a chance de dizer tudo o que sinto olhando nos olhos...Para mim...O que importa não é O QUE eu tenho na vida, mas QUEM eu tenho na vida...Por isso...Guardo todas as pessoas importantes da minha vida em uma caixinha dentro do meu coração..." (Autor desconhecido) 

"Todos estes que aí estão
Atravancando o meu caminho,
Eles passarão.
Eu passarinho!"   (Mario Quintana) 

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