Me lembro a primeira vez que ouvi falar na Huawei. Bem, isso já foi há muito tempo, e naquela época eu e meus colegas, quase todos trabalhando em grandes e tradicionais fornecedores de soluções de telecomunicações, pensávamos na empresa chinesa como mais uma copiadora de tecnologia, sem tradição no mercado e sem produtos de qualidade. Nós pensávamos que a Huawei não teria condições objetivas para ameaçar o imperio das grandes corporações como a Alcatel, Cisco, Ericsson, Lucent, Nokia e Siemens, aqui citadas em ordem alfabética. Os nomes das empresas estão apresentados como na época em que conhecemos a Huawei, quando os movimentos de consolidação de mercado, que criaram a Alcatel-Lucent e a NSN, não eram nem mesmo imaginados.
Se fosse um conto de criança, a Huawei seria um verdadeiro bichinho feio. Não como o patinho que vira cisne, mas como uma lagarta que continua lagarta, e nunca se transforma em borboleta. Esse era o nosso ponto de vista, e é claro que estávamos errados.
A escritora Ruth Rocha tem um conto chamado A Primavera da Lagarta, que termina com a seguinte frase: “É preciso ter paciência com as lagartas, se quisermos conhecer as borboletas”. Pois muito bem, desde sua fundação há vinte anos, a empresa chinesa tornou-se uma fabulosa lagarta, empregando cerca de 37 mil colaboradores em todo o planeta e exibindo um faturamento de US$23 bilhões. Uma empresa sólida, que literalmente vem conquistando mercados, quase que da mesma forma que lagartas devoram as fôlhas a sua volta.
A Huawei é a líder absoluta no mercado de redes ópticas, conforme divulgado pela Ovum em novembro de 2009, ultrapassando sua rival mais próxima, a Alcatel-Lucent, em US$100 milhões considerando nessa comparação o volume de receitas. Este é o terceiro trimestre consecutivo em que a Huawei foi capaz de realizar essa façanha.
Mas não é só isso. Uma recente pesquisa da Dell'Oro classifica a Huawei na posição de número 2, com uma participação de 20% no mercado móvel global em 2009. A sueca Ericsson ainda mantém a liderança, com 32% de market share em 2009, mas sua posição ficou estagnada em relação ao ano passado. O tamanho do apetite da empresa chinesa fica claro quando se verifica que sua participação de mercado era de 11% em 2008. Segundo a mesma pesquisa da Dell'Oro, a NSN viu sua participação de mercado cair de 24% para 20% no final do terceiro trimestre de 2009. Esses números são por si só impressionantes.
Muita água passou por debaixo da ponte onde a lagarta montou seu casulo e trabalhou sem descanso para transformar-se num verdadeiro gigante do mercado de telecomunicações. E não se deve esquecer que durante sua vida, a empresa também precisou atravessar vendavais e tempestades. Por exemplo, a fama de copiar a tecnologia alheia vem de longe. Em janeiro de 2003, a agência de notícias Reuters noticiava que a Cisco tinha aberto um processo na justiça americana alegando que a chinesa teria copiado ilegalmente seu sistema operacional. Naquela época analistas e investidores já estavam considerando que um processo poderia ser aberto à qualquer momento, uma vez que os produtos da Huawei eram similares aos da Cisco. O noticiário dava conta que a Huawei teria infringido pelo menos cinco patentes da Cisco relacionadas a propriedade de protocolos de roteamento, incorporadas à linha de produtos Quidway. A Huawei era apelidada de “clone da Cisco” e ameaçava esse grande fabricante norte-americano nos mercados asiáticos. Pelo menos era isso que se pensava naquele momento. Os anos se passaram e a concorrência imposta pela Huawei acabou por globalizar-se.
Em setembro de 2007, a 3Com confirmou uma transação divulgada pelo Wall Street Journal, com respeito a venda do controle da empresa para dois fundos de investimento por 2,2 bilhões de dólares. Um dos fundos, o Shenzhen Huawei Investment & Holding Co. Ltd., obviamente pertencia à Huawei. O outro fundo, que participava da transação, era o Bain Capital Partners. Entretanto, em março de 2008 as duas empresas abandonariam sua oferta pela 3Com, barradas pelas preocupações do governo dos Estados Unidos com questões de segurança. Diz a lenda que o Departamento de Defesa dos Estados Unidos utilizava produtos de detecção de invasão da 3Com e hackers chineses teriam atacado a agência no passado. A alegação de que a Huawei teria forte ligação com o governo chines justificava a preocupação do Departamento de Defesa dos Estados Unidos, com relação a uma provável vulnerabilidade, no caso de se concretizar a compra da 3Com pela Huawei. Bem, tudo dito e escrito no condicional. Mas o fato é que esse negócio nunca foi para frente.
Do patamar de fábrica copiadora a Huawei subiu varios degraus e passou a ser uma empresa obcecada por inovação. O exemplo mais recente foi o ingresso no mercado de telefones celulares, tornando a empresa uma das primeiras no mundo a fabricar o Android, terminal que traz a plataforma operacional do Google. No Brasil, o Android da Huawei estava prometido para chegar às lojas no início de novembro desse ano, quase simultaneamente ao desembarque por aqui dos aparelhos da Samsung e da HTC, suas rivais nesse processo.
Ainda sobre inovação, há um fato que talvez surpreenda muita gente. Em setembro de 2009 a Huawei anunciou que possuía 147 patentes LTE (Long Term Evolution, a quarta geração da telefonia móvel) concedidas pelo Instituto Europeu de Normas de Telecomunicações (ETSI), o que equivale a 12% do total de 1.272 LTE patentes outorgadas por este instituto.
Inovação, patentes, mas a coisa não parou por aí. O mercado de telecom é movido a pesados investimentos, e por conta disso, a Huawei anunciou a expansão de sua linha de crédito junto ao China Development Bank (CDB) para US$30 bilhões, facilitando o acesso a financiamento para seus clientes, além de proporcionar novas oportunidades para a empresa no mercado externo. Mas enganam-se os que pensam que a empresa utiliza apenas o CDB como fonte de recursos. A Huawei já estabeleceu contratos com HSBC, Citibank e Deutsche Bank, apenas para mencionar alguns pêsos pesados do mercado financeiro global.
O fenômeno Huawei já produziu até um estudo muito interessante sobre a incrível ascensão da empresa, e que se chama Why Huawei is Going to Be the Number One Telecom Manufacturer in the World, escrito pelo professor William A. Foster, da Arizona State of University.
http://www.fosterandbrahm.com/docs/HuaweiNumber1.pdf
O estudo mencionado apresenta evidências de que a empresa chinesa é detentora da tecnologia de telecomunicações necessária para garantir sua posição de liderança e crescer ainda mais, e afirma que a Huawei aprendeu a desenvolver uma vantagem competitiva sustentável, baseada no fornecimento de equipamentos de baixo custo e de fácil integração com os equipamentos existentes nas redes das operadoras. Por conta dessa estratégia, a Huawei continuará crescendo.
O estudo conclui o seguinte: “If it is both the low-cost provider and the technology leader, no one will be able to stop Huawei from becoming the number one telecom company in the world”. Minha tradução deste parágrafo é a seguinte: “Se ela (Huawei) for ao mesmo tempo um fornecedor de baixo custo e a líder em tecnologia, ninguém poderá evitar que a Huawei se torne a empresa de telecom numero um no mundo”.
Talvez alguém possa estar pensando: - mas porque não pisaram na cabeça da lagarta quando tiveram oportunidade? Well, I believe it is too late, my friend! É isso mesmo amigo, agora é muito tarde. Já era! Bem, humor negro à parte, eu fico me perguntando se os fornecedores tradicionais, Alcatel-Lucent, Ericsson e Nokia-Siemens, citando-os após as fusões e ainda respeitando a ordem alfabética, ficarão apenas olhando o tempo passar, sem de fato fazer algo que modifique a visão de futuro do prof. William A. Foster, e de muita gente que eu conheço que compartilha dessa visão. Quando será que o império irá contra-atacar? Ou será que as grandes irão simplemente implementar estratégias de defesa ortodoxas, que as farão encolher cada vez mais de tamanho, demitir seus funcionários, diminuir seus portfolios de solução, amputar seus processos, na tentativa de encontrar o ponto de equilíbrio, e de voltar aos velhos e bons tempos das gordas margens de lucro?
Não é novidade que as empresas não podem prescindir do crescimento, e para isso tem que ser capazes de se adaptar para sobreviver. O que nos trouxe até aqui não nos levará para lá. Essa é a frase título do livro What got you here won't get you there, de Marshall Goldsmith, um dos pensadores de negócios mais influentes do nosso tempo.
http://www.marshallgoldsmithlibrary.com/
Esta frase, dita de boca cheia por muitos CEOs por aí, idênticas na essência, talvez apenas com pequenas modificações, significa que as empresas precisam de habilidades diferentes para continuar crescendo. Para empresas que se parecem com dinossauros gordos, essa é uma frase apenas falada, mas não praticada! Você sabe, quando um dinossauro gordo está na direção certa, descendo a ladeira na onda do mercado, não há como pará-lo, e ele passará por cima de tudo que estiver à sua frente, tornando-se algo praticamente imbatível. Entretanto, tente chamar a atenção de um dinassauro gordo, tente dizer para ele que agora o caminho mudou? Olha, existe um jardim cheio de plantas verdinhas para serem colhidas. Olha, não é mais por esse caminho, agora você precisa subir aquela nova montanha e voltar a deslizar ladeira abaixo. Bem, o dinassauro terá que frear, demorará um tempo até parar, mudar de direção, subir a nova montanha, posicionar-se para poder voltar a deslizar ladeira abaixo. Até que isso aconteça, a lagarta já deverá ter devorado todas as plantas do jardim.
quinta-feira, 19 de novembro de 2009
terça-feira, 17 de novembro de 2009
Gemalto: Vivendo e Aprendendo
Vi uma máteria no IDGNow de 13 de novembro de 2009, dando conta que os clientes da operadora Oi poderiam efetuar o pagamento de suas diárias na rede de hotéis Formule 1, nas unidades do Rio de Janeiro e de Belo Horizonte, por meio do celular. Imediatamente, isso me fez lembrar da Gemalto.
Em agôsto passado tive o prazer de ministrar um treinamento na Gemalto, localizada no bairro do Brooklin, na cidade de São Paulo. Devo confessar que essa foi uma excelente experiência para mim. Em primeiro lugar, por ser obrigado a reconhecer que, mesmo tendo trabalhado na industria de telecomunicações por quase 14 anos, eu nunca tinha ouvido falar da Gemalto. Pois é isso mesmo, vivendo e aprendendo. Depois, durante minha preparação para o curso, pude compreender melhor que eu estava para entrar em contato com uma empresa líder mundial no segmento de segurança digital. O melhor de tudo, foi poder compartilhar experiências com um grupo de pessoas bastante motivado, energizado com o trabalho e comprometido com seus desafios. A Gemalto atua em diversos segmentos, como por exemplo, o mercado financeiro, transportes, enterprise e telecomunicações. Para o segmento de telecom, a empresa é um dos maiores fornecedes de chips de telefones celulares, como o SIM card para o GSM, e o USIM para o UMTS. A Gemalto fornece sistemas que possibilitam o uso de serviços avançados via telefone móvel, com segurança, onde se destacam o mobile payment e o mobile TV. A empresa domina a comunicação por campo em curta distância, conhecida pela sigla NFC (Near Field Communication), e mobiliza-se para fornecer para o mercado financeiro cartões inteligentes, com tecnologia NFC embutida, que substituirão no futuro os atuais cartões de crédito e débito dotados de tarja magnética. O site da Gemalto é muito interessante (www.gemalto.com), com destaque para uma parte que se chama Explore the Digital City. Lá no Explore the Digital City foi preparada uma animação interativa, onde estão apresentadas, de forma simples e direta, as soluçoes desenvolvidas para o dia a dia das empresas e das pessoas. Vale muito à pena conhecer.
Em agôsto passado tive o prazer de ministrar um treinamento na Gemalto, localizada no bairro do Brooklin, na cidade de São Paulo. Devo confessar que essa foi uma excelente experiência para mim. Em primeiro lugar, por ser obrigado a reconhecer que, mesmo tendo trabalhado na industria de telecomunicações por quase 14 anos, eu nunca tinha ouvido falar da Gemalto. Pois é isso mesmo, vivendo e aprendendo. Depois, durante minha preparação para o curso, pude compreender melhor que eu estava para entrar em contato com uma empresa líder mundial no segmento de segurança digital. O melhor de tudo, foi poder compartilhar experiências com um grupo de pessoas bastante motivado, energizado com o trabalho e comprometido com seus desafios. A Gemalto atua em diversos segmentos, como por exemplo, o mercado financeiro, transportes, enterprise e telecomunicações. Para o segmento de telecom, a empresa é um dos maiores fornecedes de chips de telefones celulares, como o SIM card para o GSM, e o USIM para o UMTS. A Gemalto fornece sistemas que possibilitam o uso de serviços avançados via telefone móvel, com segurança, onde se destacam o mobile payment e o mobile TV. A empresa domina a comunicação por campo em curta distância, conhecida pela sigla NFC (Near Field Communication), e mobiliza-se para fornecer para o mercado financeiro cartões inteligentes, com tecnologia NFC embutida, que substituirão no futuro os atuais cartões de crédito e débito dotados de tarja magnética. O site da Gemalto é muito interessante (www.gemalto.com), com destaque para uma parte que se chama Explore the Digital City. Lá no Explore the Digital City foi preparada uma animação interativa, onde estão apresentadas, de forma simples e direta, as soluçoes desenvolvidas para o dia a dia das empresas e das pessoas. Vale muito à pena conhecer.
sexta-feira, 11 de setembro de 2009
Soluções de Cobertura In-Building Otimizando a Banda Larga Móvel
Os serviços de banda larga 3G representaram 32% (13.732) das reclamações sobre telefonia registradas de janeiro a maio de 2009. Em relação ao segundo semestre de 2008, o volume aumentou 95%, conforme revelado pelo site Reclame Aqui !
Num primeiro momento podemos até compreender que um serviço novo no país possa mesmo estar sujeito a falhas, mas como isso poderia efetivamente melhorar?
Os sistemas de telefonia móvel 2G e 3G, são projetados para – à partir das radio bases instaladas em torres, postes e telhados - produzir cobertura fora e dentro dos prédios, ou seja, cobertura outdoor e cobertura indoor, com níveis de sinal bastante razoáveis, o que significa em outras palavras que esses sinais possuem qualidade suficiente para as aplicações mais comuns de voz e dados. Entretanto, em algumas situações especificas torna-se necessário lançar mão de sistemas adicionais de cobertura, conhecidas como soluçoes de cobertura in-building, porque esses sistemas são instalados dentro dos próprios prédios e das áreas que se deseja cobrir.
O metrô de São Paulo, por exemplo, está recebendo um desses sistemas, pois lá os sinais da rede celular não conseguem se propagar. Após a sua instalação, as pessoas poderão enviar e receber normalmente mensagens de voz e de texto em seus celulares. O mesmo se aplica a ambientes como túneis e sub-solos, casos em que os sinais de radio frequência da rede celular tem extrema dificuldade em se propagar.
Além das áreas fechadas como túneis e sub-solos, as soluções in-building são recomendadas para edifícios altos. Nos andares altos é comum que apareça o problema da interferência. Isso significa que - como o telefone celular está em um lugar alto - várias fontes de sinal de rádio frequência, gerados por estações radio base que estão próximas, conseguem chegar até o telefone móvel e acabam competindo entre si pela atenção do receptor deste celular. O problema da interferência afeta a qualidade do sinal e consequentemente do serviço para o assinante.
Finalmente, existem áreas que não estão em sub-solos nem em prédios altos, mas possuem características próprias de tráfego de voz e de dados (em outras palavras, são locais com alto tráfego, que podem gerar congestionamento na rede), e que as operadoras, para garantir a qualidade de seus serviços, acabam por implementar soluções de cobertura in-building. Exemplos clássicos dessa categoria de construção são os shopping centers, os aeroportos e os estádios esportivos.
Em sistemas WCDMA (tecnologia adotada nas redes 3G), que introduzem serviços multimídia, a demanda por boa cobertura indoor é muito importante.
Implementar repetidores pode ser uma alternativa que leve a um nível suficiente de cobertura indoor. Entretanto, para prover cobertura indoor de boa qualidade em hot spots com alto tráfego e uso intenso do acesso à banda larga via 3G, a implantação de um sistema dedicado de cobertura in-building é requerida. Já há vários estudos e casos práticos que comprovam essa afirmação aqui e fora do Brasil.
Com a implantação, em maior escala que a atual, de soluções de cobertura in-building pelas operadoras móveis, significando na prática melhor cobertura e capacidade da rede 3G, o volume de reclamações deverá ser fortemente reduzido. Isso seria um ótima notícia para nós, usuários. A boa notícia para as operadoras, seria o aumento significativo do nível de satisfação dos usuários da banda larga móvel, uma típica solução ganha-ganha.
Num primeiro momento podemos até compreender que um serviço novo no país possa mesmo estar sujeito a falhas, mas como isso poderia efetivamente melhorar?
Os sistemas de telefonia móvel 2G e 3G, são projetados para – à partir das radio bases instaladas em torres, postes e telhados - produzir cobertura fora e dentro dos prédios, ou seja, cobertura outdoor e cobertura indoor, com níveis de sinal bastante razoáveis, o que significa em outras palavras que esses sinais possuem qualidade suficiente para as aplicações mais comuns de voz e dados. Entretanto, em algumas situações especificas torna-se necessário lançar mão de sistemas adicionais de cobertura, conhecidas como soluçoes de cobertura in-building, porque esses sistemas são instalados dentro dos próprios prédios e das áreas que se deseja cobrir.
O metrô de São Paulo, por exemplo, está recebendo um desses sistemas, pois lá os sinais da rede celular não conseguem se propagar. Após a sua instalação, as pessoas poderão enviar e receber normalmente mensagens de voz e de texto em seus celulares. O mesmo se aplica a ambientes como túneis e sub-solos, casos em que os sinais de radio frequência da rede celular tem extrema dificuldade em se propagar.
Além das áreas fechadas como túneis e sub-solos, as soluções in-building são recomendadas para edifícios altos. Nos andares altos é comum que apareça o problema da interferência. Isso significa que - como o telefone celular está em um lugar alto - várias fontes de sinal de rádio frequência, gerados por estações radio base que estão próximas, conseguem chegar até o telefone móvel e acabam competindo entre si pela atenção do receptor deste celular. O problema da interferência afeta a qualidade do sinal e consequentemente do serviço para o assinante.
Finalmente, existem áreas que não estão em sub-solos nem em prédios altos, mas possuem características próprias de tráfego de voz e de dados (em outras palavras, são locais com alto tráfego, que podem gerar congestionamento na rede), e que as operadoras, para garantir a qualidade de seus serviços, acabam por implementar soluções de cobertura in-building. Exemplos clássicos dessa categoria de construção são os shopping centers, os aeroportos e os estádios esportivos.
Em sistemas WCDMA (tecnologia adotada nas redes 3G), que introduzem serviços multimídia, a demanda por boa cobertura indoor é muito importante.
Implementar repetidores pode ser uma alternativa que leve a um nível suficiente de cobertura indoor. Entretanto, para prover cobertura indoor de boa qualidade em hot spots com alto tráfego e uso intenso do acesso à banda larga via 3G, a implantação de um sistema dedicado de cobertura in-building é requerida. Já há vários estudos e casos práticos que comprovam essa afirmação aqui e fora do Brasil.
Com a implantação, em maior escala que a atual, de soluções de cobertura in-building pelas operadoras móveis, significando na prática melhor cobertura e capacidade da rede 3G, o volume de reclamações deverá ser fortemente reduzido. Isso seria um ótima notícia para nós, usuários. A boa notícia para as operadoras, seria o aumento significativo do nível de satisfação dos usuários da banda larga móvel, uma típica solução ganha-ganha.
Ultrapassando as 4 Objeções Universais e Vendendo Serviços
Como a maioria dos desafios de empresas de alta tecnologia, a venda de serviços é uma meta a ser atingida dentro do espírito de teamwork. Você não trabalha sozinho. Há outros parceiros na organização de vendas, mas que nem sempre se sentem do mesmo lado, ou remando na mesma direção. Isto não é simplesmente uma divisão entre bons e maus sujeitos, é muito mais uma questão cultural e de como as metas de venda que cada um são percebidas e trabalhadas.
Para conseguir apoio dos gerentes de venda para a venda de serviços é necessário ter em mente como ultrapassar as quatro objeções mais constantes, e que refletem por um lado o medo da perda do negócio, e por outro o não entendimento do valor que a proposta de serviços agrega à solução completa que se quer vender ao cliente. Essas objeções são consideradas universais pois já foram notadas em diversos segmentos de diferentes tipos de industria, em situações onde a venda de serviços acompanha a venda de equipamentos. Portanto não estranhe, se você se reconhecer nas situações descritas abaixo. Pois então vejamos:
Objeção no. 1: O que é que eu levo nisso? Os norte americanos usam muito a expressão "what´s in it for me?", que mostra que o esforço de venda acontece quando o vendedor ganha alguma coisa em troca. Alguma coisa que valha a pena o esforço. Em outras palavras, você não terá a atenção que deseja do gerente de contas se no plano de vendas dele não existirem metas de serviços. Especialmente se ele não ganha bônus ou qualquer outro tipo de recompensa por atingir metas de venda em serviços. Se este é o caso, você poderá ter passado por situações onde o seu esforço de venda de serviços não teve a atenção merecida. Frases do tipo "estou muito ocupado agora para vender serviços", são comuns nesse cenário.Já foi comprovado em diversas organizações e aceito como parte das melhores práticas de gestão de negócios, que ter planos de recompensa específicos pela venda de serviços é a melhor coisa a fazer. Portanto, para solucionar a primeira objeção universal certifique-se de que o gerente de vendas com quem você trabalha tem como parte de seus objetivos, ligado ao plano de bonificação por resultados, os serviços que você deseja vender.
Objeção no. 2: Isto é muito caro Eu ficaria rico se transformasse em dinheiro o número de vezes que houvi esta frase. Esta é provavelmente a primeira e a mais frequente de todas as objeções para a venda de serviços. É claro que há uma série de razões para isso.
A percepção de caro ou barato está ligada ao valor que atribuímos a alguma coisa, e em geral fazemos isso comparando com algo conhecido. Se não se entende o que é o serviço, seu significado, o que ele representa para o cliente, onde se encaixa na cadeia de valor, tipos de competência necessárias para fazê-lo, tempo de treinamento e experiência necessários, etc, tem-se sempre a impressão de que aquele serviço vale menos do que o preço apresentado. Por outro lado, quando o vendedor e o cliente falam sobre hardware e software há fatores bastante concretos que podem ser comparados, facilitando o seu entendimento. Assim, a discussão de preço torna-se bastante tangível.
Não há como ultrapassar essa objeção sem conhecer profundamente os serviços que estamos vendendo, tanto do ponto de vista dos processos envolvidos como dos benefícios que o serviço trará para o cliente. Sem este conhecimento não há como trazer coisas tangíveis para o serviço que se quer vender. Isto poderia ser um catálogo com engenheiros prestando serviços em campo, fotos do centro de reparos e do centro de desenvolvimento de competência, pacotes de CD ROM com atualização de software e descrição de rotinas de trabalho, cópias de relatórios de serviços executados, video mostrando o centro de diagnóstico remoto (help desk), uma lista de instrumentos usados em manutenção, reportagens como as já tão difundidas "histórias de sucesso", etc. Mas a melhor ferramenta, dentre todas que possam indicar o valor do serviço que se deseja vender é o testemunho dos clientes. Uma carta de recomendação onde o cliente mostra sua satisfação, faz elogios aos serviços prestados e diz que suas expectativas foram plenamente atingidas ou ultrapassadas é muito bom. Mas nada será tão tangível quanto fornecer o nome e o telefone de um cliente satisfeito, e convidar o seu cliente do momento a telefonar para ele e pedir informações sobre os serviços recebidos, a competência dos profissionais envolvidos, o cuidado no atendimento, os benefícios atingidos e outras mumunhas mais. Isto é mais valioso do que qualquer slideware que se possa apresentar.
Quando se fala em negociação de preços de serviços, vale a pena mencionar também as objeções mais usuais dos clientes, e que via de regra o gerente de vendas com quem você trabalha não se sente confortável em lidar com elas.
Do cliente / comprador emocional é muito comum apresentar o preço e houvir coisas como:- "isto está muito caro…"- "como você tem a coragem de apresentar um preço tão caro… "= "este preço caro demais é porque o seu funcionário ganha muito…" É visto como natural nas negociações que clientes comportem-se como compradores que desejam obter alguma vantagem pela oportunidade que estão concedendo a você (vendedor de serviços), e justificar para seus superiores (e para eles mesmos) suas participações na negociação. Todos nós agimos da mesma forma, alguns um pouco mais outros um pouco menos, quando estamos comprando alguma coisa. Para esses casos a idéia de trazer coisas tangíveis para a negociação, de forma a mostrar o valor do serviço, aplica-se perfeitamente.
Se o cliente / comprador compara o seu preço com o da concorrência, ele/ela irá obrigá-lo a trabalhar um pouco mais ainda. Nesses casos, você poderá houvir do cliente o seguinte:- "o seu concorrente está oferecendo o mesmo serviço que está na sua proposta por um preço que é x % mais barato …" Certifique-se de que o cliente realmente sabe do que está falando, e de que não estão sendo comparadas bananas com elefantes. Mostre as diferenças e aquilo que você tem a mais do que o seu concorrente que justifica um preço maior. Uma boa tática é dividir sua argumentação dentro dos seguintes tópicos:i) eu posso fazer - a força da sua empresa, atuação global, como a organização de serviços é estruturada localmenteii) eu sei fazer - casos de referência no Brasil e em outros países, testemunho de clientesiii) eu apresento resultados concretos - proposição de valor, custos a reduzir, desempenho a melhorar, receita a proteger, receita a aumentar, processos que serão suportados, business case (se aplicável), testemunho de clientesiv) riscos que o cliente deixa de correr se estiver comigov) riscos que cliente passa a correr se não estiver comigo Se nada disso funcionar talvez você não tenha entendido que aquele cliente somente desejava comprar pelo menor preço, não se importando com aspectos de qualidade, tempo de atendimento, etc. De fato, há situações onde o cliente / comprador prefere acreditar na promessa de uma empresa concorrente, mesmo que ele saiba que aquela empresa não será capaz de cumprir o que prometeu. Se este for o caso, não tenha ilusões pois será extremamente difícil conseguir o negócio.
Objeção no. 3: isto é muito complicadoEssa é uma das poucas situações em que se pode dizer que o cliente está absolutamente certo. Lembre-se que mesmo que saibamos que os clientes nem sempre têm razão, não há dúvidas de que estão em primeiro lugar.
O ponto aqui é que serviços devem ser flexíveis, mas são complexos. Serviços precisam ser complexos para se adaptar de forma a atender necessidades específicas dos clientes. Não são coisas fixas como hardware que podem ser descritos pelo tamanho, peso, cor, forma, quantidade de gabinetes e placas, consumo de energia, etc. Não são como programas de software que podem ser mostrados através das telas do aplicativo, dos modos de configuração, das diversas opções de impressão, da interoperabilidade com outros programas de software, e assim por diante. O problema é que existe uma expectativa de que serviços sejam simples. Mas isto não é verdade para a grande maioria dos casos.
Serviços devem ser entendidos como uma linha de produtos que tem nuances, funcionalidades, características e proposições de valor próprias.
O gerente de vendas com quem você trabalha não tem tempo a perder com todos os detalhes do serviço, afinal isto é o trabalho do gerente de vendas de serviços.
A forma de "descomplicar" o serviço, e ultrapassar esta objeção, é estar muito bem preparado para mostrar todos os fatos relacionados ao serviço, cada detalhe do processo, de como o serviço é prestado, a duração média para sua execução, que tipo de profissional será envolvido, usando que tipo de ferramenta ou instrumento, com que áreas haverá interação, e assim por diante.É realmente trabalhoso mas não há outro jeito. Lembre-se da frase do publicitário Roberto Duailibi: "ninguém jamais morreu afogado em seu próprio suor".
Objeção no. 4: Se eu incluo o serviço, vou matar a venda Já houvi muitas vezes esta objeção de diversas maneiras, algumas até elegantes outras nem tanto. Vamos então colocar esta objeção na forma de, "eu vendo o produto com base em sua confiabilidade, e agora você quer que eu fale para o cliente que será necessário suporte técnico, ou outro tipo de serviço pós-venda, enfim que o produto vai falhar…" .
A forma de ultrapassar esta objeção é mostrar que o serviço oferecido provê muito mais do que somente consertar uma falha do produto. O serviço deve conter funcionalidades que auxiliem o cliente em questões de operação, que maximizem a produtividade, que otimizem o desempenho, que aumentem a disponibilidade, e assim por diante.
Todos devem estar cientes de que não se pode mais simplesmente aceitar idéias que vem dos dias onde se amarrava cachorro com lingüiça e o serviço era encarado e dado como parte da política de garantia contra falhas de produto. Todavia esteja certo que "those days are gone", cara pálida.
Serviços devem ser vendidos pois fazem parte da solução completa a ser fornecida ao cliente. Give aways de serviços apenas servem para corroer a margem do negócio.
Para conseguir apoio dos gerentes de venda para a venda de serviços é necessário ter em mente como ultrapassar as quatro objeções mais constantes, e que refletem por um lado o medo da perda do negócio, e por outro o não entendimento do valor que a proposta de serviços agrega à solução completa que se quer vender ao cliente. Essas objeções são consideradas universais pois já foram notadas em diversos segmentos de diferentes tipos de industria, em situações onde a venda de serviços acompanha a venda de equipamentos. Portanto não estranhe, se você se reconhecer nas situações descritas abaixo. Pois então vejamos:
Objeção no. 1: O que é que eu levo nisso? Os norte americanos usam muito a expressão "what´s in it for me?", que mostra que o esforço de venda acontece quando o vendedor ganha alguma coisa em troca. Alguma coisa que valha a pena o esforço. Em outras palavras, você não terá a atenção que deseja do gerente de contas se no plano de vendas dele não existirem metas de serviços. Especialmente se ele não ganha bônus ou qualquer outro tipo de recompensa por atingir metas de venda em serviços. Se este é o caso, você poderá ter passado por situações onde o seu esforço de venda de serviços não teve a atenção merecida. Frases do tipo "estou muito ocupado agora para vender serviços", são comuns nesse cenário.Já foi comprovado em diversas organizações e aceito como parte das melhores práticas de gestão de negócios, que ter planos de recompensa específicos pela venda de serviços é a melhor coisa a fazer. Portanto, para solucionar a primeira objeção universal certifique-se de que o gerente de vendas com quem você trabalha tem como parte de seus objetivos, ligado ao plano de bonificação por resultados, os serviços que você deseja vender.
Objeção no. 2: Isto é muito caro Eu ficaria rico se transformasse em dinheiro o número de vezes que houvi esta frase. Esta é provavelmente a primeira e a mais frequente de todas as objeções para a venda de serviços. É claro que há uma série de razões para isso.
A percepção de caro ou barato está ligada ao valor que atribuímos a alguma coisa, e em geral fazemos isso comparando com algo conhecido. Se não se entende o que é o serviço, seu significado, o que ele representa para o cliente, onde se encaixa na cadeia de valor, tipos de competência necessárias para fazê-lo, tempo de treinamento e experiência necessários, etc, tem-se sempre a impressão de que aquele serviço vale menos do que o preço apresentado. Por outro lado, quando o vendedor e o cliente falam sobre hardware e software há fatores bastante concretos que podem ser comparados, facilitando o seu entendimento. Assim, a discussão de preço torna-se bastante tangível.
Não há como ultrapassar essa objeção sem conhecer profundamente os serviços que estamos vendendo, tanto do ponto de vista dos processos envolvidos como dos benefícios que o serviço trará para o cliente. Sem este conhecimento não há como trazer coisas tangíveis para o serviço que se quer vender. Isto poderia ser um catálogo com engenheiros prestando serviços em campo, fotos do centro de reparos e do centro de desenvolvimento de competência, pacotes de CD ROM com atualização de software e descrição de rotinas de trabalho, cópias de relatórios de serviços executados, video mostrando o centro de diagnóstico remoto (help desk), uma lista de instrumentos usados em manutenção, reportagens como as já tão difundidas "histórias de sucesso", etc. Mas a melhor ferramenta, dentre todas que possam indicar o valor do serviço que se deseja vender é o testemunho dos clientes. Uma carta de recomendação onde o cliente mostra sua satisfação, faz elogios aos serviços prestados e diz que suas expectativas foram plenamente atingidas ou ultrapassadas é muito bom. Mas nada será tão tangível quanto fornecer o nome e o telefone de um cliente satisfeito, e convidar o seu cliente do momento a telefonar para ele e pedir informações sobre os serviços recebidos, a competência dos profissionais envolvidos, o cuidado no atendimento, os benefícios atingidos e outras mumunhas mais. Isto é mais valioso do que qualquer slideware que se possa apresentar.
Quando se fala em negociação de preços de serviços, vale a pena mencionar também as objeções mais usuais dos clientes, e que via de regra o gerente de vendas com quem você trabalha não se sente confortável em lidar com elas.
Do cliente / comprador emocional é muito comum apresentar o preço e houvir coisas como:- "isto está muito caro…"- "como você tem a coragem de apresentar um preço tão caro… "= "este preço caro demais é porque o seu funcionário ganha muito…" É visto como natural nas negociações que clientes comportem-se como compradores que desejam obter alguma vantagem pela oportunidade que estão concedendo a você (vendedor de serviços), e justificar para seus superiores (e para eles mesmos) suas participações na negociação. Todos nós agimos da mesma forma, alguns um pouco mais outros um pouco menos, quando estamos comprando alguma coisa. Para esses casos a idéia de trazer coisas tangíveis para a negociação, de forma a mostrar o valor do serviço, aplica-se perfeitamente.
Se o cliente / comprador compara o seu preço com o da concorrência, ele/ela irá obrigá-lo a trabalhar um pouco mais ainda. Nesses casos, você poderá houvir do cliente o seguinte:- "o seu concorrente está oferecendo o mesmo serviço que está na sua proposta por um preço que é x % mais barato …" Certifique-se de que o cliente realmente sabe do que está falando, e de que não estão sendo comparadas bananas com elefantes. Mostre as diferenças e aquilo que você tem a mais do que o seu concorrente que justifica um preço maior. Uma boa tática é dividir sua argumentação dentro dos seguintes tópicos:i) eu posso fazer - a força da sua empresa, atuação global, como a organização de serviços é estruturada localmenteii) eu sei fazer - casos de referência no Brasil e em outros países, testemunho de clientesiii) eu apresento resultados concretos - proposição de valor, custos a reduzir, desempenho a melhorar, receita a proteger, receita a aumentar, processos que serão suportados, business case (se aplicável), testemunho de clientesiv) riscos que o cliente deixa de correr se estiver comigov) riscos que cliente passa a correr se não estiver comigo Se nada disso funcionar talvez você não tenha entendido que aquele cliente somente desejava comprar pelo menor preço, não se importando com aspectos de qualidade, tempo de atendimento, etc. De fato, há situações onde o cliente / comprador prefere acreditar na promessa de uma empresa concorrente, mesmo que ele saiba que aquela empresa não será capaz de cumprir o que prometeu. Se este for o caso, não tenha ilusões pois será extremamente difícil conseguir o negócio.
Objeção no. 3: isto é muito complicadoEssa é uma das poucas situações em que se pode dizer que o cliente está absolutamente certo. Lembre-se que mesmo que saibamos que os clientes nem sempre têm razão, não há dúvidas de que estão em primeiro lugar.
O ponto aqui é que serviços devem ser flexíveis, mas são complexos. Serviços precisam ser complexos para se adaptar de forma a atender necessidades específicas dos clientes. Não são coisas fixas como hardware que podem ser descritos pelo tamanho, peso, cor, forma, quantidade de gabinetes e placas, consumo de energia, etc. Não são como programas de software que podem ser mostrados através das telas do aplicativo, dos modos de configuração, das diversas opções de impressão, da interoperabilidade com outros programas de software, e assim por diante. O problema é que existe uma expectativa de que serviços sejam simples. Mas isto não é verdade para a grande maioria dos casos.
Serviços devem ser entendidos como uma linha de produtos que tem nuances, funcionalidades, características e proposições de valor próprias.
O gerente de vendas com quem você trabalha não tem tempo a perder com todos os detalhes do serviço, afinal isto é o trabalho do gerente de vendas de serviços.
A forma de "descomplicar" o serviço, e ultrapassar esta objeção, é estar muito bem preparado para mostrar todos os fatos relacionados ao serviço, cada detalhe do processo, de como o serviço é prestado, a duração média para sua execução, que tipo de profissional será envolvido, usando que tipo de ferramenta ou instrumento, com que áreas haverá interação, e assim por diante.É realmente trabalhoso mas não há outro jeito. Lembre-se da frase do publicitário Roberto Duailibi: "ninguém jamais morreu afogado em seu próprio suor".
Objeção no. 4: Se eu incluo o serviço, vou matar a venda Já houvi muitas vezes esta objeção de diversas maneiras, algumas até elegantes outras nem tanto. Vamos então colocar esta objeção na forma de, "eu vendo o produto com base em sua confiabilidade, e agora você quer que eu fale para o cliente que será necessário suporte técnico, ou outro tipo de serviço pós-venda, enfim que o produto vai falhar…" .
A forma de ultrapassar esta objeção é mostrar que o serviço oferecido provê muito mais do que somente consertar uma falha do produto. O serviço deve conter funcionalidades que auxiliem o cliente em questões de operação, que maximizem a produtividade, que otimizem o desempenho, que aumentem a disponibilidade, e assim por diante.
Todos devem estar cientes de que não se pode mais simplesmente aceitar idéias que vem dos dias onde se amarrava cachorro com lingüiça e o serviço era encarado e dado como parte da política de garantia contra falhas de produto. Todavia esteja certo que "those days are gone", cara pálida.
Serviços devem ser vendidos pois fazem parte da solução completa a ser fornecida ao cliente. Give aways de serviços apenas servem para corroer a margem do negócio.
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