Indo direto ao ponto eu afirmo, com base na minha experiência pessoal,
que não se faz coisas boas com pessoas ruins. As pessoas ruins irão fazer de
tudo para sabotar o seu trabalho, pois não conseguem aceitar que outro
indivíduo seja bem sucedido.
A inveja é de tal ordem que tais pessoas se sentem
fracassadas com o sucesso dos outros. Isso é ainda mais verdadeiro se o ambiente
da empresa estiver carregado de negatividade, fofoca e politicagem! Na verdade,
é possível identificar um ambiente de trabalho povoado por pessoas tóxicas que
apresentam alguns dos seguintes comportamentos:
·
Fugir de suas responsabilidades;
·
Ter o costume de dizer “isso não é minha função”;
·
Fazer fofoca;
·
Prometer muito e entregar pouco;
·
Não compartilhar informação;
·
Nunca admitir seus erros;
·
Bajular os chefes;
·
Adorar receber crédito, mas não gostar de dar crédito;
·
Não respeitar as pessoas;
·
Não inspirar confiança;
·
Sempre do seu jeito é o jeito certo;
·
Abusar do poder.
O pensador
indiano Deepak Chopra afirma que “os
mais altos níveis de desempenho vêm para as pessoas centradas, intuitivas,
criativas e reflexivas. Pessoas que sabem ver um problema como uma oportunidade”.
Infelizmente, nem todos são assim. Chopra continua dizendo que “você não pode
fazer escolhas positivas para o resto de sua vida sem um ambiente que torna
essas escolhas fáceis, naturais e agradáveis”. O que me leva a concluir que você
pode fazer sempre o seu melhor como gerente de projetos, mas as pessoas a sua
volta e a empresa em que estiver trabalhando poderão influenciar e afetar o resultado
do seu projeto. Vejamos algumas dicas úteis para evitar ser queimado pelas
pessoas ruins e pelos ambientes carregados.
Você já recebeu um projeto que parecia ser interessante e desafiador, como
um bom vinho para ser saboreado e, depois de algum tempo, percebeu que não
passava de vinagre amargo? O projeto cheira mal porque tem vários problemas
como, por exemplo, tempo irrealista, objetivos conflitantes, requisitos
ambíguos, confusão no escopo, custo subestimado e outras questões mal resolvidas.
Da forma como o projeto foi (mal) planejado as partes interessadas permanecerão
em estado de insatisfação e conflito constantes.
Outro ponto que liga o sinal de perigo é quando o projeto envolve a
compra de serviços ou produtos de terceiros e o contrato assinado entre o
fornecedor e a empresa executora do projeto – para a qual você (gerente de
projetos) trabalha – é mal feito. Você acabou de chegar no projeto e descobre
que o contrato assinado como de valor global ou preço fixo não contém a
descrição completa e exata do escopo que o projeto precisa executar. Você
procura um analgésico na gaveta da sua mesa pois sabe que terá pela frente uma
fonte de dor de cabeça. Qual é o problema aqui? Com o projeto em andamento você
poderá descobrir ser necessário fazer algo mais, pois o escopo estava incompleto.
Entretanto, o fornecedor poderá alegar (com toda a razão) que esse algo mais não
faz parte do escopo definido em contrato e que tem direito a cobrança de um
valor extra, além do preço fixo definido em contrato. O estresse pode ser ainda
maior se os gerentes e diretores da empresa entenderem que cabe a você (gerente
do projeto) arrancar o couro do fornecedor, forçando-o a atender as demandas do
contrato sem cobrar um centavo a mais, mesmo que o erro tenha sido gerado
internamente na empresa. E, além disso, se você não conseguir tal façanha será
considerado um negociador fraco, para dizer o mínimo, e se falar que o erro foi
interno, dando razão as demandas do fornecedor, será taxado como alguém que não
veste a camisa da empresa. Nessa altura você até decidiu tomar mais um
analgésico!
Ao aceitar um projeto com um ou mais desses conflitos, você está
efetivamente aceitando riscos pessoais que, com razão, já deveriam ter sido
eliminados pelo dono do projeto, pessoas envolvidas antes de você. Pelo menos,
é isso que você pensa usando a lógica do certo e do justo. Não é justo que eu
receba a culpa por problemas que outros criaram. Mesmo assim, como quem está no
fogo deve estar preparado para se queimar, você aceita gerenciar o projeto e
busca, lá no fundo, aquela dose extra de otimismo, vontade e determinação. Você,
então, desenterra todos os livros de autoajuda e procura um caminho melhor para
seguir em frente.
Nesse momento que a gestão do projeto foi transferida para você passa a
valer o princípio de Abrahamson que diz: “a parte mais capaz de gerenciar e
controlar um risco também deve suportar esse risco”. Em outras palavras, se o
projeto for bemsucedido, mesmo com todas as questões de mal planejamento e dos
riscos identificados, os gerentes e diretores da empresa irão se apressar em
colocar-se na posição de vencedores, de parceiros do projeto e lutarão por uma
fatia desse sucesso. Se, por outro lado, o projeto fracassar, você será deixado
sozinho na arena dos derrotados.
· A pergunta que precisa ser respondida é a
seguinte: - Não há como se defender de tal destino? Bem, certamente, ter uma
sólida documentação sobre o projeto ajudará muito o gerente de projetos e será
útil como base de argumentação em um futuro debate sobre as causas que levaram o
projeto a não alcançar seus objetivos. Como parte dessa estratégia de defesa o
gerente de projetos deve entender a política da empresa e as agendas pessoais
dos principais participantes. O gerente de projetos deve, portanto, desenvolver
e obter a aprovação para as saídas clássicas do planejamento do projeto que
inclua:
· Elaborar um plano das partes interessadas que identifique
as principais partes interessadas internas e externas, as principais questões e
interesses que representam, o seu impacto no projeto e a forma de envolvimento
que é proposta para cada uma;
· Obter a documentação sobre o contexto do projeto, os
objetivos corporativos que estão sendo considerados, os objetivos acordados para
o projeto e os resultados e benefícios esperados;
·
Fazer uma revisão do business case, no caso de
ter sido feito um business case para o projeto;
· Verificar se as estimativas de custo e duração
foram malfeitas e os benefícios esperados irreais;
· Fazer uma análise de riscos do projeto,
identificando os principais riscos, as reais conseqüências do fracasso, as
medidas práticas de controle e as ações de mitigação e, não menos importante, as
áreas da empresa e pessoas envolvidas com cada um desses riscos;
·
Elaborar um plano de aquisições que trate ativamente os
principais riscos que afetam a aquisição, os controles e planos de ação de
mitigação desses riscos;
·
Elaborar um processo para a aprovação de
cada estágio do projeto. Esse processo deve incluir como se escala o nível mais
alto na hieraquia da empresa, com poder de decisão, no caso de algo dar errado.
Esse processo deve ser acordado entre todas as partes interessadas.
O mais importante é assinar e
registrar formalmente cada um desses documentos!
Todos os pontos levantados anteriormente são importantes e ajudam muito,
mas não se deve esquecer que obtê-los pode não ser tão fácil assim. Uma organização
com pessoas que tenham o costume de fugir dos compromissos e de se esconder das
responsabilidades cria muitas armadilhas para o gerente de projetos.
É importante lembrar que o
papel do gerente de projetos é entregar o projeto com sucesso e não inventar o
conteúdo do projeto ou tomar decisões arbitrárias de escopo e especificação.
A
responsabilidade e as decisões relativas à estrutura de governança,
financiamento do projeto, escopo e especificações são de responsabilidade
exclusiva da organização que executa e paga pelo projeto.
O gerente de projetos
pode ajudar a empresa executora do projeto a desenvolver uma estrutura de
governança de projeto eficaz, identificando a cadeia de responsabilidade final
e os principais participantes corporativos que têm responsabilidade legítima pelo
financiamento, escopo, suporte legal, comunicação e conformidade técnica.
Bem, é isso aí. Até a
próxima!
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