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Nesse
artigo vamos tratar do atributo confiança e de sua importância de acordo com a
visão de diferentes autores, com ideias que se confirmam e complementam entre
si.
No final desse artigo você poderá encontrar referências aos
autores aqui mencionados e seus respectivos livros ou artigos.
Isso
posto, vamos lá!
Para
começar, eu escolhi o autor Ricardo
Vargas e seu livro Construindo Times
Altamente Eficazes. Nesse livro Vargas afirma o seguinte:
“A confiança é uma das qualidades mais difíceis de
se desenvolver em qualquer equipe. Ela só é adquirida através do tempo, do
convívio e da experiência. Membros de equipes de alto desempenho devem
desenvolver elevado nível de confiança uns nos outros.
Membros
da equipe devem evidenciar a competência e o comprometimento demonstrado pelo
outro, para que essa confiança possa se desenvolver com o estimulo positivo.
Eles devem sentir que todos estão comprometidos com o sucesso da equipe e não
apenas com o sucesso pessoal. Eles precisam desenvolver confiança não só na
capacidade profissional de outros membros da equipe, mas também na sua
interioridade pessoal.
A
confiança mútua aumenta a comunicação, o comprometimento e a lealdade entre os
membros da equipe”.
Por
sua vez, John Maxwell em seu livro O Líder 360º, destaca o que ele chamou
de “Desafio No. 1”, o desafio da tensão: a pressão de ser surpreendido no
escalão médio. Aqui o autor destaca certos desafios da liderança no escalão
médio de uma organização e isso se aplica ao gerenciamento de projetos em
muitos casos. O autor afirma:
“Aprenda a ser líder a despeito das restrições que
os outros lhe impuseram.
Uma
das coisas mais difíceis com relação a ser um líder no escalão médio de uma
organização é que não dá para você ter certeza de onde está. Como líder, você
tem certo poder e autoridade. Pode chamar as pessoas de sua área para tomarem
uma atitude e orientá-las no trabalho. Ao mesmo tempo, também lhe falta poder
em outras áreas. E se abusar de sua autoridade, você pode de fato se complicar.
Se
você quiser saber o que levará o desafio da tensão ao limite, é violar a
confiança que lhe foi dada com sua autoridade ou posição. Enfraquecer
intencionalmente seu líder ou usar os recursos da organização para ganho
pessoal é o mesmo que abuso de poder”.
Maxwell
detalha essa ideia um pouco mais:
“Quando lhe é dada autoridade, você a exerce em
nome daqueles a quem deve se reportar. Sua posição nunca tem por objetivo
servir aos seus próprios interesses. Ao longo do curso de sua jornada como
líder, seu caráter e integridade serão invariavelmente testados. Como alguém
que está liderando do escalão médio de uma organização, sua habilidade de
manter a autoridade que lhe foi dada depende inteiramente de sua fidelidade em
servir às pessoas que lhe deram essa autoridade”.
Temos
ainda, nessa sequência, o autor Peter
Pfeiffer, que afirma em seu livro Facilitação
de Projetos, o seguinte: “Com relação ao trabalho coletivo, é importante lembrar que apenas
juntar um grupo de pessoas não as torna automaticamente uma equipe. Se
entendermos equipe como um conjunto de pessoas que se dedicam à realização de
um mesmo trabalho (definição do dicionário Houaiss), é preciso levar em
consideração que não apenas a dedicação pode variar de uma pessoa para outra,
mas que também uma série de outros fatores e aspectos costuma variar, tais como
personalidade, competências e experiências. É por isso que as equipes precisam
ser construídas e desenvolvidas. Frequentemente mencionam-se, em inglês, quatro
estágios genéricos pelos quais as equipes passam até ganhar coerência: forming,
storming, norming e performing.
Forming
(de formar) – as pessoas se aproximam, se sondam mutuamente, geralmente com
simpatia, mas sem muita confiança;
Storming
(de contestar) – as pessoas começam a testar umas às outras, bem como os
próprios limites, desafiando e questionando posições e conteúdos. A
produtividade é ainda baixa e às vezes conflitos vêm à tona;
Norming
(de normalizar) – Começa-se a construir valores e visões comuns que resultam em
normas e regras de convivência e de trabalho;
Performing
(de desempenhar) – Já com maior confiança entre as pessoas, a cooperação começa
a fluir melhor e resulta em maior produtividade e satisfação”.
Pfeiffer
reforça ainda que “mesmo
já tendo passado pelas fases típicas de construção de uma equipe, é importante
lembrar que as equipes precisam ser desenvolvidas sistemática e continuamente.
Os relacionamentos entre as pessoas não são construídos em um único momento
para durar para sempre, eles têm que ser confirmados e renovados ao longo dos
trabalhos a serem realizados em equipe. Nesse processo, a confiança é um
elemento-chave, embora não o único, para o bom desempenho das equipes”.
O
autor Patrick Lencioni, em seu livro
Os 5 desafios de equipes, aponta “para cinco disfunções
típicas das equipes que precisam ser reduzidas ou eliminadas a fim de que as
pessoas como indivíduos e os grupos como equipes possam desdobrar as suas
potencialidades. As disfunções são: (1) a ausência de confiança entre os
membros da equipe, (2) o medo do conflito, (3) a falta de comprometimento, (4) o
hábito de evitar responsabilidade e (5) a falta de atenção aos resultados”.
Agora
continuando, segundo o autor Stephen
Robbins, em seu livro Comportamento
Organizacional, uma referência para todos que se interessam pela área da
gestão nas organizações modernas, “a confiança é a pedra fundamental da liderança. As
pessoas só seguem e se deixam influenciar por um líder em que têm confiança.
A
confiança é uma expectativa positiva de que a outra pessoa não irá agir de
maneira oportunista – seja por palavras, ações ou decisões. Os dois elementos
mais importantes em nossa definição são familiaridade e risco.
A
maioria de nós considera muito difícil, se não impossível, confiar em alguém
imediatamente, quando não sabemos nada sobre a pessoa. Em situações extremas,
no caso de uma total ignorância sobre a pessoa, podemos apostar nela, mas não
confiar. A medida que conhecemos alguém e o relacionamento amadurece, começamos
a acreditar na nossa capacidade de formar uma expectativa positiva.
Por
sua própria natureza, a confiança leva ao risco do desapontamento ou abuso.
Assim, quando confio em alguém, estou pressupondo que essa pessoa não tentará
tirar vantagem disso. Essa disposição para assumir riscos é comum a todas as
situações que envolvem confiança.
A
confiança parece ser um atributo essencial associado à liderança. Quando esta
confiança é perdida, o desempenho do grupo pode sofrer efeitos adversos graves.
O
conhecimento recente (apenas lembrando que o livro de Robbins é de 2005)
trouxeram as manchetes dos jornais a questão da confiança: “Worldcom frauda
contabilidade em operações que somam quase 4 bilhões de dólares”. “Executivos
da Enron manipulam informes financeiros da empresa”. “Presidente da Tyco
International é multado por fraude em impostos sobre faturamento”. “Merrill
Lynch paga 100 milhôes de dólares de multa por enganar investidores”. “Stanley
Works tenta sonegar impostos criando empresa-fantasma nas Bermudas”. “Martha
Stewart é acusada de se beneficiar de informações sigilosas no mercado de
ações, além de obstruir o trabalho da justiça”. “Centenas de padres católicos
envolvidos em casos de abuso sexual”. Além disso, as práticas de reengenharia,
downsizing e o crescente uso de mão-de-obra temporária vem corroendo a
confiança que os funcionários têm em seus empregadores. Todos esses eventos
levantam uma questão: A confiança está diminuindo?”
Embora
as manchetes citadas sejam de 15 anos passados, se trocarmos o nome de algumas
empresas e alguns personagens teremos situações muito semelhantes de estórias
se repetindo. Como se o sistema não tivesse condições de aprender com seus
erros e os continuasse cometendo. Robbins continua:
“Quando se trata das grandes corporações e seus
executivos, a resposta varia de acordo com a amostra: se de funcionários ou do
público em geral. Este último segmento tem uma péssima opinião sobre os líderes
empresariais. Para se ter uma ideia, os bombeiros são considerados sete vezes
mais confiáveis que os executivos, e a maioria diz confiar menos nos executivos
do que nos advogados”. Para alguém dos EUA que vê um advogado como um tubarão, isso é
muito significativo. O autor complementa:
“Já os funcionários mostram uma confiança bem maior
em seus líderes empresariais. O por quê dessa diferença é uma questão pouco
clara”.
Robbins
fala sobre os princípios básicos da confiança:
“(1) A desconfiança destrói a confiança – as
pessoas confiantes demonstram sua confiança aumentando sua abertura em relação
aos outros, passando informações relevantes e expressando sempre suas ideias e
intenções. As pessoas que não confiam agem diferente. Elas escondem informações
e agem de modo oportunista para levar vantagem.
(2)
Confiança gera confiança – demonstrar confiança na outra pessoa pode criar
reciprocidade. Os líderes eficazes vão construindo a confiança aos poucos e
encorajam os liderados a responder da mesma maneira. Ao oferecer sua confiança
aos poucos, os liderados reduzem os riscos no caso de sua confiança ser traída.
(3)
O crescimento muitas vezes mascara a desconfiança – o crescimento dá aos
líderes a oportunidade de promoções rápidas e também maior poder e
responsabilidade. Neste contexto, os líderes tendem a enfrentar as dificuldades
com medidas paliativas, que escapam da atenção imediata de seus superiores, e
deixam os problemas que surgem da desconfiança para seus sucessores.
(4)
A redução de pessoal (ou downsizing) testa o mais alto grau de confiança –
demissões são assustadoras. Mesmo depois de terminados os cortes, aqueles que
sobreviveram em seus empregos se sentem inseguros. Quando o empregador destrói
o laço de lealdade, demitindo funcionários, há menos disposição entre os
trabalhadores para confiar naquilo que seus dirigentes dizem.
(5)
A confiança aumenta a coesão – confiança significa que as pessoas podem contar
umas com as outras. Quando enfrentam adversidades, os membros de uma equipe que
confiam uns nos outros trabalham juntos e são capazes de grandes esforços para
atingir as metas do grupo.
(6)
A desconfiança destrói o grupo – quando os membros da equipe desconfiam uns dos
outros, eles se repelem e se separam. Eles buscam seus objetivos pessoais em
vez daqueles de interesse do grupo. Eles tendem a não acreditar uns nos outros,
estão sempre alertas contra explorações e restringem sua comunicação. Estas
atitudes tendem a prejudicar ou, até mesmo, a destruir o grupo.
(7)
A desconfiança geralmente reduz a produtividade – embora não se possa afirmar
que a confiança necessariamente aumenta a produtividade, ainda que isso
geralmente aconteça, a desconfiança quase sempre reduz a produtividade. As
pessoas sonegam informações e buscam secretamente atender a seus próprios
interesses. Quando enfrentam problemas, funcionários evitam compartilhar com os
outros, temendo ser prejudicados. O clima de desconfiança estimula formas
disfuncionais de conflitos e dificulta a cooperação”.
Ainda
é muito oportuno lembrar o que Ganis,
Ackerbauer e Cariello afirmam em um trecho de seu artigo Why Some Agile Teams Succeed and Others Do Not (Por que algumas
equipes Ágeis são bem sucedidas e outras não):
“Nós acreditamos que, a medida que as equipes se
tornam mais consistentes em como entregam lançamentos de sucesso ou produtos
mínimos viáveis (MVPs), elas começarão a construir uma confiança mais
profunda em sua liderança. Então, à medida que a “janela de confiança” entre as
equipes de desenvolvimento e a liderança aumenta, as equipes se tornarão mais
receptivas à experimentação e terão maior probabilidade de inovar enquanto
continuam a aprimorar seu entendimento e implementação de práticas Ágeis. Além
disso, com mais confiança, a liderança se sentirá mais confortável permitindo
que as equipes executem seus processos Ágeis e, portanto, mais disposta a
aceitar um lançamento incremental de um MVP com a confiança de que o melhor
ainda está por vir”.
Sim,
certamente a confiança é a essência da liderança ágil e do trabalho em equipe. Bem,
acho que conseguimos desenvolver bem o tema da confiança e sua importância. Então,
está falado. Até a próxima.
Referências:
Ganis, M., Ackerbauer, M., Cariello, N. The Speed of Trust: Why Some
Agile Teams Succeed and Others Do Not. Postado em 29/abril/2020 em Business
Agility & Software Engineering Excellence, Business Technology &
Digital Transformation Strategies Cutter Business Technology Journal.
Disponível em:
< https://www.cutter.com/article/speed-trust-why-some-agile-teams-succeed-and-others-do-not>
Lencione, Patrick. Os 5 desafios de equipes: uma fábula sobre a
liderança. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Maxwell, John C. O Líder 360º. 2ª. Edição. Rio de Janeiro: Thomas
Nelson Brasil, 2012.
Pfeiffer, Peter. Facilitação de Projetos – conceitos e técnicas para
alavancar equipes. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.
Robbins, Stephen. Comportamento Organizacional. 11ª. Edição. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
Vargas,
Ricardo e Nir, Michael. Construindo Times Altamente Eficazes. Rio de Janeiro:
Brasport, 2014.
