Muito tem se falado nos squads, equipes multidisciplinares
que trabalham com agilidade. Essa ideia, implementada para valer na Spotify à
partir de 2011, tem sido adotada em muitas empresas pelo mundo e também aqui no
Brasil.
Por conta da necessidade de transformação digital, o
ambiente de trabalho ágil está se tornando cada vez mais comum. Uma pesquisa da
McKinsey, com mais de 2.500 pessoas em empresas de diferentes tamanhos,
verificou que 37% dos entrevistados disseram que suas organizações estavam implementando
ações relacionadas a transformação ágil. Essa mudança é impulsionada pela prova
de que equipes pequenas e multidisciplinares das organizações ágeis podem
responder com rapidez e prontidão às oportunidades de mercado e às demandas dos
clientes em constante mudança. Essas equipes chamadas de squads têm grande
autonomia.
No Brasil
já existem empresas que adotaram a agilidade organizacional através de squads.
Uma rápida pesquisa no Google e no Youtube mostrará vários casos de squads em
empresas que operam em território brasileiro como, por exemplo, Nubank, Whirlpool,
Unilever, Natura e Vivo.
O texto “Scaling
Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds”, de Henrik Kniberg
& Anders Ivarsson, datado de outubro de 2012, apresenta a ideia geral dos
squads. Aqui, nesse post, vamos apresentar os conceitos principais sobre esses
squads. Há dezenas de websites com artigos, entrevistas e videos que tratam
desse assunto e recomendamos que o leitor acesse esse material caso deseje se
aprofundar no assunto. O texto acima mencionado pode ser facilmente encontrado
através de uma pesquisa no Google. Entretanto, se o seguidor do blog tiver
dificuldade em encontra-lo, terei prazer de enviar por email.
Scaling
Agile @ Spotify (um resumo
do texto original) –
“Lidar com várias equipes em uma organização de
desenvolvimento de produto é sempre um desafio! Um dos exemplos mais
impressionantes que vimos até agora é o Spotify, que manteve uma mentalidade
ágil apesar de sua expansão para mais de 30 equipes em 3 cidades.
O Spotify é uma empresa fascinante que está transformando a
indústria musical. A empresa existe há apenas 6 anos e já tem mais de 15
milhões de usuários ativos e mais de 4 milhões de pagantes. O próprio produto
pode ser comparado a um reprodutor de música mágico no qual você pode encontrar
e tocar instantaneamente todas as músicas do mundo.
Então, como isso é gerenciado? Nós já apresentamos em
conferências e fomos pegos em discussões envolventes sobre como trabalhamos no Spotify
e como a empresa lida com agilidade com centenas de desenvolvedores. Muitas
pessoas são fascinadas por isso, então decidimos escrever um artigo sobre isso.
Squads - Um squad é semelhante a uma equipe Scrum, e é
projetado para parecer uma mini-startup. Eles se sentam juntos, e eles tem
todas as habilidades e ferramentas necessárias para projetar, desenvolver,
testar e liberar para produção. Eles são uma equipe auto-organizada e decidem sua
própria maneira de trabalhar - alguns usam sprints (do Scrum), alguns usam Kanban, alguns
usam uma combinação dessas abordagens. Cada squad tem uma missão de longo
prazo, como construir e melhorar o cliente Android, criando a experiência de
rádio Spotify, dimensionando os sistemas de back-end ou fornecendo soluções de
pagamento.
Um squad não tem um líder de esquadrão (chefe)
formalmente nomeado, mas tem um product owner. O product owner é responsável
por priorizar o trabalho a ser feito pela equipe, mas não está envolvido com a
forma como eles fazem o trabalho deles. Os product owners de diferentes squads
colaboram uns com os outros para manter um documento de roadmap de alto nível que
mostra para onde o Spotify como um todo está se dirigindo, e cada product owner
é responsável por manter uma carteira de produtos (product backlog)
correspondente para seu squad.
Tribos - Uma tribo é uma coleção de squads que trabalham
em áreas relacionadas - como no tocador de música ou na infraestrutura de
back-end. A tribo pode ser vista como uma “incubadora” das mini-startups e tem
um certo grau de liberdade e autonomia. Cada tribo tem um líder que é
responsável por fornecer o melhor ambiente possível para os squads dentro
daquela tribo. Os squads de uma tribo estão todos fisicamente no mesmo
escritório, normalmente ao lado uns dos outros, e as áreas de lazer próximas
promovem a colaboração entre os times.
As tribos são dimensionadas com base no conceito do
"número de Dunbar", que diz que a maioria das pessoas não pode manter
um relacionamento social com mais de 100 pessoas (O Spotify adotou o número
100, embora o número de Dumbar seja 150. Ver artigo sobre o número de Dumbar aqui!). Quando grupos ficam muito grandes, começamos a ver mais
coisas como regras restritivas,
burocracia, política, camadas extras de gestão e outros resíduos. Portanto, as
tribos são projetadas para ter menos de 100 pessoas.
Com vários squads, sempre haverá dependências.
Dependências não são necessariamente ruins – squads às vezes precisam trabalhar
juntos para construir algo realmente incrível. No entanto, nosso objetivo é ter
squads que sejam tão autônomos quanto possível, especialmente minimizando
dependências que possam causar bloqueios ou retardos.
Uma fonte comum de problemas de dependência em muitas
empresas é o desenvolvimento versus operações. A maioria das empresas com as
quais trabalhamos têm algum tipo de transferência do desenvolvimento para
operações, com atrito associado e atrasos. Na Spotify, há uma equipe de
operações separada, mas seu trabalho não é liberar os squads – seu trabalho é
dar aos squads o suporte de que precisam para liberar o código por conta
própria; suporte na forma de infraestrutura, scripts e rotinas. Eles estão, de
certo modo, “construindo o caminho para a produção”.
Capítulos e Guildas – Os Capítulos e Guildas são a cola
que mantém a empresa unida, e nos dá algumas economias de escala sem sacrificar
muita a autonomia. O Capítulo é uma pequena família de pessoas com habilidades
semelhantes, trabalhando dentro da mesma área de competência e dentro de uma
mesma tribo.
Cada Capítulo se reúne regularmente para discutir sua
área de especialização e seus desafios específicos - por exemplo o Capítulo de
teste, o Capítulo de desenvolvedores web ou o Capítulo de backend. O líder do Capítulo
é o gerente de linha dos membros do Capítulo, com todas as responsabilidades
tradicionais, como desenvolver pessoas, definir salários, etc. No entanto, o
líder do Capítulo também faz parte de um squad e está envolvido no trabalho do
dia a dia, que o ajuda a ficar em contato com a realidade.
Uma Guilda é uma "comunidade de interesse" mais
orgânica e abrangente, um grupo de pessoas que deseja compartilhar conhecimento,
ferramentas, código e práticas. Os Capítulos são sempre locais para uma tribo,
enquanto uma Guilda geralmente corta toda a organização. Alguns exemplos são: a
Guilda de tecnologia da web, a Guilda de testadores, a Guilda de treinadores,
etc.
O Spotify cresceu muito rápido - ao longo de 3 anos,
crescemos de 30 para 250 pessoas em tecnologia - então temos nossa parte da dor
de crescimento! Este modelo de escala - com squads, tribos, capítulos e guildas
- é algo que foi introduzido gradualmente ao longo do ano passado, por isso as
pessoas ainda estão se acostumando a ele. Mas até agora, com base em pesquisas
e retrospectivas, o modelo parece estar funcionando muito bem! No entanto, como
acontece com qualquer organização em crescimento, as soluções de hoje geram os
problemas de amanhã. Então fique sintonizado, a história não acabou: o)”.
*******************
Nubank -
“As
demandas são definidas e priorizadas de acordo com os OKRs
(Objectives & Key Results) do squad, que são determinados de
acordo com os OKRs da empresa, e com os ganhos/gastos previstos por modelos que
as pessoas que trabalham com BA (Business Analytics) analisam. Se uma
determinada tarefa tem potencial de fazer com que o squad atinja
algum ou alguns OKR(s), então ela é detalhada, discutida com todos
os chapters (Capítulos) que serão envolvidos, antes de ser feita. Em
geral, o prazo não é o componente mais crucial de um OKR, - dado que não
passamos por cima da qualidade para cumprir um prazo. No entanto, como um dos
valores da empresa é “We think and act like owners, not renters” (“Nós pensamos
e agimos como donos, não como inquilinos"), a grande maioria das pessoas
quer “shipar” - colocar coisas em produção. A ideia de entrega
contínua é forte e existem ferramentas internas feitas para garantir que tudo
que seja produzido, vá para experimentação do público - que às vezes são os
próprios Nubankers (colaboradores do Nubank) - o mais rápido possível, com a
maior qualidade e de forma mais eficiente. Quando algo está muito repetitivo e
tomando muito tempo do time, automatizamos. Expressões como "feedback
rápido" e "vamos aprender a não ter medo de errar" são comumente
ouvidas nos corredores” (Kete Martins Rufino. Clique no link abaixo para ler a matéria completa).
https://medium.com/mulheres-de-produto/como-funcionam-os-squads-no-nubank-e1194a6f2a9e
*******************
Natura -
“A gente aprovou com
nosso vice-presidente a estrutura do lab e como ele funcionaria. Depois,
combinamos com ele que pediríamos mais desculpas que permissão e em alguns
processos conseguimos quebrar as burocracias. Isso é muito simbólico porque
estamos falando de uma empresa gigante, a Natura é muito grande, tem muitos
processos, muitos comitês, toda decisão aqui é muito compartilhada.
A gente não tinha um
squad oficial, a gente montou um time exclusivo focado só nos testes que
estávamos fazendo aqui dentro do Movimento Natura. Grandes times de trabalho
multidisciplinares comprometiam muito o propósito da entrega final. Entendemos
então, que times grandes não dão certo.
Quando a gente chega
à conclusão de qual teste que a gente vai fazer e qual a solução que a gente
vai testar, chamamos a pessoa do time daquela área que provavelmente será a
área de quando o teste for validado. Se for validado ela vai escalar. A pessoa
que participa desde o começo do time está muito engajada, e vai conseguir
implementar isso com velocidade, e com mais agilidade também” (Diana Guimarães.
Clique no link abaixo para ler a
matéria completa).
https://www.ubistart.com/blog/natura-como-montar-squads-para-desenvolvimento-de-testes/
*******************
Vivo –
“Para Luiz Medici,
vice-presidente de Inteligência Artificial da Vivo, o grande impulso para
começar a organizar o trabalho em squads veio das empresas digitais. A Vivo viu
a entrada de players digitais alcançando resultados muito rápidos e entendeu
que um dos catalisadores disso era a forma de trabalho em ambientes
colaborativos. "Para competir nesse mercado novo digital, precisamos nos
reinventar." A operadora começou a usar grupos de trabalho em 2018, com o
laboratório digital. Agora, são mais de 100 squads em funcionamento” (Extraído
de matéria publicada no Correio Braziliente. Clique no link abaixo para ler a matéria
completa).
Bem, é isso ai, até a
próxima!
Nenhum comentário:
Postar um comentário
Inclua seu comentário: