Gerenciando Projetos: Nem todo mundo pensa da mesma forma!

Encontrei um artigo de Jeffrey Fermin publicado no site Entrepreneur.com, de março de 2017, sobre gestão do tempo em projetos que afirmava basicamente o seguinte:

 

 

“Qual é a primeira coisa que você faz quando começa a trabalhar em um projeto? Um tópico do tipo "criar uma estimativa de tempo" provavelmente deve estar na sua lista para a reunião de kickoff. Mas isso pode não ser realmente necessário. As pessoas não gostam de ouvir que as estimativas muitas vezes são uma perda de tempo. Infelizmente, essas estimativas normalmente sofrem de três grandes deficiências.

·         Tempo: Demora muito tempo para criar uma estimativa e geralmente isso significa envolver pessoal sênior e a equipe em reuniões de planejamento. Depois disso, você ainda precisará verificar os resultados com outros especialistas;

·         Retrabalho: Você precisará refazer suas estimativas se as especificações do projeto mudarem após o início do trabalho. Sendo honestos devemos admitir que isso acontece na maioria dos cenários;

·         Valor insignificante: O tempo gasto para fazer estimativas, geralmente, não vale o tempo gasto com elas. Você deveria gastar seu tempo em atividades com um maior ROI para a organização.

Porque somos tão ruins em estimativas de tempo?

A imprecisão é uma falha óbvia das estimativas de tempo. Até o gerente de projetos mais experiente já viu estimativas de tempo falharem, mesmo aquelas que foram muito bem feitas.

·         Cometemos erros na nossa percepção do tempo para executar tarefas;

·         Não consideramos que o tempo aumenta quando estamos fazendo duas ou mais tarefas ao mesmo tempo.

·         Tentamos convencer a nós mesmos que somos capazes de realizar uma tarefa em menos tempo, mesmo tendo registro de tempo de execução de tarefas em projetos anteriores que dizem o contrário.

Nossa compreensão sobre o tempo é escorregadio na melhor das hipóteses e nossa memória é falível. No entanto, não temos outra alternativa a não ser criar projeções futuras baseadas em memórias do passado.

Como você já deve ter percebido, eu não sou um fã de estimativas em geral. Mas podem ser úteis em determinadas situações como, por exemplo, quando se necessita criar um cronograma. Se você precisa criar um cronograma viável, trabalhar com as estimativas fará necessariamente parte do processo. Aqui é onde vemos uma habilidade muito importante e muitas vezes esquecida nas equipes: a capacidade de avaliar todos os recursos disponíveis e, em seguida, criar uma lista de tudo que é necessário - tempo, tarefas e pessoas - para fazer o trabalho antes do prazo. A equipe precisa ser construída com as pessoas certas, que tenham as competências e habilidades necessárias ou que tenham habilidade para aprender e crescer com o projeto.

Eu tenho participado de equipes de desenvolvimento de produtos e minha experiência me levou a acreditar que planejar com base em datas é uma má ideia.

Se você absolutamente precisa criar uma estimativa sua melhor opção é multiplicar sua estimativa por 1,5 ou mesmo 2, se quiser ter uma chance de acerto. Trabalhar com boa folga ajuda a negar o fato de que é quase impossível conhecer a amplitude de um projeto inteiro no seu início. Mesmo se você tiver noventa e nove por cento da informação, a quantidade de esforço extra que é gasta para obter o último um por cento é desproporcional em comparação com o que se ganha.

Qualquer verdadeiramente grande gerente de produto ou líder deve estar mais preocupado com a qualidade do que com prazos estimados. Como você provavelmente já deduziu as equipes de projeto de nossa organização não usam estimativas. Todavia, se não há como escapar da tarefa desagradável de fazer estimativas, apenas certifique-se de fazê-las de forma correta e entenda onde você está se metendo”.

As justificativas de Jeffrey Fermin não devem fazer sentido para quem segue as boas práticas do PMBOK e conhece os processos relacionados a estimar o tempo de atividades do projeto. Evidentemente, nem todo mundo pensa da mesma forma. Bem, é isso aí. Até a próxima.

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Sobre Jeffrey Fermin: Profissional de marketing digital e vendas, desenvolvimento de negócios e desenvolvimento de produtos. Atualmente ele é o líder de marketing do Clubhouse, uma ferramenta de gerenciamento de projetos intuitiva e fácil de usar para equipes de software que desejam desenvolver excelentes produtos.

Interrupções no Trabalho, quem são os vilões?

Nesse post estamos reproduzindo o artigo “INTERRUPÇÕES NO TRABALHO, QUEM SÃO OS VILÕES?” de Marisa Cristina Parise, publicado no site HRMP Global Consulting, que fez citação à pesquisa realizada pelo blog sobre o tema.  Vale a pena rever um tema sempre importante e vivido por muitos de nós todos os dias nas organizações.

Sabemos o que ocorre no nosso dia a dia, mas muitas vezes não paramos para mensurar as atividades da equipe e o que acarreta a improdutividade que tanto nos incomoda, percebemos que no final do dia estamos exaustos, e algumas vezes ou sempre apagamos incêndio. Por que temos a sensação de trabalhar tanto e ver que o trabalho não rendeu?

 Uma pesquisa realizada em 2015, pelo Professor e Consultor de Treinamento Haroldo Simões, com o assunto "Interrupções no Trabalho", mostrou como é comum o desperdício do tempo no ambiente de trabalho.

 Um resumo da pesquisa confirma as seguintes premissas:

·         O trabalho dos colaboradores nas empresas sofre interrupções e isso ocorre diariamente para a maioria das pessoas, 50%.

·         A pesquisa indicou que são os colegas de trabalho os principais causadores de interrupções para 60% dos respondentes.

·         Os problemas de gestão do tempo e os prazos sempre apertados levaram 50% dos respondentes a sentir, algumas vezes, angústia ou insatisfação no trabalho;

·          E apenas 18% dos participantes da pesquisa afirmaram que são sempre informados sobre as prioridades no trabalho.

 Quando há uma queda na produtividade a Organização aumenta seus custos, há custos que conhecemos e outros escondidos.

Vamos substituir a palavra Custos por Desperdícios, Vicente Falconi, especialista em gestão diz: "Prefiro falar em redução de desperdícios. É difícil mexer nos custos pelo simples fato de que existem custos bons e custos ruins. No primeiro grupo estão gastos que ajudam a construir valor para o cliente e se revertem mais tarde em aumento das receitas e do lucro. O segundo grupo — o dos custos ruins — compreende os desperdícios. Estes, sim, devem ser eliminados."

Vamos citar alguns exemplos:

Movimentação que não agrega valor - movimentação de pessoas devido a falta de informações para tirar dúvidas, acesso difícil a documentos ou ferramentas; Layout de estação de trabalho inadequado; Excesso de e-mails.

Processo que não agrega valor - tecnologia inadequada; utilização errada de ferramentas e procedimentos; Informações repetidas no mesmo processo.

Comunicação - Procedimento ou novas ações não divulgadas; Dispersão da equipe por falta de alinhamento das metas; Uso de redes sociais no horário de trabalho.

Espera que não agrega valor - Espera de ligação ou retorno de emails; Espera de um processo anterior para dar sequência as atividades.

Pessoas - Não aproveitamento da habilidade intelectual, criativa e física das pessoas.

"Detectar desperdícios não é uma tarefa fácil, porque há uma tendência das pessoas se acostumarem com tudo e não mais diferenciar o que é ou não  necessário, além disso alguns desperdícios são culturais e as vezes ninguém consegue enxergar por achar que se trata de algo “natural”. Por isso  costuma ser mais fácil que alguém que venha de fora, sem nenhum vínculo cultural, consiga detectar e mostrar os excessos",  afirma Vicente Falconi.

Fonte: http://h12sse.blogspot.com.br/2015/02/resultados-da-pesquisa-interrupcoes-no.html

Revista Exame, 3/11/2016.

O que um Business Case deve levar em conta

Vamos supor que a empresa em que você trabalha pretenda implementar uma mudança que será feita através de um projeto. Antes de começar a tratar desse projeto a alta direção solicita que seja elaborado um business case e você recebeu a missão de realizar essa tarefa. O que o seu business case deve levar em conta é o objetivo desse post.

 

Desenvolver um business case é uma tarefa que vai além de apresentar uma simples planilha que mostre o retorno sobre o investimento estimado no projeto. De fato, os indicadores financeiros como o RoI ("Return on Investment", retorno sobre o investimento), o VPL (Valor Presente Líquido) e a TIR (Taxa Interna de Retorno) são muito importantes, mas será necessário incluir também bons argumentos ou fatores qualitativos que demonstrem a solidez dos números apresentados. Para ser aprovado, o business case deverá passar pelo crivo da alta direção. Se você não estiver pronto para responder perguntas como, por exemplo, “porque devemos aprovar esse projeto”, terá problemas.

Uma das primeiras dificuldades será fazer a estimativa de custos sem ter uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto). Embora a EAP seja criada na etapa de planejamento do projeto, como definido nos processos do guia PMBOK, você precisará da melhor EAP que puder conseguir, mesmo antes do projeto ter começado. Você também precisará de um cronograma, mesmo que seja preliminar. Com a EAP será possível entender que entregas o projeto precisará fazer e assim estimar os custos relativos a cada uma delas. Com o cronograma será possível estimar os prazos de execução das atividades do projeto e a duração total estimada para o mesmo.

Não inclua “gorduras” (contingências) nos custos estimados se não tiver uma forte justificativa para tal. Para estimar contingências será necessário trabalhar no plano de gerenciamento de riscos para ter a compreensão do que fazer para responder aos riscos identificados nesse plano e, consequentemente, estimar os custos relacionados às ações de tratamento desses riscos.

Tenha em mente que uma decisão de investimento (o dinheiro que será aprovado pela alta direção para implementar o projeto) deverá se apoiar, em primeiro lugar na maioria dos casos, em resultados financeiros tangíveis (redução de custos, aumento da lucratividade). Os outros fatores qualitativos (intangíveis) que deverão fazer parte do business case são:

·         Obtenção de vantagens operacionais como, por exemplo, algum tipo de vantagem competitiva, aumento da satisfação dos clientes e aumento do moral interno do pessoal;

·         Fatores legais e de “compliance”, como os relacionados a atender a legislação e também as regras de “compliance” (governança corporativa);

·         Fatores humanos, como a melhoria da qualidade de vida que poderá ser obtida como um dos resultados esperados do projeto;

·         Fatores ambientais, como a redução ou eliminação de poluição e outros aspectos que afetem positivamente o meio ambiente.

Um projeto para ser aprovado precisa estar alinhado com as estratégias da organização e é a alta direção que define e cuida dessas estratégias. O seu business case precisa, portanto, fazer sentido para esse grupo de tomadores de decisão. Apresente o que o projeto faz tendo como base a EAP e o cronograma. Use o plano de riscos que será importante para que você comunique que estará pronto para problemas eventuais, caso ocorram, e que saberá lidar com esses problemas. Isso traz confiança e ajuda a fundamentar as contingências estimadas. Apresente os resultados tangíveis esperados e os fatores qualitativos intangíveis. Seja direto e objetivo para que o pacote completo fique gravado na mente das pessoas que fazem parte da alta direção. Mas, se você ainda tem duvidas sobre o que é mais importante no seu business case, tenha certeza de uma coisa: se o seu business case não é bom o suficiente para demonstrar que os fatores tangíveis serão alcançados, o seu projeto não será aprovado. Bem, é isso aí. Até a próxima.

Dica: Novo Site de Ricardo Vargas

Quem trabalha com gestão de projetos já deve ter participado de alguma palestra, lido algum artigo, estudado em algum livro, assistido algum vídeo ou ouvido algum podcast (áudio) de Ricardo Vargas, um profissional reconhecido por sua vasta contribuição na área de gerenciamento de projetos. Um profissional que atuou em mais de oitenta projetos de grande porte em diferentes países, nas áreas de petróleo, energia, telecomunicações, informática e finanças, nos últimos 20 anos. Ricardo Vargas recentemente atualizou a sua home page e a dica desse post é exatamente sobre isso: Acessem o novo site, cujo resultado foi excelente. Vale muito a pena!

Nova versão do site: https://ricardo-vargas.com/pt/

Você encontrará podcasts, livros, downloads, vídeos, artigos, consultorias, treinamentos e workshops. Aproveito para sugerir que ouçam o podcast: O que Faz um “Grande” Gerente de Projetos.

Para você, estudante de gestão de projetos, considere esse um lugar para aprender e encontrar bons materiais para sua pesquisa de TCC. Para você, profissional de gerenciamento de projetos, considere uma fonte segura e confiável de informações atualizadas que o ajudarão no desempenho de sua profissão.

Bem, é isso aí. Até a próxima!

Uma Pesquisa sobre a Gestão das Partes Interessadas

Uma pesquisa recente de Elizabeth Harrin, publicada em abril de 2017, mostra que muitos gerentes de projeto compreendem o valor do gerenciamento das partes interessadas, mas em muitos casos não atuam efetivamente na sua execução.



O que os gerentes de projeto alegam para não fazer o gerenciamento das partes interessadas. Fonte: HARRIN, 2017.

O engajamento das partes interessadas é essencial para o sucesso dos projetos. A pesquisa, realizada através do blog GirlsGuideToPM.com, incluiu respostas de mais de 300 gestores de projetos em todo o mundo. Eles (e elas) relataram que conhecem o valor do gerenciamento das partes interessadas e mencionaram isso citando que:

• Ajuda a gerenciar os riscos;
• Melhora a percepção de sucesso;
• Ajuda a proteger os recursos;
• Garante que a equipe faz o que é necessário.

Fazer corretamente o gerenciamento das partes interessadas vai muito além da obrigação de criar uma lista de pessoas envolvidas e afetadas pelo projeto. É necessário ter a clara compreensão do que cada parte interessada pode fazer para ajudar o andamento do projeto e suavizar a solução de questões a respeito do mesmo. Por outro lado, um stakeholder que não compreende o que o projeto entrega e sua importância para a organização poderá tornar-se alguém que vê o projeto de forma áspera e negativa, podendo prejudicar – voluntariamente ou não - o projeto.

Mesmo assim, a pesquisa mencionada constatou que nem todos os gerentes de projetos são eficazes na gestão das partes interessadas, alegando que - dentre outros motivos - não fazem isso por falta de apoio da alta direção (45%), por falta de tempo (48%) ou por não possuir modelos (templates) que os ajudem nesse processo (27%).

De nada adianta conhecer os processos e as ferramentas de gerenciamento das partes interessadas se estes não são aplicadas na prática. Bem, é isso aí. Até a próxima.

Fonte: HARRIN, E. The Stakeholders Management Survey Results Are In. Disponível em: <https://www.girlsguidetopm.com/the-stakeholder-management-survey-results-are-in/>. Acesso em 30 abr 2017.