Busco sempre me manter atualizado sobre
o que está acontecendo no campo do gerenciamento de projetos. Li em um artigo
recente, publicado nesse início de ano de 2022, uma explanação sobre o Agile
Kata, que seria algo como uma espécie de exercício a ser praticado para
alcançar a agilidade nos negócios. Sim, tem muita coisa aqui e vamos por
partes.
O termo Kata se refere a movimentos específicos
que o praticante de uma luta marcial japonesa faz para treinar seus fundamentos.
Ainda me lembro, quando ensaiei meus primeiros passos no Karatê na PUC-RJ na
disciplina de educação física, dentro do curso de engenharia, que havia o
primeiro Kata simulando movimentos de defesa em uma luta contra um inimigo
imaginário. Para conseguir passar da faixa branca para a amarela nosso mestre
de Karatê nos fazia dar todos aqueles passos de luta simulada que exigia de todos
nós bastante esforço e concentração.
Na arte do Karatê não fui muito longe. Bem
mais tarde descobri que o termo Kata também pode ser usado para se referir a
qualquer forma básica, rotina ou padrão de comportamento. É aí que entra o
Agile Kata ou Kata ágil, diretamente relacionado com a mentalidade ágil nos
negócios e também nos projetos.
A ideia do Agile Kata é
apresentada no artigo Practicing Business
Agility with the Agile Kata (Praticando a Agilidade nos Negócios com o Kata
Ágil), de Jochen Krebs,
cujo link para o texto original encontra-se no final desse post.
No referido artigo Krebs inicia
com más notícias, dando conta que segundo um relatório do Business Agility Institute, 75% das transformações ágeis fracassam e, além disso, que
uma organização precisaria de 2 anos em média para incorporar os primeiros benefícios
significativos da agilidade nos negócios. Esse prazo muito longo, combinado com
a alta taxa de falhas e os custos significativos que acompanham os esforços de
transformação ágil, seriam razões suficientes que deixariam os tomadores de decisão nas
empresas se perguntando se valeria a pena implementar a transformação ágil em
suas organizações. E que fique claro, desde o início, que quando o autor do
artigo se refere a transformação ágil ele está falando do Manifesto Ágil com
todos os seus princípios e valores.
Jochen Krebs não se faz de
rogado e afirma, categoricamente, que “é claro que sim”, a transformação ágil
tem grande valor, sendo muito benéfica para as organizações. Ele argumenta que
o próprio relatório citado afirma que as organizações que implementaram a
transformação ágil conseguiram melhorias em vários aspectos de suas operações
como, por exemplo, maior rapidez no tempo de comercialização, maior
envolvimento dos funcionários, além de encontrar maneiras ágeis de trabalhar. Essas
seriam razões suficientes para continuar insistindo nos esforços de
transformação ágil. Entretanto, o maior desafio das organizações, chamado pelo
autor de grande único desafio, seria mudar para uma cultura ágil e é aí que
entra o Agile Kata.
Krebs continua
falando sobre três fontes de problemas. A primeira seria adotar métodos
tradicionais para planejar a transformação ágil e isso, por si só, já seria
suficiente para causar estragos. O autor afirma que: - “Muitas transformações
ágeis são conduzidas em um estilo tradicional em cascata ... planejadas e
executadas como um projeto com datas de início e término definidas”. Como
exemplo desse problema o autor menciona treinamentos com datas de término
estabelecidas. Segundo Krebs, a data de término limita os gastos, o que é
compreensível, mas também cria essa sensação de que uma transformação ágil
acabou. A realidade, segundo Krebs, é que isso nunca deveria ser o
caso. Interromper uma transformação ágil significaria, então, pôr fim à
melhoria da agilidade nos negócios. Isso, conclui Krebs, não pode ser uma
boa ideia. Aqui me parece que Krebs exagera, pois afinal de contas o que
terminou foi um determinado treinamento (que, por si só, não deve mesmo durar
para sempre) e “criar a sensação de que a transformação ágil acabou” não é o mesmo
terminá-la de fato.
A segunda fonte de
problemas se refere à falta de comprometimento das lideranças da organização em
viver os valores ágeis. O autor afirma que “confiança e capacitação para
equipes autônomas são muito limitadas se os líderes não estiverem imersos na
mudança da cultura ágil”. Sim, a ideia das equipes autônomas está alinhada com
os princípios ágeis e as lideranças deveriam se comprometer – estando imersas até
o pescoço na mudança cultural ágil - para que suas equipes sejam capazes de se
tornar cada vez mais autônomas. Não encontrei dados no artigo que mostrassem
que tal falta de comprometimento e imersão cultural dos lideres tenha realmente
ocorrido. Novamente, a afirmação do autor, sem dados que a fundamentem e
comprovem, cai na vala da percepção rasa e do achismo.
Ainda dentro das
fontes de problemas, o autor afirma que, muitas vezes, as organizações criam
sua própria definição de ágil, quando já existe uma definição padrão do próprio
Manifesto Ágil. Isso criaria uma desconexão entre os valores e princípios do
Manifesto Ágil e os esforços de transformação ágil dentro das organizações,
atrapalhando tais esforços. A questão é que o Manifesto Ágil não trata de
agilidade nos negócios, e sim da agilidade em projetos de desenvolvimento de
software, sendo isso claríssimo para qualquer pessoa que saiba ler. Não devemos
perder de vista que a ideia da agilidade nas organizações é cativante e
desafiadora. Ninguém quer ficar para trás em um mundo cada vez mais
competitivo. Por conta disso, não foi difícil que as organizações aceitassem a
ideia de que deveriam mudar, ganhando agilidade em seus negócios como forma de
enfrentar um cenário difícil e que muda constantemente. Por outro lado, nem
todas as empresas se dedicam e/ou participam do mercado de desenvolvimento de
software, o que acabou gerando perguntas como, por exemplo, as que seguem: - Como
deve ser a agilidade para uma montadora de automóveis? - E para uma rede de
varejo? - E para uma instituição financeira? E para uma empresa de aviação? Não
é difícil perceber que a lista desse tipo de pergunta é grande. Como muitas
organizações não puderam copiar e colar todos os princípios e valores do
Manifesto Ágil, elas procuraram compreender sua essência e tiveram que fazer
adaptações para seus casos particulares. Me parece que isso faz sentido e chama
a minha atenção que o autor mencione problemas e faça afirmações sobre suas
possíveis causas, mas não apresente dados e informações que corroborem tais afirmações sobre as supostas causas de tais fontes de problemas.
Tendo estabelecido
suas impressões sobre possíveis causas de fracasso de projetos de transformação
ágil, Jochen Krebs
define o Kata ágil como uma abordagem que promove a cultura ágil composta de
dois elementos: o Agile Kata Core e o Agile Kata Shell. Nessa imagem temos, portanto,
o Agile Kata Core sendo o núcleo dessa abordagem e o Agile Kata Shell, a casca.
O Agile Kata Core é
inspirado (e copiado) do Toyota Kata, contendo um Kata de melhoria e um Kata de
coaching, que andam juntos.
Sim, essa abordagem
exige o trabalho de um coach que irá treinar as equipes no processo de
transformação ágil.
Em linhas gerais, o
Kata de melhoria responde a quatro perguntas, onde as perguntas (2) à (4) são
repetidas continuamente e a pergunta (1) funciona como uma etapa que é refinada conforme
necessário. As perguntas são: (1) Quais são seus objetivos? (2) Onde você está
agora? (3) Que pequeno passo você poderia dar? (4) Que experimentos podem
levá-lo até lá?
O Kata de coaching
acompanha o Kata de melhoria e conecta o coach e o aluno (equipe que está sendo
treinada). Os dois Katas então trabalham nas quatro perguntas e no ciclo
diário de coaching. No núcleo do Kata Ágil, o coach reflete sobre o
progresso com o aluno (ou com as equipes) e analisa a eficácia dos experimentos, juntamente com os
desafios.
Por sua vez, a
casca do Kata Ágil, que é o Agile Kata Shell, traz a cultura ágil, levando em
conta aspectos como liderança, medição de valor e definição de metas para o
Agile Kata. Dessa forma, ao iniciar uma transformação ágil, o objetivo e a
direção serão muito bem definidos.
Mais do que tudo
aqui, me parece que a mensagem central é manter a mentalidade ágil acesa e ativa.
Para não haver dúvidas, faço questão de escrever a definição de mentalidade - ou
mindset, para aqueles que não gostam ou tem dificuldades em traduzir. O termo
mentalidade (ou mindset) se refere a uma predisposição psicológica que uma
pessoa ou grupo social têm para determinados pensamentos e padrões de
comportamento. Então, se a transformação ágil não está indo bem e está tendo
problemas, o melhor a fazer é reforçar a mentalidade ágil através da abordagem
do Kata Ágil. Será que isso funciona mesmo? Quem experimentar vai saber nos
dizer.
Bem, esta é mais
uma ideia dentro de tantas relacionadas à transformação ágil nas organizações.
Como sempre, recomendo reflexão sobre o tema ao invés da adesão impulsiva, como
algo que se faz sem pensar direito. É isso aí, até a próxima!
Para mais detalhes sobre o Agile Kata
acesse >
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