terça-feira, 25 de janeiro de 2022
quarta-feira, 19 de janeiro de 2022
As 3 Habilidades Principais de um Gerente de Projetos
Jean-Claude Dravet é alguém com
muita experiência profissional na área de gestão de projetos. Ele é um dos
fundadores do capitulo do PMI France para o qual ainda é um ativo voluntário.
De 2000 até o presente Jean-Claude trabalhou como consultor e professor de gestão
de projetos em empresas e universidades. Antes, de 1969 a meados de 2000,
Jean-Claude trabalhou para a IBM em seu laboratório de desenvolvimento.
Atualmente, Jean-Claude Dravet orienta alunos em gerenciamento de projetos.
Em entrevista ao PM World Journal, publicada
em janeiro/2022, cujo link pode ser encontrado no final desse post, Jean-Claude
Dravet foi perguntado sobre o que ele considerava serem as três principais
habilidades de um gerente de projetos no novo normal e a resposta de Dravet foi
a seguinte: comunicação, liderança e agilidade.
“ ...
Comunicação: Esta é a habilidade mais importante necessária
para garantir que nos entendamos como partes interessadas do projeto, não
apenas em um determinado momento, mas em toda a vida do projeto, e por meio de
uma comunicação contínua podemos detectar qualquer mudança e negociar os
efeitos sobre o projeto. Ouvir todas as partes interessadas é fundamental para
ficar em sintonia com elas, antecipar qualquer possível derrapagem e
gerenciá-la adequadamente.
Liderança: Esta habilidade é obrigatória para um gerente de projeto
construir um alto espírito de equipe e gerar confiança entre cada stakeholder.
Está intimamente relacionada com a comunicação (formação de equipas, resolução
de conflitos, tomada de decisões).
Agilidade: Neste novo normal, com altos níveis de incerteza e
evolução muito rápida, não podemos prever tudo e executar conforme um plano.
... ”.
Dravet ainda complementa seu ponto de
vista com as seguintes afirmações:
“ ...
Portanto, precisamos estar preparados
para nos adaptar dentro de uma estrutura e ser flexíveis o suficiente para fazer
ajustes, com base em resultados e nas mudanças de mentalidade das partes
interessadas, durante a execução do projeto.
As melhores práticas e regras de
gerenciamento de projetos em cascata ainda devem ser aplicadas, e provavelmente
podemos acabar com uma boa hibridização de agilidade e cascata.
Essas três habilidades podem ser
desenvolvidas ao longo do tempo, praticando, treinando continuamente, estando
sempre aberto a mudanças e pronto para melhorar a si mesmo. Obter feedback de
tempos em tempos e refletir sobre as lições aprendidas nos projetos contribui
também para uma melhoria contínua do comportamento individual. Nunca
terminamos, mas sempre podemos melhorar!!!
... “.
Bem, é isso aí, até a próxima. Para mais
informações acesse >
Para o PMWORLDJOURNAL acesse > https://pmworldjournal.com/
********************************************************
quinta-feira, 13 de janeiro de 2022
Histórias de Chefes: Contos de Terror Corporativo
Os casos que
vamos repercutir aqui me dão náuseas. São histórias de chefes que fazem seus
funcionários chorarem por desespero e/ou raiva. Estas histórias têm acontecido
em muitas empresas e, não tenho a menor dúvida, continuarão acontecendo como
verdadeiros contos de terror corporativo.
O chefe traidor –
“Tive um chefe que sabia que eu precisava ir a sessões de fisioterapia devido a
um acidente. Ele me disse que isso não seria um problema. No entanto,
numa sexta-feira em que eu estava em uma dessas sessões de fisioterapia, ele
disse para pessoas da diretoria da empresa e para um cliente que eu assumiria a
liderança de um projeto, mas isso nunca aconteceu. Ele me tirou essa
oportunidade”.
O chefe que controlava o uso do banheiro – “Meu primeiro emprego depois da faculdade foi em vendas, que
funcionava muito mais como um call center. Como resultado do alto volume
de chamadas recebidas, cada representante de vendas precisava estar ao telefone
o tempo todo. Isso significava que tínhamos um botão de 'solicitação
de banheiro' em nossos computadores. Sempre que você tinha que
usar o banheiro, você clicava no botão, cruzava os dedos (ou as pernas) e
esperava pelo melhor. As solicitações enviadas ao meu gerente eram imediatamente
recusadas em nove de cada dez pedidos”. [Que filho da puta!]
O chefe que zombou de mim – “No meu primeiro emprego, minha gerente que também era nova na
empresa, se mostrou dominadora e insegura, fazendo as coisas ela mesma, ao
invés de capacitar seus funcionários. Nós tínhamos que entrar em contato
com os clientes para falar sobre vários assuntos relacionados aos serviços que
eram prestados pela empresa e ficávamos em uma mesa em forma de estrela. Então,
toda vez que eu erguia os olhos, fazia contato visual com minha
gerente. Inicialmente, até gostei do microgerenciamento, pois não tinha
ideia de como fazer meu trabalho. Depois de finalmente adquirir confiança
para fazer uma ligação para o cliente para tratar de uma reclamação, me lembro
de ter contado uma piada leve com a intenção de aliviar o clima da
conversa. Observei quando minha gerente, que estava na minha linha de
visão direta, imediatamente me criticou e zombou do que eu tinha feito sem se
importar se meus colegas estavam ouvindo tudo aquilo. A reação dela foi
bastante dolorosa para mim e me deixou chateado por muito tempo. Eu senti meu estômago
embrulhando e minha empolgação pelo trabalho simplesmente evaporar”.
O chefe que ofendia publicamente – “Certa vez, tive um chefe que, em reuniões semanais de equipe,
tratava uma determinada pessoa como um herói e outra como um perdedor total.
Esse perdedor total seria apontado pelo chefe como alguém que não estava
fazendo nada certo e que iria derrubar a equipe ou mesmo todo o
negócio. Estamos falando de bulling nojento em um ambiente de
grupo. Você nunca sabia quem seria a vítima, então todos temíamos as
malditas reuniões semanais de equipe. Se você percebesse que não seria
o(a) escolhido(a) naquela semana, podia respirar aliviado(a). Ao mesmo tempo
que você se sentia mal pela pessoa que seria escolhida para ser a vítima, mesmo
que você fosse apontado como o herói da semana. Não havia muita substância por
trás do motivo pelo qual um indivíduo estava sendo tão elogiado ou tão ofendido, era
apenas uma técnica de gerenciamento” [Uma técnica de gente sádica, diga-se de
passagem].
O chefe que se recusou a aprender meu nome – “Quando eu era estagiária em uma empresa, minha gerente me fazia
cuidar de suas tarefas pessoais (pegar roupas na lavanderia, despachar coisas,
levá-la para eventos junto com seus amigos, etc). Ela não me chamava pelo
nome, só de estagiária. Ela reclamava dizendo que a estagiária tinha errado
fazendo isso ou aquilo mal feito. Era o jeito dela de me diminuir,
especialmente na frente de outras pessoas. Em um evento de formação de equipes
ela zombou de mim por eu ter recusado ingerir bebidas alcoólicas que foram
servidas no local, mesmo tendo ela me pressionado bastante a fazer isso. Ela
também me contou, em detalhes, sobre suas recentes aventuras sexuais com um
corretor de imóveis casado. Bem, isso não era da minha conta e quem sou eu
para fazer julgamentos, mas devo confessar que foi muito desconfortável. Quando
me pediram para ficar em tempo integral, recusei educadamente”.
O chefe que me menosprezou - Certa vez, tive um chefe que decidiu demitir um funcionário apesar
do forte desempenho desse colega. O chefe não gostava desse funcionário sem que
houvesse um motivo aparente e queria que ele fosse embora da empresa. O
problema - para o chefe - é que o funcionário era muito bom e esse chefe não
tinha nem a capacidade e nem a força necessária para demiti-lo. E aí começou a política de menosprezo com a
exclusão do funcionário no recebimento de e-mails, na participação em reuniões
do departamento, além de falarem mal do sujeito pelas costas. O chefe
desconsiderava o desempenho do funcionário no trabalho mesmo que esse
desempenho continuasse a ser muito bom. Uma vergonha! Um comportamento
antiético do chefe e possivelmente ilegal. Esse comportamento desrespeitoso e
nada profissional do chefe tornou o trabalho de nossa equipe muito mais
difícil”.
O chefe que me calou na frente de colegas – “Certa vez, tive um chefe que, quando
tentei responder uma pergunta dirigida a mim pelo chefe dele em uma
reunião (eu conhecia o chefe do meu chefe porque já havia trabalhado com ele antes
e tinha desenvolvido um bom relacionamento), ele colocou a mão a menos de um
centímetro do meu rosto para me calar e para permitir que ele mesmo respondesse
a pergunta no meu lugar”.
O chefe que me interrogou – “No início da minha carreira, trabalhei em uma empresa que fazia
rodízio de funcionários em diferentes projetos com diferentes gerentes. Um
dos meus chefes durante esse tempo me interrompeu no meio do trabalho para perguntar
de forma intensa: 'Como vão as coisas?' - e então, como demorei para dizer
alguma coisa e responder (porque minha concentração estava voltada para 318
linhas no Excel), ele veio com tudo pra cima de mim com perguntas como: 'Você
parece nervoso. Há algo de errado?' ou 'Por que você escolheu essa
palavra exata lá quando conversamos antes? Você estava insinuando algo?' [Pqp,
que doido!]. Mais tarde, descobri que ele era um ex-alguma coisa que
interrogava pessoas e provavelmente estava usando as mesmas habilidades de
interrogatório comigo. Eu me senti aliviado quando o rodízio com aquele
gerente interrogador terminou”.
O chefe que me assediou sexualmente – “Certa vez, depois de descobrir que eu era lésbica, minha chefe
mais velha (que era mulher) me perguntou: 'Você algum dia ... você sabe ...
comigo se eu fosse lésbica? Você sabe que não sou, sou casada e feliz, mas
se fosse, você saberia? Trabalhar com ela todos os dias tornava o trabalho
lá insuportável”.
O chefe que microgerenciou todos os meus movimentos – “Embora eu tivesse obtido aprovação para trabalhar em casa um dia
por semana, minha chefe trabalhava de casa três dias por semana. Se eu tirasse os olhos da tela do meu
computador por três minutos, minha gerente arengava comigo. Ela me disse
que eu perderia meus privilégios remotos a menos que começasse a avisá-la sempre
que estivesse me levantando para levar o cachorro para fora, fazer uma xícara
de chá ou mesmo usar o banheiro”
[Chefinha do demo].
Sim, tem muito
chefe chato no mundo! Muito mais do que gostaríamos! Fica aqui meu repúdio e
registro de insatisfação. É isso aí, até a próxima!
Para mais detalhes acesse > https://www.themuse.com/advice/the-worst-boss-i-ever-had-11-true-stories-thatll-make-you-cringe .
terça-feira, 4 de janeiro de 2022
Agilidade em Escala
A agilidade
nos projetos se transformou no novo mantra das organizações. Todos desejam entregar
projetos ágeis e a agilidade como conceito de gestão tornou-se fundamental
quanto se fala em transformação digital nas empresas. Em outras palavras, o que
já vinha acontecendo em anos recentes consolidou-se em 2021 e nada indica que
será diferente em 2022.
Apesar do conceito de agilidade transbordar para várias áreas nas organizações, tudo começou na área de TI com o desenvolvimento de software. Apenas para
exemplificar, vamos mencionar que várias organizações foram bem sucedidas
adotando os princípios da agilidade na gestão de projetos de desenvolvimento de
software. Uma pesquisa de Donald Reifer, publicada em 2017, confirmou a
eficácia dos métodos ágeis, com melhorias de 7% a 12% nos ganhos médios de
produtividade. Nessa pesquisa o método ágil que aparece em destaque é o Scrum.
Para
mais detalhes sobre a pesquisa de Donald Reifer acesse o link no final desse
artigo.
Na mencionada pesquisa, Reifer afirmava que o Scrum era o método ágil mais usado pelas organizações voltadas ao desenvolvimento de software. Bem, isso foi em 2017, como já dissemos. Todavia, isso parece que não mudou! No ano de 2021, segundo a pesquisa 15th State of Agile Report, que analizou 1.382 respostas de praticantes de métodos ágeis trabalhando em empresas de diferentes portes, distribuídas por mais de 100 países, o Scrum é, com grande vantagem, o método ágil mais utilizado pelas organizações.
As estratégias de gerenciamento ágil
promovem uma estreita colaboração entre os desenvolvedores e as partes
interessadas, através da criação evolutiva e regular de software que agrega
valor para a organização. Para tanto, é recomendado que o trabalho seja
executado por equipes pequenas e colocadas, com seus membros localizados em um
mesmo lugar, em um ambiente que priorize a comunicação cara a cara.
Entretanto, os métodos ágeis convencionais, como o Scrum e o XP (eXtreme Programming), não fornecem orientação suficiente em aspectos que são
relevantes para uma grande empresa como, por exemplo, alinhamento de processos
internos e gestão de riscos.
Os
métodos ágeis convencionais não são suficientemente adequados para implementar
a agilidade em escala. Ou, em outras palavras, a agilidade em escala precisa de
frameworks específicos com essa finalidade!
Além disso, a maioria dos métodos ágeis
convencionais admite que suas estratégias exigem complementos e ajustes para
serem usados em escala, ou seja, por grandes empresas com várias equipes. É aí
que surgem os frameworks ágeis em escala!
O SAFe é o framework ágil em escala mais adotado nas
empresas! O link de acesso ao website do SAFe pode ser encontrado no final
desse artigo.
De acordo com a pesquisa 15th State of Agile Report, citada anteriormente, o SAFe (Scaled Agile Framework) é a estrutura de trabalho ágil em escala mais adotada nas organizações, seguida pelo Scrum of Scrums, o Enterprise Scrum, o modelo da Spotify, o APM-Agile Portfolio Management, o Disciplined Agile – DA, o Large Scale Scrum (LeSS), o Nexus, o Lean Management e o RAGE-Recipes for Agile Governance in the Enterprise, nessa ordem.
Vale ainda destacar o Disciplined Agile-DA – também
identificado como DAD – Disciplined Agile Delivery - um framework híbrido
específico para implementar a agilidade em escala criado por Scott Ambler
quando trabalhava na IBM/Rational em 2009 e adquirido pelo PMI (Project
Management Institute) em 2019. O leitor que me acompanha no blog poderá
encontrar mais informações sobre o Disciplined Agile-DA no site do PMI indicado
abaixo.
Bem, a agilidade veio para ficar, não apenas para
pequenas equipes, mas também em larga escala. É isso aí, até a próxima.
*********************************************************
Link para acessar
o artigo “As 12 Descobertas de Reifer” > http://h12sse.blogspot.com/2021/02/as-12-descobertas-de-reifer_17.html
Link para
acessar a pesquisa 15th State of Agile
Report > https://digital.ai/resource-center/analyst-reports/state-of-agile-report
Link para acessar o framework SAFe > https://www.scaledagileframework.com/
Link para acessar o framework DAD (Disciplined Agile
Delivery) > https://www.pmi.org/disciplined-agile/introduction-to-disciplined-agile
*********************************************************
Assinar:
Postagens (Atom)