PMI SP divulga Pesquisa de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

A forma de perceber e medir a maturidade de uma organização em relação a gestão de projetos não é única. O modelo de maturidade em gerenciamento de projetos adotado pelo PMI chama-se OPM3 (Organisational Project Management Maturity Model). O PMI recomenda que as empresas façam uso desse modelo para melhorar seus processos, objetivando aumentar sua maturidade tendo como base um conjunto bastante vasto de melhores práticas organizacionais.

Figura 1: Modelo Prado-MMGP

Segundo Trentim (2012), “o modelo OPM3 é dividido em três dimensões: conhecimento (knowledge), avaliação (assessment) e melhoria (improvement). Trata-se de um modelo bastante completo que parte do contexto organizacional de GP (knowledge), aplicando ferramentas e técnicas para avaliar o grau de maturidade (assessment) e então prover um plano de melhoria (improvement). Existem cinco níveis de maturidade: Inexistente, consistente, integrado, completo e otimizado. O modelo OPM3 oferece também um direcionamento para a confecção de planos de melhoria do OPM da organização”.

Além do modelo do PMI, vamos mencionar também o modelo desenvolvido por Darci Prado, que apresenta cinco níveis de maturidade:
Nível 1 - Iniciante  / Nível 2 – Conhecido / Nível 3 – Padronizado /
Nível 4 – Gerenciado / Nível 5 – Otimizado   

Para mais detalhes sobre modelos de maturidade em gerenciamento de projetos acesse o artigo Maturidade em Gerenciamento de Projetos do prof. Mario H. Trentim, publicado no site do BLOGMUNDOPM.  

 

O motivo de estarmos mencionando o modelo do prof. Darci Prado é que ele é co-autor da Pesquisa de Maturidade em Gerenciamento de Projeto, edição 2014, que está sendo divulgada pelo PMI SP e destacada nesse post.

Os relatórios com os resultados, todos disponíveis para download (arquivos PDF), estão subdivididos da seguinte forma:

1. Relatório Global 

2. Relatório Governo 

3. Relatório Benchmarking 

4. Relatório Estado de Minas Gerais 

5. Relatório Estado de São Paulo 

6. Relatório Categoria “Mudanças Organizacionais” 

7. Relatório Categoria “Indústria da Construção” 

8. Relatório Categoria “Tecnologia da Informação (Software) – Indústria Privada” 

9. Relatório Categoria “Desenvolvimento de Novos Produtos” em conjunto com “Pesquisa & Desenvolvimento”        

Sendo ainda cada um dos relatórios dividido em três partes; a saber: Parte A – Indicadores, Parte B – Participantes e Parte C – Governança.

Observando o  “Relatório Geral – Parte A – Indicadores” é possível notar que foram atribuídos níveis de maturidade para as organizações participantes nos diversos setores pesquisados que variaram de 1 até 5, como no modelo Darci Prado (1 – Iniciante, 2 – Conhecido, 3 – Padronizado, 4 – Gerenciado e 5 – Otimizado). O comentário apresentado no relatório é absolutamente claro e diz o seguinte:

• Para 64,3% (níveis 1 e 2) das organizações participantes desta pesquisa, o gerenciamento de projetos ainda não possibilita trazer resultados aos seus negócios tal como seria desejado (níveis 3, 4 e 5);
• Apenas 12,7% das organizações estão em níveis que permitem pleno domínio e otimização do trabalho (níveis 4 e 5).

Outro ponto que chama a atenção é a nota relativa ao nível de maturidade das organizações. As empresas de iniciativa privada, que representaram 77,8% dos respondentes da pesquisa, obtiverem nível de maturidade de 2,68 apenas. Mesmo sendo essa uma nota média entre todas as empresas privadas participantes, é uma nota muito baixa, mostrando que há ainda um longo caminho a percorrer. As organizações do governo da administração direta obtiveram nível de maturidade de 2,48. Por sua vez, as organizações do governo da administração indireta obtiveram nível de maturidade de 2,51. Essas notas, sim, não surpreendem a nenhum cidadão minimamente atento a realidade brasileira. Finalmente, as organizações do terceiro setor obtiveram nível de maturidade de 2,44.

É também destacado que nas empresas privadas o atraso médio nos projetos é da ordem de 25%, enquanto nas organizações do governo da administração direta esse atraso médio chega aos 44%. Em outra medida, o relatório aponta que nas empresas privadas o estouro de custos é de 16%, ao passo que esse estouro atinge a cifra de 27% nas organizações do governo da administração direta.

Conforme afirma o site do PMI SP, “de uma maneira geral, os relatórios mostram que, quanto maior a maturidade de uma organização:

·         Maior a taxa de sucesso;

·         Maior a execução do escopo previsto;

·         Maior a percepção, pela alta administração, da agregação de valor pelo GP;

·         Menor o atraso;

·         Menor o estouro de custos”.

A pesquisa é, sem dúvida, uma excelente fonte de referência para trabalhos de conclusão de curso (TCC), podendo ser amplamente utilizada pelos estudantes de gerenciamento de projetos.  Para obter o material da pesquisa basta acessar o site do PMI SP. Acesse também o site do Project Management Maturity Research.

Referências:  

PRADO, D. "Maturidade em Gerenciamento de Projetos – Volume 7". São Paulo: IDGN, 2010.    

TRENTIM, M. H. “Maturidade em Gerenciamento de Projetos”. Blog MundoPM, 2012. Disponível em http://blog.mundopm.com.br/2012/02/29/maturidade-em-gerenciamento-de-projetos/. Acesso em 23-maio-2015. 

Cuidado com o Excesso de Confiança

Com honrosas exceções, quase tudo em excesso faz mal. Isso vale para comer em excesso, por exemplo, que leva ao indesejado excesso de peso. Vale também para beber em excesso, para dormir em excesso, para trabalhar em excesso e tantas outras coisas que fazemos, às vezes, em excesso, e deveríamos evitar. O que tanto se busca é o equilíbrio, algo fácil na teoria, mas na prática, nem tanto. O equilíbrio não é uma brisa que sopra suave sobre nossas cabeças e que, assim de mansinho, vem para nós de graça. Para estar em equilíbrio é preciso se esforçar.

Ainda explorando essa ideia, é verdadeiro dizer que todos nós precisamos de confiança para exercer nossas profissões e isso significa sentir-se seguro de que se é capaz de fazer o que nos propomos fazer em nosso trabalho. Daí a expressão ter convicção ou estar convicto se relacionar à confiança. Dizer que se está convicto de que alguém fará bem o seu trabalho é depositar confiança nesse alguém. Poderíamos dizer que temos os meios, as ferramentas e o conhecimento e, além disso, a situação que se apresenta nos é propicia, e isso nos deixa confiantes do nosso sucesso. Afinal de contas, foi para isso que nos deram o emprego, para alcançar as metas de venda, para encantar nossos clientes, para criar produtos inovadores, para concluir os projetos dentro do prazo, sem estourar o orçamento e respeitando os padrões de qualidade previamente definidos. Fomos contratados para fazer bem o nosso trabalho, seja ele qual for. Quando conseguimos isso repetidamente, nos sentimos recompensados e prontos para o próximo desafio. Isso, nos deixa confiantes, algo que não é ruim. Mas, o excesso de confiança é prejudicial e pode nos atrapalhar. É alguma coisa que funciona como se tivéssemos incorporado o famoso “rei na barriga”, que nos dá a falsa sensação que já sabemos tudo e não temos mais nada a aprender. A arrogância se torna nosso melhor companheiro, nos fazendo sentir superiores, e nos levando a não ter consideração pelas outras pessoas. Em resposta, passamos a ser vistos como aqueles que são “uns metidos” e que “estão se achando os reis da cocada preta”. Bem, o que se planta é o que se colhe, certo?

Bem, aqui seguem três dicas para buscar esse equilíbrio e evitar o excesso de confiança.

1)- Aceite a incerteza das situações: Não é possível controlar tudo e você precisa aceitar isso como uma verdade da vida. Mesmo tendo planejado com cuidado, você não poderá evitar que situações incertas e imprevistas aconteçam, e que isso possa causar algum tipo de dano ou impacto negativo. Isso mostra que alguma coisa pode dar errado mesmo que você esteja convicto do contrário.

2)- Veja além de si mesmo: Ninguém trabalha sozinho, ou seja, precisamos da ajuda das outras pessoas. Mas não é só isso, precisamos considerar os pontos de vista dos outros – nossos colegas e parceiros - nos assuntos de nosso trabalho, mantendo a mente aberta para refletir sobre as ideias – boas e ruins - que poderão nos ajudar a fazer ainda melhor ou evitar que façamos uma bobagem. Isso mostra que você não é o dono da verdade.

3)- Reconheça o feedback: o feedback quando é honesto e sincero é algo realmente muito bom e nos ajuda melhorar o que estamos fazendo. Parte do princípio que reconhecemos em outras pessoas a capacidade de verificar as nossas falhas e sugerir melhorias no nosso trabalho. Isso significa que temos consciência que não somos perfeitos e que devemos estar prontos para receber críticas.

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Desenhando "Workflows"

Sabemos que toda organização opera através de processos. Esses processos são complexos, dinâmicos, executados por pessoas que desempenham papéis, compostos por atividades e buscam alcançar um ou mais objetivos. Não é o número de passos que faz um processo complexo, mas a quantidade de exceções, decisões e caminhos possíveis dentro de seu fluxo de trabalho. É exatamente sobre o desenho dos fluxos de trabalho, “workflows” em inglês, que vamos tratar nesse post.

Cada vez mais as organizações estão adotando a prática de documentar seus processos de trabalho. Geralmente, essa documentação tem dois elementos principais; a saber: a descrição do processo e o desenho do fluxo de trabalho (workflow).

·         Descrição do processo – é um texto que descreve, em linhas gerais, o procedimento que ocorre no processo dentro da situação e contexto em que o mesmo está inserido. Deve conter, no mínimo, o nome do processo, o responsável pelo processo, as entradas, os recursos utilizados (humanos ou materiais), as saídas intermediárias (se existirem) e o resultado final produzido no processo.

·         Fluxo de trabalho (workflow) – é uma sequência de passos necessários para automatizar processos, que é feita de acordo com um conjunto de regras definidas, permitindo que estes processos possam ser visualizados e compreendidos.

Como já dissemos, o objetivo desse post é apresentar, em linhas gerais, como um workflow deve ser desenhado. Faremos isso através de alguns exemplos, usando o Cacco, um software de desenho online, e adotando a notação do BPMN (Business Process Modeling Notation).

O desenho do worflow indica a sequencia – ou fluxo - de “quem faz o que” e “o que é feito”. Em uma organização com vários departamentos e setores, por exemplo, será necessário identificar “quem faz o que” dentro desses departamentos e setores.

Alguns processos estão restritos a um departamento ou setor, e outros atravessam a organização, envolvendo vários departamentos e setores diferentes. Tudo isso pode e deve ser desenhado no workflow.

O exemplo da figura 1 apresenta um processo genérico que envolve apenas um departamento de uma organização.

Figura 1: Workflow de Processo Genérico

Na figura 1, o processo apresentado tem apenas três caixas de tarefas e usa os seguintes símbolos:

Circunferência verde – início do processo

Retângulo ou caixa – tarefa

Circunferência vermelha – fim do processo

Linhas e setas – ligações no processo

A área onde o processo é desenhado é chamado de pool (piscina, em inglês).

Na figura 2, temos o exemplo de um processo que também envolve apenas um departamento da organização, no caso, o departamento de recursos humanos. Se perguntássemos “quem faz o que” nesse processo a resposta seria o RH ou departamento de recursos humanos. Esse processo, que mostra “o que é feito”, inicia com o recebimento de mensagens de candidatos a cargos na organização com os respectivos CVs (curricula vitae). Em seguida temos um subprocesso, que é um conjunto de atividades que faz alguma coisa. Usamos um subprocesso quando o passo seguinte no processo não pode ser representado por uma simples tarefa. Esse subprocesso analisa os CVs e escolhe os candidatos. Então, vamos para a tarefa de realizar a convocação para o cargo. O passo seguinte é aguardar o recebimento da resposta do candidato aprovado que, por sua vez, dá início a próxima etapa do processo. Essa próxima etapa inicia com o subprocesso de negociar a oferta de trabalho, e isso nos leva a um portão de decisão (gateway) que pergunta se a oferta de trabalho foi aceita pelo candidato aprovado. Em caso positivo, o processo é direcionado para o subprocesso de contratação e o processo é encerrado. Em caso negativo, deve-se notificar a recusa da oferta e encerrar o processo. 

Figura 2: Processo de Seleção e Contratação de Candidatos

 

O desenho do fluxo de trabalho não substitui o texto, mas o complementa e facilita sua visualização. Afinal, uma imagem vale mais que mil palavras!

Por sua vez, o exemplo da figura 3 mostra um processo que envolve mais de um departamento da organização, e se refere à solicitação de férias de um colaborador. Os departamentos envolvidos são o “RH” e a área na qual o colaborador trabalha, aqui chamada simplesmente de “Setor X”. É interessante notar que o pool do processo foi subdividido em duas partições ou lanes (raias, em inglês). Todas as atividades desenhadas no lane (raia) do Setor X serão executadas pelo pessoal dessa área, assim como todas as atividades desenhadas na raia do RH serão executadas por essa área da organização.

Figura 3: Processo de Solicitação de Férias

 

Esse processo inicia com a solicitação de férias do colaborador, estando este passo representado na caixa de tarefas “Fazer solicitação de férias”. O próximo passo é a revisão e aprovação dessa solicitação pela gerência do Setor X.  Em seguida, temos um portão de decisão (gateway) que pergunta se a solicitação foi aprovada ou rejeitada. Em caso de recusa ou rejeição, o processo indica que uma “Notificação de recusa” deverá ser emitida pela gerência do Setor X, informando o colaborador sobre essa decisão e terminando o processo. Em caso de aprovação, o processo é direcionado para o subprocesso de “Tramitar administrativamente” a solicitação de férias, pois isso envolverá outras atividades (redistribuição interna de tarefas no Setor X, mudanças na folha de pagamento, dentre outras) que não podem ser descritas em uma simples caixa de tarefas. Essa parte do processo é executada pelo RH. Na sequencia o processo é encerrado.

Esse post apresentou exemplos de desenho de workflows usando a notação do BPMN (Business Process Modeling Notation), que é largamente utilizada no mapeamento de processos de trabalho. Para mais detalhes sobre esse assunto recomendo acessar a apresentação “Mapeamentode Processos: A Importância para as Organizações” de Renata Alves Campos e Sandra Maria Peron de Lima, da Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro.

Para mais exemplos sobre mapeamento de processos consulte o post “Estudo de Caso do PIL – Plástico InjetadoLtda”.

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Manual de Orientação de TCC do PMI Rio Chapter

O PMI Rio de Janeiro Chapter lançou o seu “Manual de Orientação de TCC” destinado a apoiar e orientar alunos em seus trabalhos de conclusão de curso (TCC) com foco em gerenciamento de projetos.  “O PMI acredita que o TCC é a formalização de um trabalho de excelência que reúne todo o conhecimento adquirido durante o curso de MBA em Gerenciamento de Projetos. Desta forma, o PMI Rio Educação disponibiliza co-orientadores com a missão de auxiliar os alunos na elaboração dos TCCs, além de esclarecer dúvidas ao longo desse processo” (PMI Rio Chapter,  2015).

Conteúdo do Manual de Orientação de TCC:

1)  Objetivo
2) Resultados Esperados
3) Elaboração do TCC
3.1) Introdução
3.2) Trabalho de Conclusão de Curso (TCC)
3.3) Orientação do TCC
3.4) Tema para o TCC
3.5) Entrega do TCC e Parecer
3.6) Cronograma de atividades do TCC
3.7) Estrutura do TCC
3.8) Regras Gerais para a Elaboração do TCC
4) Como Solicitar Apoio ao PMI Rio para Orientação
5) Referências Bibliográficas – Gerenciamento de Projetos
5.1) Padrões PMI® (www.pmi.org)
5.2) Gerenciamento de Projetos (Geral)
5.3) Certificações PMI®
5.4) Escritórios de Projetos (PMO - Project Management Office)
5.5) Métodos de Pesquisa
5.6) Métodos Ágeis (AGILE)
5.7) Riscos
5.8) Recursos Humanos
6) Equipe de Voluntários
O manual ainda inclui os seguintes anexos:
Anexo A – TCC no formato acadêmico
Anexo B – TCC no formato projeto
Anexo C – Metodologia (Gil, 2002)
Anexo D - Tipos de Pesquisa (Kauark, 2010)
Anexo E - Formulário de Aprovação do Tema para o TCC 

Para baixar esse trabalho basta acessar o link do Manual de Orientação de TCC, ou enviar um e-mail para h12sblog@gmail.com

Fonte de referência: PMI Rio chapter. “Manual de Orientação de TCC”. PMI Rio Chapter, 2015.

Desenhando Diagramas no Cacoo

O objetivo desse post é apresentar o Cacoo, uma ferramenta de desenho online, com interface em português, que pode ser usada de forma gratuita. Há uma enorme variedade de diagramas que podem ser desenhados no Cacco, que incluem, por exemplo, organogramas, mapas mentais, fluxos de trabalho, layouts de escritório, fluxogramas, cartões de natal e esquemas eletrônicos, como veremos com mais detalhes a seguir.

Como muitos programas online existentes, o uso gratuito contempla um conjunto de funcionalidades básicas, dentro do chamado Plano Gratuito Free. Para ter direito a usar um conjunto mais completo de funcionalidades será necessário comprar o Plano para Usuário Único Plus. Há também um plano corporativo para empresas, chamado de Cacco for Business. Todos esses detalhes poderão ser facilmente encontrados no website do Cacco. Nesse post vamos usar apenas as funcionalidades gratuitas!!!

Basicamente, o website do Cacco é dividido em Home, Tour, Samples, Pricing, Support e Store. A maior parte das áreas do website do Cacco está escrita em inglês. Entretanto, as áreas que fazem o desenho estão em português. Além disso, é bom que se destaque que como os desenhos são feitos online, a experiência do usuário do ponto de vista de rapidez de respostas aos comandos do programa irá depender da velocidade da sua conexão de acesso à Internet em banda larga.

O link do Cacco leva a tela mostrada na figura 1. O próximo passo é se logar no website. Para fazer o primeiro acesso será necessário se cadastrar e para isso basta clicar em “Cadastre-se”.

Figura 1: Tela inicial do Cacoo

 

O cadastramento é uma operação bastante simples e muito semelhante ao que ocorre em outros programas online, não devendo ser um obstáculo. Depois do cadastro, o usuário passa a ter uma conta aberta e pode se logar usando seu e-mail de identificação e sua senha (figura 2).

Figura 2: Log in

Após o procedimento de logar, será aberta uma tela conforme mostrado na figura 3. No lado esquerdo dessa tela temos as opções: “Todos”, subdividido em “De minha autoria” e “Compartilhados comigo”. Temos também as opções “Lixeira”; “Pasta compartilhada” e “Pasta”. Na primeira vez que essa tela for aberta, a parte à direita (“De minha autoria”) deverá estar em branco. No caso da figura 3 são vistos alguns desenhos que já tinham sido feitos anteriormente, durante os testes realizados com esse programa. 

Figura 3: Criando um novo diagrama

Para começar a trabalhar, o usuário deve clicar em “Criar Novo Diagrama”. Uma tela de desenho será aberta, além de uma tela específica de seleção, chamada “Selecionar um template” (figura 4). Na realidade, para ter uma melhor compreensão, devemos perceber que os nomes das opções são tipos de diagramas e cada um desses tipos já vem com um conjunto de modelos para uso (templates).

Figura 4: Seleção de template

 

A tela da figura 4 apresenta um conjunto de opções de escolha de templates, que incluem:

·         Blank;

·         Business: Basic Org Chart 1, Basic Org Chart 2. Matrix diagram 1, Venn diagram 1, Venn diagram 2, SWOT diagram 1, SWOT diagram 2, Schedule;

·         Flowchart: Flowchart 1, Flowchart 2, Flowchart 3, Flowchart 4;

·         Mindmap: Mindmap 1, Mindmap 2, Mindmap 3;

·         Network: Network diagram 1, Network diagram 2, Network diagram 3,  AWS design template, Network diagram 4;

·         Office layout: Office layout 1, Office layout 2, Office layout 3, Office layout 4;

·         Sitemap: Sitemap 1, Sitemap 2, Sitemap 3;

·         Wire frame: Wire frame 1, Wire frame 2, Wire frame 3, Wire frame 4, Wire frame 5, Wire frame 6, Wire frame 7, Free hand Wire frame, Iphone Wire frame 1, Iphone Wire frame 2, Android Wire frame, Ipad Wire frame;

·         UML: State machine diagram, Use case diagram, Sequence diagram, Class diagram, Activity diagram,  Package diagram;

·         Database: Database design 1, Database design 2, Database design 3;

·         Greeting card: Happy birthday, Happy birthday 2, Happy birthday 3, Happy birthday 4, Happy birthday 5, Happy Holiday candle, Happy Holiday tree, Happy Holiday snowman, Happy Holiday santa, Happy Holiday gift, Happy Holiday  classic,  New year  card – Shine, New year  card – Snow 1, New year  card – Snow 2, New year  card – Stars, New year  card – Ribbon, New year  card – Lace, New year  card – Fireworks, New year  card – Cheers, New year  card – Party;         

·         Electronics: Ohm-s Law;

·         Templates Definidos pelo Usuário;

·         Templates Comprados

A opção Blank (folha em branco) deve ser apresentada como opção default, que é definida internamente pelo programa. Nessa opção um desenho será feito à partir do zero. Mas, o usuário poderá selecionar qualquer opção disponível e usá-la se desejar. Para se familiarizar com os modelos disponíveis para cada tipo de desenho, recomenda-se investir um pouco de tempo nessa área do programa.

Olhando uma folha em branco (blank) com um pouco mais de atenção podemos identificar várias opções de comando presentes no programa (figura 5).

Figura 5: Tela em branco (blank)

A abordagem básica para fazer um desenho é a seguinte: O usuário pode abrir uma “folha em branco” (blank) ou escolher um modelo existente. Se abrir uma folha em branco deverá incluir componentes, com as peças de um “lego”, até que o desenho seja completado. Se iniciar a partir de um modelo deverá, pouco a pouco, ir modificando esse modelo, retirando ou incluindo componentes, até obter o desenho desejado. O desenho é feito online, ou seja, interagindo com o programa que fica instalado no servidor da Cacco, que é um computador que está no site da empresa proprietária do programa. Depois o desenho é salvo usando o comando de “Salvar diagrama”.

É importante entender para que serve cada um dos comandos do Cacco. As funções no lado direito da figura 5 – destacadas na cor verde – são as seguinte:

Propriedades: nessa aba pode ser registrado o título, a descrição do diagrama, o tamanho da folha e outras propriedades (figura 6);

Figura 6: Tela de propriedades

 

Compartilhar: essa aba possibilita a comunicação com outros usuários (figura 7);

Figura 7: Tela para Compartilhar

 

Exportar: essa aba permite exportar um desenho em diferentes formatos (figura 8). Na versão gratuita, é permitido exportar até 3 desenhos. Depois disso, para continuar exportanto, será necessário contratar um serviço pago;

Figura 8: Tela para Exportar

 

Ajuda: essa aba apresenta informações e atalhos que podem ser usados na operação do programa (figura 9);

Figura 9: Tela de Ajuda

 

A figura 10 apresenta uma tela em branco, com o título de cada um dos comandos do programa.

Figura 10: Comandos do Cacoo

 

O uso dos comandos é bastante intuitivo e com algumas experimentações o usuário vai estar apto a trabalhar com o programa. O usuário deverá ter muita atenção para a funcionalidade “Inspetor” (figura 11), que inclui várias escolhas de acabamento como o tipo de uma fonte, o tamanho da fonte, a cor de preenchimento, o tipo de conexão, dentre outras. Essa é outra parte do programa que recomendamos ao usuário gastar um pouco de tempo para aprender a usar.

Figura 11: Comando "Inspetor"

 

Usar o Cacco é um facilitador para o estudante que está iniciando e que pode lançar mão de vários modelos e estampas já existentes no programa. A figura 12 ilustra uma grande variedade de opções de estampa. A estampa funciona como um componente do desenho que se deseja fazer.

Figura 12: Opções de Estampa

 

Para carregar um componente no seu desenho, basta selecionar e arrastar (figura 13).

Figura 13: Carregando Componentes do Diagrama

A medida que o desenho vai sendo criado é perfeitamente possível ajustá-lo, usando as funções de edição como, por exemplo, “trazer para frente”, “enviar para trás”, “desagrupar”, “copiar”, “colar”, “remover”, etc (figura 14).

Figura 14: Desenho de diagrama no Cacoo

É interessante notar como um desenho vai sendo construído, componente após componente, com suas cores, linhas de conexão, símbolos e comentários. A chave aqui é trabalhar com tentativa e erro, em um processo de ganho gradual de conhecimento no programa. Aprender fazendo pode ser uma experiência gratificante e, além de tudo, muito útil! Quando for necessário fazer um desenho, dentre as alternativas de escolha, o Cacco é uma boa opção que o estudante tem a sua disposição. Boa sorte e bom trabalho!

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Mudando para Ágil: Será que vai ser bom para mim?

Muitas organizações estão tentando entrar na onda das metodologias ágeis – do inglês, Agile Methodologies - como resposta para as demandas de seus clientes e busca por realizar entregas mais rápidas e com menor custo.

 

 

Entretanto, há certo ceticismo dentro da comunidade Agile com base na seguinte questão: será que todas as organizações que desejam se tornar ágeis teriam o perfil necessário para obter os mencionados benefícios? Ser ágil significa trabalhar com equipes bem preparadas, que interagem fortemente com os clientes, capazes de tomar decisões e assumir a responsabilidade pelos resultados do projeto. Por outro lado, para a maioria das organizações, trabalhar com metodologias ágeis significa fazer grandes mudanças nos seus processos e cultura, mudanças que não podem ser feitas somente por causa de uma metodologia de gerenciamento de projetos. A agilidade verdadeira requer mudanças no processo de tomada de decisão que afetam a hierarquia organizacional e os fóruns de governança. Bem, tudo isso é muito difícil de fazer em função da relutância das organizações. Para que uma empresa se torne ágil, será necessário trabalhar nisso como se fosse um projeto de mudança, tendo a compreensão de que essa mudança levará um tempo para ser compreendida e implantada de fato.

Geralmente, as organizações têm estruturas de poder que são representadas nas partes de seu organograma, através das diferentes seções, departamentos e outras designações, cada uma delas tendo pessoas (funcionários/colaboradores) que lá trabalham e que devem responder a um chefe, supervisor, gerente, diretor ou outra designação adequada. O chefe é um indivíduo que comanda seus funcionários/colaboradores, que lhes designa suas tarefas, que cobra os resultados e controla o trabalho realizado. Um chefe tem autoridade formal, atribuída pela organização, que lhe dá o direito de tomar decisões e ordenar ações de seus funcionários/colaboradores.

Por sua vez, o “empowerment” funciona com a descentralização de poder e autonomia de tomada de decisões, visando, portanto, maior participação das equipes de projeto. Ninguém, em sã consciência, permitiria que um tolo ou alguém despreparado tomasse uma decisão. Isso vale para tudo na vida, inclusive no ambiente das organizações. Portanto, para ter uma equipe com “empowerment” é necessário que essa equipe seja formada por pessoas com alto grau de maturidade, além de competência e capacidade para executar seu trabalho.

Mas, será que as pessoas que tem o poder na organização se sentirão confortáveis em dividi-lo com as equipes de projeto? Eu acredito que não, e que haverá dificuldades. Por conta disso, como dissemos anteriormente, uma empresa que pretenda adotar a abordagem ágil de gerenciamento de projetos deve considerar fazer isso através de um projeto, no qual sejam levadas em conta as seguintes ações e providencias:

·         Novos processos: Os novos processos de trabalho referentes à nova metodologia ágil precisam ser definidos, amplamente discutidos, validados e documentados;

·         Treinamento: As equipes de projeto e outras áreas da organização que participam dos projetos precisam ser treinadas na metodologia ágil e nos novos processos a ela relacionados;

·         Alinhamento de ferramentas de software: Ferramentas específicas de apoio aos novos processos precisam ser implantadas, caso ainda não existam na organização;

·         Comunicação: Uma cuidadosa e eficaz comunicação precisa ser feita no âmbito da organização para que não reste dúvida que o novo jeito de trabalhar agora é pra valer;

·         Promoção de “empowerment”: As equipes de projeto precisam receber o sinal verde da alta direção de que tem o necessário “empowerment” para fazer o seu trabalho e, sempre que necessário, ter a confirmação de tal decisão, caso surjam eventuais reações internas.

Dando um passo de cada vez!

Não adianta tentar queimar etapas, e agir como aquela equipe de projeto que deseja mudar imediatamente a sua forma de trabalhar, ansiando por evitar, a qualquer custo, a burocracia tradicional (com todos os controles de tempo, escopo, custos e relatórios de acompanhamento/desempenho do projeto). Não adianta agir como uma equipe de verdadeiros apressadinhos. Agir de forma apressada nesse caso não costuma dar bons resultados. Esses apressadinhos desejam terminar o projeto atual o mais rápido possível para poder estar livres para o próximo. “Vamos ser ágeis, terminar logo e estar disponíveis para a próxima novidade que surgir”, é o que eles e elas dizem com a empolgação de um torcedor principiante. Essa turma, afinal de contas, não pensa na metodologia ágil como uma ferramenta de trabalho apenas, mas torcem para que o novo jeito de trabalhar ganhe a simpatia e a confiança da alta direção, como se estivessem assistindo a algum tipo de partida de futebol, na qual o método ágil estaria “jogando contra” o método tradicional de gerenciar projetos. Essas equipes de apressadinhos conseguem convencer seus gerentes funcionais a fazer a tentativa de mudança, “vendendo o peixe” dos grandes benefícios. O problema é que nada é feito para informar os usuários, para informar a área comercial e para informar outras áreas envolvidas nos projetos da organização. Como resultado da comunicação pobre o engajamento do restante da organização às mudanças (metodologia ágil), especialmente dos colaboradores e das áreas chave para o projeto, simplesmente não acontece, levando a formas diferentes de trabalhar dentro da organização. Em outras palavras, mesmo cercados de boas intenções, os apressadinhos acabam isolados. A consequência é o aparecimento de conflitos sobre quem deve fazer o que, sobre quem decide o que deve ser feito, e questões importantes que necessitam de decisões para poder evoluir, acabam emperrando, fazendo o projeto permanecer muito tempo estagnado e sem solução. Em outras palavras, os tais benefícios da metodologia ágil rapidamente evaporam.

Equipes sem “empowerment”

As tentativas de implementação da metodologia ágil também fracassam se a organização passa a repetir o mantra da redução de custos, como um velho disco de vinil arranhado, sem, entretanto, levar em conta a necessidade de uma real mudança nos processos de tomada de decisão. Bem, isso – essa necessidade de reduzir custos - é uma espécie de estrada sem fim que, de um modo ou de outro, toda organização precisa passar. Geralmente, a organização falha por não se comprometer, realmente, com os valores da abordagem ágil e isso as deixa na indesejada posição de nunca conseguir ser realmente ágil no gerenciamento de seus projetos. Nesse caso, a organização até investe na comunicação dessa nova abordagem de gestão de projetos, compartilhando a esperada mudança com os usuários, com a área comercial e outras áreas envolvidas nos projetos da organização. O treinamento do pessoal é feito de forma até bastante razoável. Todavia, as mudanças no jeito de trabalhar, requeridas para habilitar a real agilidade nos projetos, são simplesmente ignoradas. As equipes multifuncionais são formadas, mas não recebem o tal do “empowerment” da alta direção, e assim – sem a necessária autoridade - não podem fazer o seu trabalho como deveriam. Sem o “empowerment”, a tomada de decisão deixa de ser algo natural que pertence a equipe, ficando então muito mais lenta. Para que o projeto avance, se faz necessário muita negociação interna e boa conversa, além da presença em intermináveis reuniões. Isso faz com que a equipe de projetos se sinta frustrada por toda essa “perda de tempo”, em um processo doloroso, levando a equipe a desistir e voltar para o jeito tradicional de gerenciar projetos, pelo menos em um primeiro momento. No futuro, quem sabe, uma nova tentativa de mudança poderá ocorrer, mas com o devido cuidado que a primeira não teve.

Depois dessa reflexão, a conclusão a que chegamos é que mudar do jeito tradicional de gerenciar projetos para o jeito ágil é uma decisão que precisa ser tomada com muito cuidado. Se a organização realmente deseja mudar, deverá fazer isso através de um projeto formal de mudança. Nem toda empresa está preparada para tal mudança ou tem o perfil necessário para realmente conseguir usufruir dos benefícios de tal mudança. Da mesma forma que nem todos os problemas são prego e nem todas as soluções são martelo.