O que é bom, para os bons!

A grande maioria dos colaboradores de uma empresa ou dos membros de uma equipe de projeto faz um trabalho até certo ponto anônimo. Apesar disso, é bom que se diga que não há nada errado em desejar ser reconhecido.

 

O desejo de reconhecimento alimenta a nossa autoestima. Afinal de contas, depois de trabalhar duro, com dedicação e comprometimento, ser reconhecido é mais do que merecido.

A gestão das pessoas que pertencem à equipe do projeto é parte do trabalho do gerente de projetos, que deve estabelecer um processo de reconhecimento e recompensa, com o objetivo de valorizar o comportamento que é benéfico para o projeto. Com base nos resultados das avaliações individuais de desempenho são tomadas as decisões relativas à concessão de prêmios e recompensas, que poderão ser tangíveis (aumento salarial, bônus e prêmios) ou intangíveis (oportunidades de carreira, crescimento e novos desafios). Essa é a parte boa. Só que o que é bom deve ser dado somente aos realmente bons! Sim, infelizmente, isso nem sempre acontece.

 

A parte ruim de tudo isso é que existe muita gente que adora se autopromover e isso, muitas e muitas vezes, distorce a realidade. A autopromoção, envolta em falsa modéstia, costuma incorporar exageros e até mesmo mentiras. O gerente de projetos não pode se deixar enganar pelas luzes e letreiros dessas pessoas. Será necessário reconhecer a todos que tenham inegável valor. E dentre estes, é preciso reconhecer também os quase invisíveis, aqueles que realmente trabalham muito, são esforçados, responsáveis, comprometidos, sem se preocupar com expedientes de autopromoção. São pessoas que priorizam os resultados da equipe e fazem a máquina do projeto funcionar. E tudo isso sem ficar fazendo propaganda delas mesmas. Se você tem ou teve colegas com comportamentos nocivos, compartilhe conosco, enviando seu comentário.  Não, deixe pra lá, essas pessoas não merecem! Escreva sobre as pessoas boas que te ajudam e melhoram o seu dia! Bem, é isso aí!

Aspectos do Trabalho de um Gerente de Projetos

O que se espera que um gerente de projetos faça? Quando se fala no trabalho do gerente de projetos, o que isso significa? Vamos então recorrer a um simples artifício.

 

Vamos analisar que tipos de perguntas são feitas a alguém que está concorrendo a uma vaga de gerente de projetos em uma organização. Ou seja, vamos saber o que as organizações, geralmente, procuram saber de alguém que se candidata para essa posição. Certamente, isso tem uma forte relação com o trabalho do gerente de projetos. Portanto, vejamos algumas perguntas típicas:

Que softwares você usou para gerenciar os projetos que participou?

Se a empresa lhe fornecer um notebook para trabalhar, que software você deseja que esteja disponível?

Qual a sua abordagem para gerenciar um projeto?

Qual é a sua escola de pensamento sobre gerenciamento de projetos? Você é uma pessoa ágil?

Como você faz seus cronogramas?

Como você faz a alocação de recursos?

Como você reporta a atualização do status do projeto?

Como você lida com as políticas da empresa?

Se você tiver dois stakeholders importantes com pontos de vista opostos, como consegue lidar com esta situação?

Você tem algum conhecimento ou treinamento na área de gestão da cadeia de suprimentos?

Você gerencia projetos e pessoas ou apenas projetos?

Você é responsável pelas entregas e o resultado financeiro do projeto ou apenas pela administração do projeto? Conte-me sobre metas e resultados de um projeto recente que tenha trabalhado?

Quais foram os desafios do seu último projeto?

Todos nós temos problemas de vez em quando. Me diga o que aconteceu quando um projeto não foi bem?

O que acontece quando seus projetos falham?

Como você faz o planejamento de contingências?

Quando se trata de apresentar resultados, como você prefere fazer isso?

Que tipos de processos de encerramento você utiliza?

Você costuma rever a documentação de projetos já concluídos?

Você já teve que resolver conflitos nas equipes? Me diga o que causou o conflito e o que você fez para resolve-lo?

 

 

De um modo geral, os melhores gerentes de projeto são aqueles que conseguem estabelecer uma conexão entre a alta administração, os clientes e os funcionários, mantendo o progresso do projeto. Isso diz muito sobre o trabalho de um gerente de projetos. 

Temas para o TCC do seu MBA em Gestão de Projetos --- (Parte 2)

A escolha do tema do TCC do curso MBA em Gestão de Projetos parece ser um sério desafio e fonte de dúvidas para muitos estudantes de pós-graduação.

 

Por um lado, surge o desejo de escolher algo relacionado com a atividade profissional do pós-graduando e isso nem sempre dá certo. Se o tema escolhido pelo aluno de pós-graduação não se relaciona ao gerenciamento de projetos, o resultado dessa escolha acaba se transformando em uma grande frustração.

- "Mas, professor, eu estou trabalhando em um projeto na minha empresa, executando várias atividades, porque não posso usar esse tema?"

 O motivo é bastante simples: executar atividades – como, por exemplo, pintar, programar, instalar, dimensionar, medir, calcular, pilotar, erguer, e tantas outras tarefas - não faz parte do trabalho do gerente de projetos. Não se pode perder de vista que o MBA que estamos tratando aqui não é sobre projetos, e sim sobre gerenciamento de projetos. Para entender melhor essa questão sugiro a leitura do post “Como posso fazer um TCC usando minhas habilidades?”.

O tema do TCC do curso MBA em Gestão de Projetos deve ser, basicamente, sobre o trabalho do gerente de projetos ou sobre algo relevante para o gerenciamento de projetos.  Se pensarmos no ciclo de vida do projeto e nas atribuições e responsabilidades de um gerente de projetos em cada fase desse ciclo, teremos uma boa gama de sugestões de temas de TCC. Assim sendo, cada frase destacada abaixo é um tema potencial que pode ser escolhido pelo pós-graduando. Agora, cabe a você analisar e escolher. Boa sorte!

Iniciação

·         Conduzir métodos de seleção do projeto para avaliar a viabilidade de novos produtos ou serviços;

·         Identificar as principais partes interessadas e realizar análises para ganho de compra e os requisitos para o sucesso do projeto;

·         Definir o escopo do projeto baseado na necessidade da organização para atender às expectativas do cliente do projeto;

·         Desenvolver o plano do projeto e revê-lo com os principais interessados para confirmar o escopo do projeto, riscos, questões, hipóteses e constrangimentos, bem como obter a aprovação do plano do projeto com o patrocinador do projeto;

·         Identificar e documentar os riscos em alto nível, premissas e restrições, usando dados históricos e julgamento de especialistas.  

Planejamento

·         Identificar os principais membros da equipe do projeto e definir papéis e responsabilidades para criar uma estrutura de organização do projeto para desenvolver um plano de comunicação;

·         Criar a estrutura analítIca do projeto com a equipe para detalhar os custos, o cronograma, os recursos, a qualidade e o plano de aquisições;

·         Identificar os riscos do projeto para definir as estratégias de risco e desenvolver o plano de gestão de risco;

·         Obter do cliente a autorização do plano de projeto e realizar uma reunião inicial com todas as partes interessadas;

·         Definir e registrar os requisitos dos detalhes do projeto, restrições e premissas com as partes interessadas para estabelecer as entregas do projeto;

·         Desenvolver o plano de gerenciamento de mudanças para definir como as mudanças serão tratadas para gerenciar a tripla restrição.

Execução

·         Gerenciar proativamente a alocação de recursos, garantindo que os recursos e ferramentas adequadas são atribuídos às tarefas de acordo com o plano do projeto;

·         Executar as tarefas definidas no plano do projeto para atingir as metas do projeto;

·         Garantir um entendimento comum e a expectativa definida por meio da comunicação para alinhar as partes interessadas e os membros da equipe;

·         Melhorar o desempenho da equipe através da construção de coesão de equipe, liderança, orientação, treinamento e motivação, a fim de facilitar cooperação, garantir a eficiência do projeto e aumentar a moral;

·         Implementar um plano de gestão da qualidade para garantir que o trabalho está sendo realizado de acordo com os padrões de qualidade exigidos;

·         Implementar as alterações aprovadas de acordo com o plano de gestão de mudanças;

·         Obter os recursos do projeto inclusos nas decisões de comprar em conformidade com um plano de aquisições;

·         Implementar as ações aprovadas e soluções necessárias para minimizar o impacto dos riscos do projeto.

Monitoração e Controle

·         Medir o desempenho do projeto utilizando as ferramentas e técnicas adequadas;

·         Verificar e gerenciar alterações no escopo do projeto, no cronograma e nos custos do projeto, tal como definido no plano de gerenciamento de mudanças;

·         Monitorar o status de todos os riscos identificados, identificar novos riscos, tomar ações corretivas e atualizar a resposta no plano de gerenciamento de riscos;

·         Garantir as entregas do projeto em conformidade com padrões de qualidade estabelecidos no plano de qualidade do projeto.

Encerramento

·         Formalizar e obter a aceitação final para o projeto;

·         Identificar, documentar e comunicar lições aprendidas;

·         Arquivar e manter registro do projeto, informações históricas e documentos como, por exemplo, o cronograma, o plano do projeto, as lições aprendidas, pesquisas dos riscos e questões registradas, a fim de reter o conhecimento organizacional, cumprindo exigências legais e garantindo a disponibilidade de dados para uso potencial em futuros projetos e auditorias internas ou externas;

·         Encerrar as finanças, a parte jurídica e a parte administrativa durante o encerramento do projeto como, por exemplo, o pagamento final, as garantias e a assinatura de encerramento do contrato;

·         Liberar todos os recursos do projeto e fornecer feedback sobre o desempenho;

·         Criar e distribuir o relatório final do projeto;

·         Medir a satisfação do cliente no final do projeto.

Para mais detalhes recomendo a leitura do artigo “Temas para o TCC do seu MBA em Gestão de Projetos”.

Porque as empresas não fazem o que os CEOs dizem?

Um artigo de fevereiro de 2015, assinado por Andrew Cave, publicado no site da revista Forbes, chamava a atenção para a seguinte questão: Porque as empresas não fazem o que os CEOs dizem? O CEO (“Chief Executive Officer”) é a pessoa com maior autoridade na hierarquia operacional de uma organização. A matéria é antiga, mas o tema é absolutamente atual. Além disso, a opinião retratada na matéria é de Mark Langley, presidente e CEO do PMI (Project Management Institute). Por isso decidi replicar no blog as partes mais importantes do artigo.

 

Em “Why companies don´t do what the CEO says”, Cave destaca que Mark Langley acredita que existem três razões que explicam porque as organizações não fazem o que os CEOs dizem, e essas razões são as seguintes:

CEOs estão longe e muito ocupados – o tempo dos CEOs é consumido em outras áreas como, por exemplo, decisões estratégicas, questões regulatórias, problemas financeiros e, obviamente, com questões relativas aos clientes. Os CEOs, geralmente, são pessoas sobrecarregadas, se considerarmos a sua capacidade de atenção e concentração.

Projetos são difíceis - e quando as coisas são difíceis, as pessoas vão e fazem outra coisa. Fabricar sempre a mesma coisa, dia após dia, é muito diferente de tentar criar algo novo e único. Em outras palavras, a dificuldade com os projetos e programas é que eles são fundamentalmente diferentes dos negócios em curso. Uma empresa capaz de entregar bem os produtos que fabrica nas linhas de produção pode não ser capaz de entregar bem seus projetos. Os projetos demandam formas de gestão e capacidades específicas.

Não é porque o CEO diz alguma coisa que isso acontece – mas, para que isso aconteça (para que a empresa faça o que o CEO diz), elas precisam estar preparadas. O CEO pode até dizer que “precisamos ser melhores com os nossos projetos”, mas isso pode não ser suficiente.

Langley afirma que as organizações de alto desempenho, por outro lado, procuram desenvolver suas competências estratégicas em torno de grandes projetos e programas e assim garantir seu sucesso. Consequentemente, diz Langley, como resultado do pobre desempenho da organização na gestão de seus projetos, muitos projetos falham. E como sabemos disso? A resposta é simples: estouro nos orçamentos, atraso nos cronogramas e incapacidade de alcançar seus objetivos.

Lição de Casa (Parte 6) – Solução

Nesse post você poderá encontrar a solução das questões 8, 9, 10 e 11, contidas na Parte 6. Mais uma vez recomendo que você tente resolver os exercícios de fixação sobre gerenciamento de projeto. Isso o ajudará a sistematizar seu aprendizado e aprofundar seus conhecimentos. Em breve serão postadas as respostas das questões aqui propostas. Boa sorte!

Questão 8 - O profissional que gerenciava o projeto Alpha saiu da empresa e você foi indicado para assumir esse projeto como o novo gerente de projetos. Você está examinando várias solicitações de mudança e precisa entender como essas mudanças irão afetar o escopo do projeto. Para isso você precisa comparar cada mudança solicitada com que documento?

A) Declaração preliminar de escopo

B) Plano de gerenciamento de escopo

C) Plano de gerenciamento de mudanças

D) EAP

E) Plano de gerenciamento de riscos 

Solução: A EAP, juntamente com a declaração detalhada de escopo e o dicionário da EAP, define a linha de base de escopo do projeto, sendo a base de comparação para qualquer mudança de escopo solicitada para o projeto. Portanto, a resposta correta é a alternativa D.

Segundo o guia PMBOK, 5ª. edição, “a linha de base do escopo é a versão aprovada de uma especificação de escopo do projeto, de uma estrutura analítica de projeto (EAP) e seu dicionário da EAP associado, que só pode ser mudada através de procedimentos de controle formais, e é usada como uma base de comparação”.

Questão 9 - Qualquer passo recomendado para alinhar o desempenho futuro esperado com o desempenho estabelecido no plano de gerenciamento do projeto é:

A) Avaliação de desempenho

B) Ação corretiva

C) Ação preventiva

D) Reparo de defeito

E) Garantia da qualidade 

Solução: Uma ação corretiva recomendada é uma saída do controle de escopo. Uma ação corretiva pode alinhar o desempenho futuro do projeto ao desempenho definido no plano de gerenciamento do projeto. A alternativa B é a correta.

Segundo o guia PMBOK, 5ª. edição, “uma ação corretiva é uma atividade intencional que realinha o desempenho dos trabalhos do projeto com o plano de gerenciamento do projeto”.

Questão 10 - O coordenador técnico do projeto estima que a duração mais provável do próximo pacote de trabalho será de 50 semanas. Se tudo corresse bem, esse pacote de trabalho poderia ser completado em apenas 40 semanas. Por outro lado, no pior caso a duração desse pacote de trabalho seria de 180 semanas. Qual é a estimativa PERT para esse pacote de trabalho?

A) 48

B) 56

C) 70

D) 92

E) 110 

Solução:

Estimativa PERT = (O + 4xMP + P) / 6

Onde: O é a estimativa otimista, MP é a estimativa mais provável e P é a estimativa pessimista. Substituindo na fórmula os valores mencionados na questão, temos:

Estimativa PERT = (40 + 4x50 + 180) / 6 = (40 + 200 + 180) / 6 = 70

A resposta correta é a alternativa C. 

Questão 11 - Analisando um determinado pacote de trabalho que está sendo executado, o gerente de projetos verificou que foi orçado um custo de $1.500, considerando que o pacote de trabalho fosse concluído hoje. Ao invés disso, a análise mostrou que esse pacote de trabalho foi completado em apenas dois terços do total, a um custo de $1.350. Para essa situação, qual é a variação de custo (ou “cost variance”)?

A) - 350

B) 350

C) 1.000

D) -1.000

E) -1.500 

Solução:

CV = EV – AC

Onde: CV é a “cost variance” (ou, variação de custo), EV é o “earned value” (ou, o custo orçado do trabalho realizado), e AC é o “actual cost” (ou, custo real).

EV = (2/3) x 1.500 = 1.000 (foram realizados 2/3 de um trabalho orçado em $1.500)

AC = 1.350 (esse foi o custo realmente gasto até o momento).

Portanto, temos que CV = 1.000 – 1.350 = - 350.

Dessa forma, a alternativa A é a correta.    

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Gerente de Projetos: Responsabilidades, Competências e Faixa Salarial

O gerenciamento de projetos é uma profissão consolidada no mercado brasileiro,  com empregadores na construção civil, na indústria automobilista e de autopeças, no ramo de metal mecânica, em aeronáutica, na construção naval, na área de TI, em telecomunicações, na indústria eletroeletrônica, nas instituições financeiras, na indústria alimentícia, na indústria farmacêutica, além do setor publico.

As responsabilidades de um gerente de projetos poderão incluir:

·         Estabelecer um entendimento para que a organização concorde com os objetivos de um projeto;

·         Representar os interesses da organização executora do projeto ou da empresa cliente, dependendo se o empregador do gerente de projetos é a empresa executora ou a empresa cliente (recebedora do projeto);

·         Fornecer aconselhamento técnico em gerenciamento de projetos;

·         Coordenar, supervisionar ou liderar várias pessoas trabalhando em um projeto;

·         Fazer avaliação de riscos de um projeto;

·         Certificar-se que todos os objetivos do projeto sejam atendidos;

·         Certificar-se que todos os padrões de qualidade são alcançados;

·         Usar os sistemas de TI para acompanhar o trabalho das pessoas e o progresso de um projeto;

·         Recrutar especialistas e subcontratados;

·         Monitorar o trabalho de subcontratados e garantir que as diretrizes sejam mantidas;

·         Supervisionar a contabilidade, os custos e o faturamento.

Com respeito às competências e habilidades, espera-se que um gerente de projetos possua:

·         Habilidades organizacionais;

·         Habilidades analíticas;

·         Habilidades interpessoais bem desenvolvidas;

·         Habilidades matemáticas;

·         Senso comercial e de negócios;

·         Habilidades de comunicação;

·         Capacidade de trabalho em equipe;

·         Diplomacia;

·         Capacidade de motivar as pessoas;

·         Capacidade gerencial e de liderança.

Segundo o guia salarial da empresa Robert Half de 2016, nas grandes organizações o salário de um gerente de projetos encontra-se na faixa de R$10.000 à R$25.000. A tabela abaixo compara essa faixa salarial com algumas outras profissões.

Extraído do Robert Half Brasil Guia Salarial 2016 (P/M = Pequena e Média Empresa; G = Grande Empresa)

 

No guia salarial Robert Half há várias questões interessantes. Uma delas trata do seguinte:

“Quais são as principais razões que tornam difícil encontrar profissionais qualificados hoje em dia?

Outro: 2%

Demora no processo de contratação: 4%

Falta de habilidades comerciais e empresariais: 18%

Demanda é superior à oferta: 28%

Falta de especialistas e profissionais de nicho: 41%” 

“Em 2016, os salários não devem sofrer grande variação. Entretanto, os candidatos com alta performance comprovada continuarão valorizados. Segundo a pesquisa, 72% dos gestores de RH estariam dispostos a negociar salários com candidatos acima da média – aqueles que a empresa acredita que realmente poderão fazer diferença e entregar os resultados projetados”.

Acesse o link ROBERT HALF BRASIL GUIA SALARIAL 2016 para baixar o guia salarial completo, com dados atualizados sobre a remuneração para oito grandes áreas: Engenharia, Finanças e Contabilidade, Jurídico, Recursos Humanos, Seguros, Tecnologia e Vendas e Marketing.

Bem, é isso aí!

Uma boa abordagem para fazer estimativas!

A pergunta básica que se faz quando se enfrenta um novo projeto é a seguinte: - Qual é a melhor técnica para estimar o esforço e os custos do projeto?

Qualquer um que tenha passado por cursos de gerenciamento de projetos terá sido apresentado aos vários métodos de fazer estimativas como, por exemplo, as estimativas análogas, as estimativas paramétricos e as estimativas de três pontos.

Mas, nem sempre é possível usar essas técnicas em todos os tipos de projetos. Se você está trabalhando em um projeto, por exemplo, com nível de originalidade muito alto, a estimativa paramétrica pode não ser aplicável, uma vez que não haveria nenhuma história passada para que as regras de parametrização pudessem ser usadas.

Vale lembrar que a estimativa paramétrica é uma técnica que utiliza dados históricos para estimar o custo ou o esforço necessário para executar uma atividade. Se os dados históricos indicam que, por exemplo, um pintor executa 10 metros quadrados de parede por dia, podemos estimar que 100 metros quadrados de parede serão pintadas em 10 dias. Podemos dizer ainda que se, por exemplo, os dados históricos indicam que um programador escreve 40 linhas de código (de um determinado programa, usando uma determinada linguagem) por dia, podemos estimar que 400 linhas de código serão escritas em 10 dias. E assim, usando dados históricos, as estimativas paramétricas são feitas!

Na maioria dos projetos é viável utilizar mais do que um método para fazer estimativas, especialmente quando a decomposição do escopo é bem feita. Essa decomposição permite detalhar cada atividade em partes menores que, por sua vez, serão estimadas.

 

Pela tabela acima, o custo do consultor (mão de obra) é estimado em $100 por hora. Se a duração da atividade X é estimada em 80 horas, o custo total estimado para a mão de obra será de $8.000. Já o custo do equipamento usado para executar a atividade X tem um valor fixo de $1.100, do mesmo modo que há um custo fixo de $600 em materiais de consumo. Somando as estimativas de custo para os sub itens, teremos a estimativa de custo para a atividade X.

 

As estimativas dessas partes menores (ou sub atividades) podem ser feitas através de dados históricos, consulta a especialistas ou mesmo usando a técnica das estimativas de 3 pontos. Essa abordagem se justifica, uma vez que torna a estimativa global do projeto um valor derivado de estimativas feitas para cada sub atividade do projeto.

É necessário ter muito cuidado, verificando a sanidade de cada estimativa, para evitar que o projeto seja sub estimado (e tenha menos do que precisa) ou super estimado (e cause um choque no patrocinador e nas partes interessadas mais importantes).

Um projeto sub estimado cria uma ilusão no patrocinador e é um risco para o gerente de projetos. Com o passar do tempo o projeto avança e em algum momento se percebe que alguma coisa está faltando. Ninguém duvida que a culpa disso irá cair na conta do gerente de projetos. Por outro lado, um projeto super estimado acaba assustando o patrocinador e as partes interessadas mais importantes que, reagirão tentando cortar custos. Se o gerente de projetos demonstrar insegurança ou mesmo falta de conhecimento para defender as estimativas do projeto, criará para si um ambiente de desconfiança.

O gerente de projetos deverá abordar os responsáveis por cada estimativa para entender o que foi levado em consideração para fazer cada uma das estimativas e, não menos importante, compreender como cada estimativa deve ser justificada, caso venha a ser questionada.