Um dos desafios da disciplina Finanças, chamada também Gestão Financeira, é a análise de indicadores financeiros. A idéia é que o aluno, de posse do demonstrativo de resultados e do balanço patrimonial, se coloque na posição de um analista e faça a avaliação financeira de uma empresa. Como veremos ao longo desse estudo comentado, o tema requer ampla capacidade analítica, boa capacidade de interpretação e muita atenção.
Enfatizando o processo de coleta de dados e o formato das demonstrações financeiras, Hendriksem e Van Breda (1999) afirmam que “a divulgação financeira deve fornecer informações que sejam úteis para investidores e credores atuais e em potencial, bem como para outros usuários que visem a tomada racional de decisões de investimento, crédito e outras semelhantes, as informações devem ser compreensíveis aos que possuem uma noção razoável dos negócios e das atividades econômicas e que estejam dispostos a estudar as informações com diligência razoável”. Para Matarazzo (1998), índice “[...] é a relação entre contas ou grupos de contas das demonstrações financeiras que visa evidenciar determinado aspecto da situação econômica ou financeira de uma empresa”. Assim, os indicadores constituem a metodologia de análise mais empregada e tem como objetivo fornecer uma visão ampla da situação econômico-financeira das empresas.
Dentro de nosso estudo comentado, os passos que vamos seguir são os seguintes: (a) Definir a empresa a ser estudada, (b) Coletar suas demonstrações financeiras, (c) Calcular os indicadores financeiros, e (d) Fazer a avaliação dos indicadores financeiros da empresa.
Empresa a ser estudada
A empresa escolhida para nosso estudo comentado chama-se Corporate (empresa fictícia), que atua no ramo de logística. A Corporate opera em todo o território nacional, sendo amplamente reconhecida no mercado por prestar bons serviços e ser capaz de tornar a cadeia de distribuição das organizações mais eficiente, reduzindo tempo e custos.
Para o estudante, a escolha de uma empresa é tão boa quanto a disponibilidade e clareza de seus dados e informações financeiras. Uma das fontes de consulta mais úteis é o site da Comissão de Valores Mobiliários - CVM (www.cvm.gov.br). Sugerimos também que depois de definida a empresa o estudante consulte o próprio site da mesma, com o objetivo de coletar seu balanço patrimonial e demonstrativo de resultados. Nos sites das empresas é possível encontrar, muitas vezes, o relatório de auditores independentes, geralmente contratados para avaliar o resultado dos negócios das organizações durante um trimestre, um semestre ou mesmo durante um exercício completo de doze meses. Esses relatórios são uma boa fonte de referência.
Coleta das Demonstrações Financeiras
Os relatórios financeiros que utilizaremos neste trabalho são os seguintes: Balanço Patrimonial e Demonstrativo de Resultados do Exercício (D.R.E.).
Os números, em moeda corrente, contidos no balanço patrimonial da empresa em foco permitiram a preparação da Tabela 1 apresentada abaixo:
...........................................................................
Ativo
Ativo Circulante: 1.508.000
Realizável de Longo Prazo: 43.000
Ativo Permanente: 8.000
Total do Ativo: 1.559.000
Passivo
Passivo Circulante: 780.000
Exigível de Longo Prazo: 80.000
Patrimônio Líquido: 699.000
Total do Passivo: 1.559.000
...........................................................................
Tabela 1: Balanço Patrimonial da Empresa Corporate - 2009.
Os valores contidos na tabela 1 correspondem a um exercício completo, portanto, aos 12 (doze) meses do ano de 2009.
No Brasil até 1968 a análise de balanço era pouco utilizada na prática, sendo justamente nesse ano a criação da SERASA, uma empresa que surgiu para operar como central de análise de balanços dos bancos comerciais (Matarazzo, 1998). De acordo com Viceconte (2001), a análise de balanço estuda a situação patrimonial da entidade, através da decomposição, comparação e interpretação do conteúdo das demonstrações contábeis, a fim de obter informações analíticas e exatas sobre a situação geral da empresa.
Mantendo a coerência, foi coletado o D.R.E (Demonstrativo de Resultados do Exercício) da empresa estudada para o ano de 2009, que permitiu a preparação da Tabela 2 que mostramos a seguir:
Receita Bruta 975.000
(-) Tributos sobre Vendas -200.000
(=) Receita Líquida 775.000
(-) Custos -340.000
(=) Lucro Bruto 435.000
(-) Despesas Administrativas -95.000
(-) Despesas de Vendas -106.000
(-) Despesas Gerais -6.000
(-) Depreciação -16.500
(-) Despesas Financeiras -10.000
(+) Receitas Financeiras 1.000
(=) Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR) 202.500
(-) Imposto de Renda (IR) -18.000
(=) Lucro Líquido 184.500
...........................................................................
Tabela 2: D.R.E. da Corporate para o ano de 2009
Considerações referentes ao D.R.E.
O D.R.E, é um padrão de demonstração de resultados da contabilidade brasileira. Os campos que aparecem do lado esquerdo da tabela do D.R.E. são chamados contas. Dessa forma, temos a conta Receita Bruta, a conta Tributos sobre Vendas e assim por diante. Mesmo sendo padronizado, são notadas algumas diferenças nos nomes de algumas dessas contas. As contas que são encontradas sem qualquer dificuldade na maioria das tabelas de D.R.E. são as seguintes: Receita Bruta, Tributos sobre Vendas (ou Impostos sobre Vendas), Receita Líquida, Custos (ou Custos dos Produtos Vendidos), Lucro Bruto, Depreciação, Despesas Financeiras, Receitas Financeiras, Lucro antes do Imposto de Renda (ou LAIR), Imposto de Renda e Lucro Líquido (ou Lucro Operacional Líquido). As contas menos óbvias da tabela do D.R.E. são aquelas referentes as despesas (Administrativas, de Vendas e Gerais). Como veremos nos capítulos seguintes, o cálculo dos indicadores financeiros depende da seleção correta da soma dessas contas de despesas.
Transformando o D.R.E. numa tabela adotada pela Contabilidade Gerencial
A contabilidade gerencial utiliza as mesmas contas do D.R.E. agrupadas de forma diferente, e introduz os indicadores EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), ou LAJIDA (Lucro antes dos Juros, Imposto de Renda, Depreciação e Amortização) e o EBIT (Earnings Before Interest and Taxes), ou LAJIR (Lucro antes dos Juros e Imposto de Renda).
Segundo Vasconcelos (2002), “[...] existe uma tendência por parte dos analistas em recomendar negócios com empresas que apresentam EBITDA positivo, afinal quanto maior a geração de recursos via operações da empresa, mais atrativo é o negócio, especialmente quando comparamos o indicador absoluto com o volume de investimentos operacionais”.
Tendo isso em mente, podemos agora transformar o D.R.E. da contabilidade brasileira no demonstrativo de resultados da contabilidade gerencial, como mostrado na Tabela 3 abaixo. Note que as contas Despesas Administrativas, Despesas de Vendas e Despesas Gerais foram agrupadas.
Receita Bruta 975.000
(-) Tributos sobre Vendas -200.000
(=) Receita Líquida 775.000
(-) Custos -340.000
(=) Lucro Bruto 435.000
(-) Despesas (Administrativas, de Vendas e Gerais) -207.000
(=-95.000-106.000-6.000)
EBITDA (LAJIDA) 228.000
(-) Depreciação -16.500
EBIT (LAJIR) 211.500
(-) Despesas Financeiras -10.000
(+) Receitas Financeiras 1.000
(=) Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR) 202.500
(-) Imposto de Renda (IR) -18.000
(=) Lucro Líquido 184.500
.........................................................................
Tabela 3: Demonst. de Resultados na Contabilidade Gerencial
Cálculo dos Indicadores Financeiros
Neste capítulo serão feitos os cálculos dos indicadores financeiros para esse estudo comentado, deixando para o capítulo seguinte a análise dos mesmos. Vale a recomendação para o estudante ter muita atenção e evitar erros indesejáveis.
Inicialmente podemos verificar que os indicadores EBITDA, EBIT e Lucro Líquido já aparecem como resultado do demonstrativo de resultados mostrado anteriormente. A tabela considera que:
EBITDA = Lucro Bruto – Despesas (administrativas, de vendas e gerais)
EBIT = EBITDA – Depreciação
LAIR = EBIT – Despesas Financeiras + Receitas Financeiras
Lucro Líquido = LAIR – IR
Além do EBITDA e EBIT, vamos calcular os seguintes indicadores de rentabilidade: ROI, ROE, Margem Líquida, Giro do Ativo, NOPAT e EVA.
Retorno sobre o Investimento ou ROI (Return on Investment)
ROI = Lucro Líquido/Total do Ativo = 184.500/1.559.000 = 0,118 ou 11,8%.
Retorno sobre o Patrimônio Líquido ou ROE (Return on Equity)
ROE = Lucro Líquido/Patrimônio Líquido = 184.500/699.000 = 0,264 ou 26,4%.
Margem Líquida
Margem Líquida = Lucro Líquido/Vendas = 184.500/775.000 = 0,238 ou 23,8%. Note que o parâmetro Vendas é igual a conta Receita Líquida.
Giro do Ativo
O Giro do Ativo indica a eficiência com a qual a empresa usa seus ativos para gerar vendas. Em outras palavras, quanto maior é o Giro do Ativo, maior a eficiência. Se o valor do indicador Giro do Ativo é igual a 1, isso significa que a empresa leva 1 ano para girar seus ativos. Da mesma forma que se o valor do indicador Giro do Ativo é igual a 2, isso significa que a empresa gira seus ativos duas vezes em um ano. Assim sendo, temos: Giro do Ativo = Vendas/Total do Ativo = 775.000/1.559.000 = 0,5.
Calculando o ROI pela Fórmula de Dupont
ROI = Margem Líquida x Giro do Ativo = 23,8% x 0,5 = 11,8%.
Lucro Operacional Líquido Após os Impostos ou NOPAT (Net Operating Profit After Taxes)
NOPAT = EBIT – IR = 211.500 – 18.000 = 193.500
Valor Econômico Adicionado ou EVA (Economic Value Added)
O EVA é o valor do lucro após se descontar o custo do capital próprio. Assim sendo, temos a seguinte fórmula: EVA = Lucro Líquido – Custo do Capital Próprio
Para calcular o Custo do Capital Próprio (CCP) vamos adotar um valor percentual K a ser multiplicado pelo Patrimônio Líquido da empresa. Este valor percentual K pode ser calculado pela seguinte relação:
K = Taxa Selic + Beta (Taxa Ibovespa – Taxa Selic), onde o fator Beta indica o nível de risco da empresa nas condições vigentes do mercado. O fator Beta das empresas pode ser encontrado no seguinte site: http://comdinheiro.com.br/ , na tabela de “Indicadores de Risco de Mercado” da empresa selecionada.
Para o nosso exemplo, vamos considerar em 2009 a Taxa Selic igual a 10,5% ao ano, a Taxa Ibovespa igual a 20% ao ano, e o fator Beta igual a 0,94. Assim temos:
K = 10,5 + 0,94(20 – 10,5) = 10,5 + 8,93 = 19,43%. Isso nos leva ao valor de CCP = 19,43% x 699.000 = 135.816. E, consequentemente, a um EVA = 184.500 – 135.816 = 48.684.
Finalmente, vamos calcular os indicadores de endividamento da empresa em foco. Nesse estudo comentado serão considerados os indicadores IEG (Índice de Endividamento Geral) e ICJ (Índice de Cobertura de Juros).
IEG = (Passivo Circulante + Elegível de Longo Prazo) / Total do Ativo IEG=(780.000 + 80.000) / 1.559.000 = 0,552 ou 55,2%.
O endividamento saudável é aquele que ocorre quando a empresa recorre a dívidas com terceiros para aplicações produtivas que deverão gerar recursos para saldar o compromisso assumido. Por outro lado, se as dívidas servem para pagar outras dívidas, numa base de empréstimos sucessivos que não geram recursos, isso pode levar a insolvência e até mesmo a falência da empresa.
ICJ = EBIT/Juros = 211.500/9.000 = 23,5
Para obter o parâmetro Juros devemos considerar a soma das contas Despesas Financeiras e Receitas Financeiras. Assim o parâmetro Juros é igual a 9.000 para o caso estudado.
Análise dos Indicadores Financeiros
Vamos iniciar esta análise pelo ROI, que indica que o retorno sobre o investimento na organização foi de 11,8%, ou seja, o lucro líquido correspondeu a 11,8% do total do ativo. Se comparado a Caderneta de Poupança - um investimento de muito menor risco e com rendimento anual em 2009 de 7,05% - o retorno sobre o investimento da Corporate pode ser considerado apenas razoável. O ROE mostrou que os acionistas tiveram um lucro de 26,4% sobre os valores investidos. O indicador EBITDA significa que a empresa apresentou fluxo de caixa operacional de R$228.000,00 (dinheiro gerado na operação). O EBIT corresponde ao lucro operacional, determinando que a empresa é lucrativa operacionalmente gerando R$211.500,00. O valor do NOPAT demonstra que o lucro operacional após os impostos é de R$193.500,00. O resultado do indicador EVA mostra que a empresa obteve um valor agregado de R$48.684 mesmo descontando o custo do capital próprio.
Com respeito aos indicadores de endividamento IEG e ICJ, podemos comentar o seguinte: o IEG mostra a percentagem de recursos fornecidos pelos credores (dívidas de curto e de longo prazo), também chamado de grau de alavancagem. No caso da empresa em foco o grau de alavancagem é de 55,2%. Por sua vez, o ICJ mede a folga de resultado operacional para o pagamento de juros. No caso em estudo, o resultado operacional (também chamado de lucro operacional), representado pelo EBIT é 23,5 vezes maior que os juros a serem pagos no período, indicando uma boa folga de geração de recursos para a cobertura de juros.
Conclusões
Pela análise dos indicadores financeiros referentes ao exercício de 2009, verificamos que a empresa Corporate apresentou um desempenho financeiro razoável, obtendo um retorno sobre o investimento de 11,8% e uma margem líquida de 23,8%. Isso significa que a cada R$100 vendidos, R$23,80 converteram-se em lucro. Apesar disso, o indicador giro do ativo de apenas 0,5 mostrou que a empresa pode ser mais eficiente no uso de seus ativos, uma vez que quanto maior é o giro do ativo, maior a eficiência. A empresa estudada apresentou valores significativos para os indicadores fluxo de caixa operacional (EBITDA) e lucro operacional (EBIT) de, respectivamente, R$228.000,00 e R$211.500,00, e um lucro operacional líquido R$184.500,00.
Um grau de alavancagem de 55,2%, com a maior parte da dívida concentrada em compromissos de curto prazo (Passivo Circulante), deve ser considerado como próximo do limite saudável. Assim sendo, recomenda-se que esse indicador não se eleve mais, para não dificultar o levantamento de novos financiamentos, ou pressionar a capacidade de geração de caixa da empresa, já que – se esse indicador aumentar - grande parte do lucro será usado para pagar juros e o principal de dívidas assumidas. Finalmente, ainda com respeito aos indicadores de endividamento, vale mencionar que a folga de resultado operacional para o pagamento de juros (ICJ = 23,5) encontra-se em um bom patamar.
Referências Bibliográficas
HENDRIKSEN, É. e VAN BREDA, M. Teoria da Contabilidade. São Paulo: Atlas, 1999.
MATARAZZO, D. Análise Financeira de Balanço, Abordagem Básica e Gerencial, São Paulo: Atlas 1998.
VASCONCELOS, Y. Revista Brasileira de Contabilidade, Brasília, ano 31, n. 136, p.38-47, jul./ago. 2002.
VICECONTI, P. , NEVES, S. Contabilidade Avançada e Análise das Demonstrações Financeiras. São Paulo: Frase, 2001.
Comissão de Valores Mobiliários – CVM; link: http://www.cvm.gov.br/
Site ComDinheiro; link: http://comdinheiro.com.br/
segunda-feira, 20 de setembro de 2010
sexta-feira, 17 de setembro de 2010
Satélite Construído por Estudantes Programado para Lançamento
Um satélite com 6,5 libras (2,95 Kg) de peso deverá tornar-se o primeiro veículo espacial independente construído por estudantes da Universidade de Michigan, nos Estados Unidos, que será posto em órbita para executar uma missão científica.
O projeto, batizado de RAX (Radio Aurora Explorer), está programado para lançamento em 19 de novembro de 2010, da base de Kodiak, no Alasca. Sua missão principal é estudar como instabilidades do plasma nas camadas mais altas da atmosfera interrompem os sinais de comunicação e navegação entre a Terra e os satélites orbitando. Quando estas instabilidades ocorrem os sinais de terra enviados pelas operadoras não conseguem atingir os satélites no espaço. Trabalhando com uma equipe de cientistas, os estudantes usarão os dados do RAX para construir modelos que poderão prever quando essas anomalias ocorrerão. Isto permitirá aos operadores de satélite planejar suas comunicações e operações levando em conta essas informações.
As pessoas necessitam dos satélites diariamente para informações sobre o clima, sistemas de comunicação e defesa. Se os operadores de satélite não conseguem enviar seus comandos, não poderão executar suas tarefas de forma adequada. Os estudantes da Universidade de Michigan trabalham com pessoal do Laboratório de Propulsão à Jato da NASA, a Agência Espacial Americana, justamente na busca de soluções para o mencionado problema.
Pessoas Motivadas Fazendo a Diferença
A impressão dos professores da Universidade de Michigan em relação aos 20 estudantes envolvidos nesse projeto é a melhor possível. “Estou incrivelmente impressionado como esses estudantes”, afirmou James Cuttler, professor assistente do Departamento de Engenharia Aeroespacial e Atmosférica, Oceânica e de Ciências do Espaço. “Eles têm paixão. Eles estão motivados. Eles são, de muitas maneiras, uma fonte de inspiração”.
Fonte:
Wireless Design Online > http://www.wirelessdesignonline.com/article.mvc/Student-Built-Satellite-Scheduled-For-Launch-0001?user=2150794&source=nl:28751
Escola de Engenharia da Universidade de Michigan; http://www.engin.umich.edu/
Data: 10 de setembro de 2010.
O projeto, batizado de RAX (Radio Aurora Explorer), está programado para lançamento em 19 de novembro de 2010, da base de Kodiak, no Alasca. Sua missão principal é estudar como instabilidades do plasma nas camadas mais altas da atmosfera interrompem os sinais de comunicação e navegação entre a Terra e os satélites orbitando. Quando estas instabilidades ocorrem os sinais de terra enviados pelas operadoras não conseguem atingir os satélites no espaço. Trabalhando com uma equipe de cientistas, os estudantes usarão os dados do RAX para construir modelos que poderão prever quando essas anomalias ocorrerão. Isto permitirá aos operadores de satélite planejar suas comunicações e operações levando em conta essas informações.
As pessoas necessitam dos satélites diariamente para informações sobre o clima, sistemas de comunicação e defesa. Se os operadores de satélite não conseguem enviar seus comandos, não poderão executar suas tarefas de forma adequada. Os estudantes da Universidade de Michigan trabalham com pessoal do Laboratório de Propulsão à Jato da NASA, a Agência Espacial Americana, justamente na busca de soluções para o mencionado problema.
Pessoas Motivadas Fazendo a Diferença
A impressão dos professores da Universidade de Michigan em relação aos 20 estudantes envolvidos nesse projeto é a melhor possível. “Estou incrivelmente impressionado como esses estudantes”, afirmou James Cuttler, professor assistente do Departamento de Engenharia Aeroespacial e Atmosférica, Oceânica e de Ciências do Espaço. “Eles têm paixão. Eles estão motivados. Eles são, de muitas maneiras, uma fonte de inspiração”.
Fonte:
Wireless Design Online > http://www.wirelessdesignonline.com/article.mvc/Student-Built-Satellite-Scheduled-For-Launch-0001?user=2150794&source=nl:28751
Escola de Engenharia da Universidade de Michigan; http://www.engin.umich.edu/
Data: 10 de setembro de 2010.
sábado, 11 de setembro de 2010
Planejamento Estratégico da Tecnologia de Informação (Estudo Comentado)
Introdução
A disciplina Gestão Estratégica da Informação tem como pilares principais a TI (Tecnologia da Informação), a estratégia empresarial e os processos da empresa. Isso significa que a área de Tecnologia da Informação nas empresas, através de seu gestor e colaboradores, necessita conhecer – além da TI em si - os processos de negócio, o fluxo de informações e, por certo, as tecnologias disponíveis para suas necessidades. Em outras palavras, a gestão estratégica da TI deve estar alinhada com a estratégia da empresa e sua aplicação se remete aos processos de trabalho nela desenvolvidos.
Os sistemas de informação com base na TI transformaram o ambiente de negócios e se tornaram absolutamente essenciais para as empresas. A intenção das empresas é atingir seis importantes objetivos organizacionais: excelência operacional; novos produtos, serviços e modelos de negócio; relacionamento mais próximo aos clientes e fornecedores; melhor tomada de decisões; vantagem competitiva; e sobrevivência (Laudon e Laudon, 2007).
Para as organizações, a inovação é uma importante fonte de vantagem competitiva e, muitas vezes, elemento essencial de sobrevivência no mercado. Drucker (1989) já anotava em seu livro “As Fronteiras da Administração” que “o sistema baseado na informação também possibilita uma diversidade muito maior. Possibilita, por exemplo, a existência dentro da mesma estrutura de unidades gerenciais puras, encarregadas de otimizar o que já existe, e de unidades empresariais, responsáveis por tornar obsoleto o que existe e criar um futuro diferente”.
Como mencionado anteriormente, com a utilização da TI, as organizações buscam vantagem competitiva. Todavia, o uso puro e simples da TI, sem planejamento, não garante o bom uso da informação e maior competitividade. É necessário planejar, de forma a identificar a estrutura e as aplicações necessárias para suportar o negócio da empresa, e isso é feito através do Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (PETI).
Quando se desenvolve um PETI é necessário fazer uma análise dos recursos de informática, entender como tais recursos são usados nas diferentes áreas da empresa, e com base nisso, fazer sugestões de melhoria. Dessa forma, essas sugestões de melhoria serão a contribuição efetiva da TI para o negócio da organização, seus objetivos e suas estratégias, assim como, a melhoria do fluxo da informação dentro da organização como um todo. O exemplo que apresentamos a seguir está baseado nesse conceito.
Sobre o Planejamento Estratégico da Empresa
A empresa em foco chama-se Corporate S/A (empresa fictícia para fins desse estudo) que opera no segmento de logística em todo o território nacional. A Corporate é uma empresa que não possui um documento formal de planejamento estratégico. Seus proprietários e principais gestores têm, por formação e experiência prévia, um perfil basicamente operacional. Em suma, a cultura da empresa privilegia as atividades do dia a dia e o planejamento de curto prazo.
Vale aqui comentar que criar e manter um planejamento estratégico faz parte das melhores práticas de negócio, e que isto é geralmente adotado pelas organizações. Todavia, não possuir um planejamento estratégico formal não deve ser considerado uma exceção no mercado. Ocorre que muitas empresas – notadamente as médias e pequenas - iniciam suas atividades porque conseguem reconhecer uma oportunidade importante. Essas empresas progridem aproveitando as boas oportunidades de negócio, sem, entretanto ter objetivos estratégicos estabelecidos, pois para elas é difícil determinar o que realmente desejam nesse campo. Além disso, quando há objetivos estratégicos, pode acontecer que estes sejam modificados em função de mudanças das oportunidades de negócio (Oliveira, 1997).
Devido à falta do planejamento estratégico, o gestor da área de TI agendou reuniões com a direção da Corporate para rever e analisar os processos da empresa e verificar as fontes principais de vantagem competitiva, cujo resultado levou as seguintes conclusões: redução dos tempos de espera, agilidade na logística interna, fornecimento no prazo, desenvolvimento e relacionamento cooperativo com fornecedores, despesas administrativas reduzidas, melhoria de processos e equipe agressiva de vendas. Assim sendo, as sugestões de melhorias do PETI deverão considerar os itens acima mencionados.
Diagnóstico da Situação Atual
A Corporate vem operando com sistemas “caseiros” que, em outras palavras, foram desenvolvidos ao longo dos anos pela área de TI, em função das necessidades da organização. No diagnóstico da situação atual observou-se que a empresa enfrenta problemas como, por exemplo:
a-) O hardware usado na empresa necessita ser atualizado ou preferencialmente substituído por equipamentos mais modernos;
b-) Há um grande número de aplicativos não integrados e redundantes, que surgiram com a adoção de soluções “caseiras”. Isto obriga a digitação de uma mesma informação várias vezes, em sistemas distintos, produzindo muitas vezes informações inconsistentes. Este problema foi identificado como causa de conflitos internos e até apontado em auditorias de qualidade;
c-) Não existe mão-de-obra especializada na empresa em quantidade suficiente para atender às demandas de novos sistemas ou mesmo às demandas de manutenção dos sistemas já existentes, resultando em grande insatisfação por parte dos usuários;
d-) A Corporate não opera com um sistema integrado de gestão que atenda, pelo menos, as áreas mais importantes da empresa, e tal sistema necessita ser adquirido;
e-) Os investimentos em TI sempre foram feitos em função de necessidades pontuais, não havendo um orçamento para a TI previamente aprovado pela direção da Corporate, com limites previamente estabelecidos para um determinado período;
f-) A documentação dos processos de negócio está desatualizada. Será necessário rever os processos de negócio da empresa e adaptá-los as peculiaridades do sistema integrado de gestão a ser adquirido.
Ações Previstas
Após apresentação e debate das opções possíveis e em função de limitações dos recursos financeiros, foram definidas as seguintes sugestões de melhoria:
• Implantação de um sistema integrado de gestão empresarial (ERP), abrangendo, numa primeira fase, os seguintes módulos: financeiro (incluindo contabilidade), recursos humanos, marketing e vendas. Por ser modular, ampliações do sistema ERP poderão ser feitas através da implantação de novos módulos ao sistema;
• Para implementar esta primeira fase será criado um projeto que deverá contemplar em seu escopo o redesenho dos processos, a compra do sistema ERP, a customização e parametrização de módulos do sistema ERP, o serviço de instalação, os testes e ajustes do sistema, além do treinamento de pessoal;
• O projeto inclui a compra e instalação de servidores e computadores de usuário e a modernização da rede de dados da empresa, com a aquisição de novos equipamentos;
• O processo de compras do sistema ERP e do novo hardware será coordenado pela área de suprimentos da Corporate;
• Serão realizadas obras civis para reforma e ampliação da sala de servidores e equipamentos de rede, incluindo também o sistema de ar condicionado e os equipamentos no-break;
• Ao final da implantação, prevista para um prazo de 6 (seis) meses, os processos de negócio estarão ajustados e os módulos de software serão integrados a um banco de dados central comum, com dados e informações das diferentes áreas da empresa.
Opção via Cloud Computing
A escolha de uma solução ERP via computação em nuvem (cloud computing) foi amplamente debatida, mas apesar das promessas de flexibilidade, escalabilidade, disponibilidade e redução e custos, a escolha recaiu na solução tradicional. Por um lado, as soluções de cloud computing ainda são consideradas um conceito sem pleno consenso na comunidade de tecnologia da informação. Entretanto, o que mais preocupou a direção da Corporate foram os riscos associados ao baixo desempenho ou mesma de indisponibilidade do sistema via computação em nuvem, em função de quedas ou funcionamento inadequado dos serviços de banda larga.
Para entender um pouco mais sobre cloud computing consulte os seguintes links:
Prós e contras do cloud computing:
http://www.tiinside.com.br/News.aspx?ID=101756&C=262
Video dos serviços de cloud computing da empresa Locaweb:
http://www.locaweb.com.br/solucoes/cloud-computing.html?gclid=CODr99ycgKQCFY5a7AodrCHlHw
Conclusões
Os sistemas integrados de gestão são complexos, e uma customização profunda – que o adapte exatamente aos processos existentes na empresa – pode prejudicar seu desempenho, comprometendo a integração de processos e informações, que é o seu principal benefício (LAUDON e LAUDON, 2007). Portanto, para que a Corporate tenha o máximo benefício de um sistema integrado, a empresa deverá mudar a sua maneira de trabalhar para se ajustar aos processos de negócio desenhados no software.
A aquisição de uma solução integrada de gestão empresarial (ERP) que abranja as principais atividades da empresa é recomendada para que, à médio prazo, a organização seja capaz de elevar sua eficiência operacional, reduzir custos e auxiliar os gestores no processo de tomada de decisão.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CRUZ, T. Sistemas, Organização e Métodos. 3ª. Ed. São Paulo: Atlas, 2002.
DRUCKER, P. As Fronteiras da Administração. Brasília: Pioneira, 1989.
LAUDON, K. e LAUDON, J. Sistemas de Informações Gerenciais. 7ª. Ed.
São Paulo: Prentice Hall, 2007.
MEIRELES, M. Sistemas de Informação. 2ª. Ed. São Paulo: Arte & Ciência, 2004.
OLIVEIRA, D. Planejamento Estratégico. 11ª. Ed. São Paulo: Atlas, 1997.
A disciplina Gestão Estratégica da Informação tem como pilares principais a TI (Tecnologia da Informação), a estratégia empresarial e os processos da empresa. Isso significa que a área de Tecnologia da Informação nas empresas, através de seu gestor e colaboradores, necessita conhecer – além da TI em si - os processos de negócio, o fluxo de informações e, por certo, as tecnologias disponíveis para suas necessidades. Em outras palavras, a gestão estratégica da TI deve estar alinhada com a estratégia da empresa e sua aplicação se remete aos processos de trabalho nela desenvolvidos.
Os sistemas de informação com base na TI transformaram o ambiente de negócios e se tornaram absolutamente essenciais para as empresas. A intenção das empresas é atingir seis importantes objetivos organizacionais: excelência operacional; novos produtos, serviços e modelos de negócio; relacionamento mais próximo aos clientes e fornecedores; melhor tomada de decisões; vantagem competitiva; e sobrevivência (Laudon e Laudon, 2007).
Para as organizações, a inovação é uma importante fonte de vantagem competitiva e, muitas vezes, elemento essencial de sobrevivência no mercado. Drucker (1989) já anotava em seu livro “As Fronteiras da Administração” que “o sistema baseado na informação também possibilita uma diversidade muito maior. Possibilita, por exemplo, a existência dentro da mesma estrutura de unidades gerenciais puras, encarregadas de otimizar o que já existe, e de unidades empresariais, responsáveis por tornar obsoleto o que existe e criar um futuro diferente”.
Como mencionado anteriormente, com a utilização da TI, as organizações buscam vantagem competitiva. Todavia, o uso puro e simples da TI, sem planejamento, não garante o bom uso da informação e maior competitividade. É necessário planejar, de forma a identificar a estrutura e as aplicações necessárias para suportar o negócio da empresa, e isso é feito através do Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (PETI).
Quando se desenvolve um PETI é necessário fazer uma análise dos recursos de informática, entender como tais recursos são usados nas diferentes áreas da empresa, e com base nisso, fazer sugestões de melhoria. Dessa forma, essas sugestões de melhoria serão a contribuição efetiva da TI para o negócio da organização, seus objetivos e suas estratégias, assim como, a melhoria do fluxo da informação dentro da organização como um todo. O exemplo que apresentamos a seguir está baseado nesse conceito.
Sobre o Planejamento Estratégico da Empresa
A empresa em foco chama-se Corporate S/A (empresa fictícia para fins desse estudo) que opera no segmento de logística em todo o território nacional. A Corporate é uma empresa que não possui um documento formal de planejamento estratégico. Seus proprietários e principais gestores têm, por formação e experiência prévia, um perfil basicamente operacional. Em suma, a cultura da empresa privilegia as atividades do dia a dia e o planejamento de curto prazo.
Vale aqui comentar que criar e manter um planejamento estratégico faz parte das melhores práticas de negócio, e que isto é geralmente adotado pelas organizações. Todavia, não possuir um planejamento estratégico formal não deve ser considerado uma exceção no mercado. Ocorre que muitas empresas – notadamente as médias e pequenas - iniciam suas atividades porque conseguem reconhecer uma oportunidade importante. Essas empresas progridem aproveitando as boas oportunidades de negócio, sem, entretanto ter objetivos estratégicos estabelecidos, pois para elas é difícil determinar o que realmente desejam nesse campo. Além disso, quando há objetivos estratégicos, pode acontecer que estes sejam modificados em função de mudanças das oportunidades de negócio (Oliveira, 1997).
Devido à falta do planejamento estratégico, o gestor da área de TI agendou reuniões com a direção da Corporate para rever e analisar os processos da empresa e verificar as fontes principais de vantagem competitiva, cujo resultado levou as seguintes conclusões: redução dos tempos de espera, agilidade na logística interna, fornecimento no prazo, desenvolvimento e relacionamento cooperativo com fornecedores, despesas administrativas reduzidas, melhoria de processos e equipe agressiva de vendas. Assim sendo, as sugestões de melhorias do PETI deverão considerar os itens acima mencionados.
Diagnóstico da Situação Atual
A Corporate vem operando com sistemas “caseiros” que, em outras palavras, foram desenvolvidos ao longo dos anos pela área de TI, em função das necessidades da organização. No diagnóstico da situação atual observou-se que a empresa enfrenta problemas como, por exemplo:
a-) O hardware usado na empresa necessita ser atualizado ou preferencialmente substituído por equipamentos mais modernos;
b-) Há um grande número de aplicativos não integrados e redundantes, que surgiram com a adoção de soluções “caseiras”. Isto obriga a digitação de uma mesma informação várias vezes, em sistemas distintos, produzindo muitas vezes informações inconsistentes. Este problema foi identificado como causa de conflitos internos e até apontado em auditorias de qualidade;
c-) Não existe mão-de-obra especializada na empresa em quantidade suficiente para atender às demandas de novos sistemas ou mesmo às demandas de manutenção dos sistemas já existentes, resultando em grande insatisfação por parte dos usuários;
d-) A Corporate não opera com um sistema integrado de gestão que atenda, pelo menos, as áreas mais importantes da empresa, e tal sistema necessita ser adquirido;
e-) Os investimentos em TI sempre foram feitos em função de necessidades pontuais, não havendo um orçamento para a TI previamente aprovado pela direção da Corporate, com limites previamente estabelecidos para um determinado período;
f-) A documentação dos processos de negócio está desatualizada. Será necessário rever os processos de negócio da empresa e adaptá-los as peculiaridades do sistema integrado de gestão a ser adquirido.
Ações Previstas
Após apresentação e debate das opções possíveis e em função de limitações dos recursos financeiros, foram definidas as seguintes sugestões de melhoria:
• Implantação de um sistema integrado de gestão empresarial (ERP), abrangendo, numa primeira fase, os seguintes módulos: financeiro (incluindo contabilidade), recursos humanos, marketing e vendas. Por ser modular, ampliações do sistema ERP poderão ser feitas através da implantação de novos módulos ao sistema;
• Para implementar esta primeira fase será criado um projeto que deverá contemplar em seu escopo o redesenho dos processos, a compra do sistema ERP, a customização e parametrização de módulos do sistema ERP, o serviço de instalação, os testes e ajustes do sistema, além do treinamento de pessoal;
• O projeto inclui a compra e instalação de servidores e computadores de usuário e a modernização da rede de dados da empresa, com a aquisição de novos equipamentos;
• O processo de compras do sistema ERP e do novo hardware será coordenado pela área de suprimentos da Corporate;
• Serão realizadas obras civis para reforma e ampliação da sala de servidores e equipamentos de rede, incluindo também o sistema de ar condicionado e os equipamentos no-break;
• Ao final da implantação, prevista para um prazo de 6 (seis) meses, os processos de negócio estarão ajustados e os módulos de software serão integrados a um banco de dados central comum, com dados e informações das diferentes áreas da empresa.
Opção via Cloud Computing
A escolha de uma solução ERP via computação em nuvem (cloud computing) foi amplamente debatida, mas apesar das promessas de flexibilidade, escalabilidade, disponibilidade e redução e custos, a escolha recaiu na solução tradicional. Por um lado, as soluções de cloud computing ainda são consideradas um conceito sem pleno consenso na comunidade de tecnologia da informação. Entretanto, o que mais preocupou a direção da Corporate foram os riscos associados ao baixo desempenho ou mesma de indisponibilidade do sistema via computação em nuvem, em função de quedas ou funcionamento inadequado dos serviços de banda larga.
Para entender um pouco mais sobre cloud computing consulte os seguintes links:
Prós e contras do cloud computing:
http://www.tiinside.com.br/News.aspx?ID=101756&C=262
Video dos serviços de cloud computing da empresa Locaweb:
http://www.locaweb.com.br/solucoes/cloud-computing.html?gclid=CODr99ycgKQCFY5a7AodrCHlHw
Conclusões
Os sistemas integrados de gestão são complexos, e uma customização profunda – que o adapte exatamente aos processos existentes na empresa – pode prejudicar seu desempenho, comprometendo a integração de processos e informações, que é o seu principal benefício (LAUDON e LAUDON, 2007). Portanto, para que a Corporate tenha o máximo benefício de um sistema integrado, a empresa deverá mudar a sua maneira de trabalhar para se ajustar aos processos de negócio desenhados no software.
A aquisição de uma solução integrada de gestão empresarial (ERP) que abranja as principais atividades da empresa é recomendada para que, à médio prazo, a organização seja capaz de elevar sua eficiência operacional, reduzir custos e auxiliar os gestores no processo de tomada de decisão.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CRUZ, T. Sistemas, Organização e Métodos. 3ª. Ed. São Paulo: Atlas, 2002.
DRUCKER, P. As Fronteiras da Administração. Brasília: Pioneira, 1989.
LAUDON, K. e LAUDON, J. Sistemas de Informações Gerenciais. 7ª. Ed.
São Paulo: Prentice Hall, 2007.
MEIRELES, M. Sistemas de Informação. 2ª. Ed. São Paulo: Arte & Ciência, 2004.
OLIVEIRA, D. Planejamento Estratégico. 11ª. Ed. São Paulo: Atlas, 1997.
PLANO NACIONAL PODERÁ LEVAR BANDA LARGA A 88% DA POPULAÇÃO BRASILEIRA
“Apesar das ações desenvolvidas pelo Governo Brasileiro para ampliar a inclusão digital e o acesso às Tecnologias da Informação pelas classes economicamente menos favorecidas da população, ainda há grandes lacunas nessa área que reforçam a exclusão social no país. Os dados da recente Pesquisa TIC Domicílios 2009 revelam que, embora tenha havido um crescimento no uso da Internet junto à população mais pobre, ela continua concentrada nas classes mais abastadas, as quais desfrutam percentuais de acesso semelhantes aos verificados em países desenvolvidos.
Apesar desse enorme potencial, no entanto, a banda larga no Brasil é cara, de baixa velocidade e concentrada nas regiões com alta renda e densidade populacional. Isso ocorre porque a maioria desses serviços é prestada por três empresas, que detém 86% do mercado brasileiro e estão voltadas para o atendimento das classes A e B. As velocidades de banda disponibilizadas são, em 90% dos casos, inferiores a 1 megabit.
Há ainda a falta de disponibilidade da rede em alguns momentos, haja vista o “caladão”, ou seja, a indisponibilidade de três dias nos serviços de conexão à Internet e de telefonia protagonizado pela Empresa Telefônica em 2008, ocasionando um enorme prejuízo ao Estado. Esse episódio demonstra mais uma vez que o alto custo alto da banda larga e a indisponibilidade da rede são alguns dos principais obstáculos para a inclusão digital no Brasil.
Devido à carência de infraestrutura de telecomunicações em todos os níveis e regiões do país, a infraestrutura de backbone e backhaul é uma das mais estratégicas, visto que possibilita a proliferação das redes de última milha, o acesso aos usuários finais. Por meio de um backbone neutro, o Governo Brasileiro deve assumir um papel que hoje não é prestado por nenhuma operadora na otimização dos recursos de infraestrutura de rede e na implementação de políticas e programas de Governo em vários segmentos.
Temos a banda larga mais cara do mundo e ainda insuficiente porque só existe nos grandes centros e zonas ricas do país. O Governo Brasileiro não vai disputar mercado nos bairros mais ricos das grandes capitais brasileiras, em virtude de haver nesses locais muitos provedores para atender a essa demanda. Entretanto, podemos prestar serviços de e-Gov mais eficientes para o interior esquecido do Brasil, bem como possibilitar o acesso à educação à distância e os avanços tecnológicos em diversas áreas, distribuindo o conhecimento científico produzido nos grandes centros.
Das pessoas ouvidas pela TIC Domicílios na zona rural do país, 50% informaram que a indisponibilidade do serviço é a principal razão para a ausência da Internet no domicílio; na área urbana, esse percentual cai para 19%. O custo elevado é apontado por 50% dos entrevistados na área urbana e por 35% na área rural, considerando o total de domicílios que têm computador, mas não possuem acesso à Internet. Além disso, 59% das pessoas ouvidas pela pesquisa informaram que gostariam de ter acesso à Internet com mais velocidade”.
Fonte: Comitê Gestor da Internet no Brasil
www.cgi.br
Ano: 2009
Apesar desse enorme potencial, no entanto, a banda larga no Brasil é cara, de baixa velocidade e concentrada nas regiões com alta renda e densidade populacional. Isso ocorre porque a maioria desses serviços é prestada por três empresas, que detém 86% do mercado brasileiro e estão voltadas para o atendimento das classes A e B. As velocidades de banda disponibilizadas são, em 90% dos casos, inferiores a 1 megabit.
Há ainda a falta de disponibilidade da rede em alguns momentos, haja vista o “caladão”, ou seja, a indisponibilidade de três dias nos serviços de conexão à Internet e de telefonia protagonizado pela Empresa Telefônica em 2008, ocasionando um enorme prejuízo ao Estado. Esse episódio demonstra mais uma vez que o alto custo alto da banda larga e a indisponibilidade da rede são alguns dos principais obstáculos para a inclusão digital no Brasil.
Devido à carência de infraestrutura de telecomunicações em todos os níveis e regiões do país, a infraestrutura de backbone e backhaul é uma das mais estratégicas, visto que possibilita a proliferação das redes de última milha, o acesso aos usuários finais. Por meio de um backbone neutro, o Governo Brasileiro deve assumir um papel que hoje não é prestado por nenhuma operadora na otimização dos recursos de infraestrutura de rede e na implementação de políticas e programas de Governo em vários segmentos.
Temos a banda larga mais cara do mundo e ainda insuficiente porque só existe nos grandes centros e zonas ricas do país. O Governo Brasileiro não vai disputar mercado nos bairros mais ricos das grandes capitais brasileiras, em virtude de haver nesses locais muitos provedores para atender a essa demanda. Entretanto, podemos prestar serviços de e-Gov mais eficientes para o interior esquecido do Brasil, bem como possibilitar o acesso à educação à distância e os avanços tecnológicos em diversas áreas, distribuindo o conhecimento científico produzido nos grandes centros.
Das pessoas ouvidas pela TIC Domicílios na zona rural do país, 50% informaram que a indisponibilidade do serviço é a principal razão para a ausência da Internet no domicílio; na área urbana, esse percentual cai para 19%. O custo elevado é apontado por 50% dos entrevistados na área urbana e por 35% na área rural, considerando o total de domicílios que têm computador, mas não possuem acesso à Internet. Além disso, 59% das pessoas ouvidas pela pesquisa informaram que gostariam de ter acesso à Internet com mais velocidade”.
Fonte: Comitê Gestor da Internet no Brasil
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