Sobre o Termo de Abertura do Projeto

Os processos de gerenciamento de projetos são apresentados como elementos distintos com interfaces bem definidas. Entretanto, na prática eles se sobrepõem e interagem e, por isso mesmo, é tão relevante a integração do projeto! No PMBOK guide é possível encontrar uma importante área chamada “Gerenciamento da Integração do Projeto”, cujo primeiro processo é o de “Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto”.

A designação Termo de Abertura do Projeto é a tradução ou a versão para o nosso idioma da expressão “Project Charter”, cunhada na versão original do PMBOK guide, em inglês.

Como dissemos anteriormente, a natureza integrativa do gerenciamento de projetos faz com que os processos interajam uns com os outros.  Na prática, para entender como esta interação acontece em uma empresa precisamos conhecer o jeito como as coisas funcionam – suas rotinas e processos (estando estes descritos / documentados ou não) - na organização. Em empresas diferentes podemos ter processos diferentes, culturas diferentes e níveis de maturidade diferentes em relação à gestão de projetos. Por conta disso, essa interação dos processos de gerenciamento de projetos pode ser diferente de empresa para empresa. Por isso, os gerentes de projeto mais experientes reconhecem que é necessário pensar antes de agir e que as coisas podem não funcionar exatamente como se espera ou se entende ao ler o PMBOK guide! Então, botando a cabeça para funcionar vamos, nesse post, fazer algumas reflexões sobre o chamado Termo de Abertura do Projeto, cujo desenvolvimento faz parte dos processos de integração do projeto.

 

Quando elaboramos o Termo de Abertura do Projeto, o que fazemos é desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente de projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto.

Mas será que um projeto realmente começa pra valer a ser executado depois da emissão do termo de abertura? Esta parece ser a conclusão de muitos estudantes de gerenciamento de projetos. Afinal de contas, o “Project Charter” descreve o produto ou serviço que o projeto se propõe realizar e a necessidade que o projeto visa atender, incluindo a justificativa para a existência do projeto, sempre respaldado pelo alinhamento com o plano estratégico da organização. Dada a importância desse documento, deve ser criado e assinado pelo patrocinador (sponsor) do projeto, que é um gestor que está em um nível superior na escala hierárquica da organização.

Mas, insistindo na pergunta, será que conseguimos executar um projeto tendo apenas o termo de abertura? Bem, à rigor, a resposta a essa pergunta é não. Para executar um projeto é necessário primeiro planejar o mesmo. Mas, não devemos esquecer que esse planejamento dá um certo trabalho e, sem nenhuma dúvida, já gasta tempo, dinheiro e recursos da organização. Sim, mas é justamente para isso que serve o Termo de Abertura do Projeto. Com ele, temos a autorização para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto. A necessidade do planejamento é óbvia, mas não podemos esquecer que o Termo de Abertura do Projeto tem informações em alto nível, que é uma tradução da expressão inglesa “high level”, mas que significa em bom e claro português, alguma coisa sem detalhamento. Portanto, parece lógico não ser possível executar um projeto apenas com informações não detalhadas (o tal “high level”), sendo necessário antes trabalhar no planejamento do projeto.

Aí entra a seguinte questão: como a empresa autorizou um projeto tendo apenas informações não detalhadas? Não haveria um risco muito grande de cometer erros nas estimativas e estar considerando dados não confiáveis? Sim, e não, como veremos no decorrer desse post! Bem, nesse ponto considero que já foram criadas dúvidas suficientes e é o momento de por ordem na provável bagunça.

Em primeiro lugar, para emitir o Project Charter (Termo de Abertura do Projeto) é necessário ter primeiro aprovado o projeto. Esse é o ponto no qual a organização diz o seguinte: - “Okay, vamos fazer esse projeto”. Para chegar a essa conclusão, a empresa deve ter analisado a importância do projeto do ponto de vista dos benefícios que o mesmo traz para a organização (aumento de receita, expansão da capacidade produtiva, adequação de sistemas de informação à legislação vigente, otimização de processos, dentre muitos outros). Um “business case” costuma ser elaborado para servir de base de discussão sobre o projeto, apresentando os argumentos para sua aprovação, com detalhes sobre os investimentos no presente e as receitas no futuro, além de uma clara explicação sobre - quanto será, quando e como a empresa obterá - o retorno sobre o investimento.

Um projeto devidamente aprovado ainda precisa receber o sinal verde para iniciar a sua execução. Então, temos agora uma segunda decisão a tomar!

Há empresas que podem tomar essa segunda decisão – de iniciar a execução do projeto - usando estimativas não detalhadas (presentes no Termo de Abertura do Projeto), por possuírem dados históricos de outros projetos e a experiência do dia a dia que mostra um erro muito pequeno entre suas estimativas e os números dos projetos reais que implementam. A etapa de planejamento, que levará em conta a experiência acumulada das lições aprendidas, será bem mais rápida nesse caso.

Vamos citar, apenas para exemplificar, o caso hipotético de uma construtora de prédios residenciais que faz esses prédios ano após ano. Ela conhece o projeto arquitetônico e de construção civil de seus empreendimentos e o custo de tudo ou quase tudo na obra por metro quadrado (mão de obra, materiais, máquinas e instrumentos utilizados). Essa empresa conhece muito bem a sequência de atividades de seus projetos, bem como as durações de cada atividade. Além disso, essa empresa domina as técnicas empregadas no seu ramo de negócio.  Isso lhe dá uma segurança muito grande e reduz o risco do projeto. Essa empresa notou que nos últimos 10 edifícios construídos, a diferença entre real e planejado com relação as estimativas de custo e de prazos de conclusão das obras, foi menor do que 10%. Em outras palavras, quando uma empresa desse tipo faz uma estimativa, costuma cometer um erro pequeno e previsível.

Agora, vamos pensar em outro tipo de empresa, do tipo que precisa de mais detalhes para dar o sinal verde para iniciar a execução de um projeto previamente aprovado. Nesta ainda temos um “business case” que se mostrou bastante promissor, para um projeto que abrange várias áreas em que não há um domínio pleno por parte dessa empresa. Para a elaboração desse “business case” foi previsto um orçamento, foi estimado um prazo e definida a necessidade dos recursos, tudo isso relacionado ao projeto. Mesmo assim, ainda há muitas dúvidas. E não é difícil imaginar que tipo de empresa seria essa. Uma fábrica, por exemplo, que é especializada na produção de algum tipo de peça e usa um grupo de máquinas, conhece muito bem seus processos produtivos e a aplicação das peças que produz. Como qualquer organização, a empresa é especialista naquilo que faz! Entretanto, não é uma especialista na instalação e manutenção das máquinas que utiliza em suas linhas de produção. Se, por exemplo, existe um projeto de expansão de uma de suas linhas de produção, será necessário buscar novas máquinas com os fornecedores, fazer adequações na fábrica, descrever processos, elaborar rotinas de trabalho, contratar e treinar pessoal, além de muitos outros detalhes. Essas seriam as áreas nas quais não há pleno domínio, sendo necessário buscar mais elementos, necessários para a tomada de decisão. Essa realidade aumenta o risco do projeto e o tempo de planejamento do mesmo. Por conta disso, para essas organizações torna-se necessário levantar dados e informações sobre o projeto e realizar um planejamento inicial que dê elementos mais sólidos para que a direção da empresa possa realizar essa tomada de decisão. Tudo se passa como se nessas empresas fosse necessário antecipar uma parte do trabalho de planejamento, o suficiente para ter em mãos certos elementos vitais do futuro projeto como, por exemplo, a EAP, o orçamento e o cronograma do mesmo. Obviamente, dentro de um tempo determinado, isso é feito em várias rodadas, debatendo diferentes alternativas e opções, até encontrar a melhor versão de planejamento possível. Portanto, após esse trabalho, é obtido o melhor planejamento inicial possível do projeto, alguma coisa com um nível de detalhamento superior ao encontrado no Termo de Abertura do Projeto.

Muito bem! Nesse ponto podemos fazer o seguinte questionamento: - E se, após ter sido obtido o melhor planejamento inicial possível do projeto - for verificado que o orçamento excede o valor previsto inicialmente, o prazo é maior do que o estimado e haverá uma necessidade de recursos acima do que tinha sido definido na época do “business case”? Mais uma vez, haverá respostas diferentes para empresas diferentes. Em algumas empresas a direção forçará o projeto a trabalhar com os números inicialmente previstos, mesmo que o melhor planejamento inicial esteja dizendo que isso não é suficiente. Infelizmente, devido a arrogância de muitos chefes, essa não será uma decisão de poucas organizações. Outras empresas solicitarão ao gerente de projetos que reveja seus números, colocando até um pouco de pressão para que esses números (custos, prazos, recursos) se alinhem com as previsões iniciais, mas respeitarão os números finais obtidos pelo gerente de projetos. Sendo assim, se houver recursos disponíveis na empresa o projeto seguirá em frente, com as modificações definidas pelo planejamento inicial. Caso não haja dinheiro, pessoal disponível e tempo, o projeto será engavetado, até segunda ordem. Afinal uma decisão dura, mas muito honesta.

Bem, foi possível notar que houve uma armadilha gerencial no caso anteriormente apresentado. Para não cair nessa armadilha, muitas empresas entenderam que, antes de emitir o Termo de Abertura do Projeto – que pertence a etapa de iniciação do projeto – precisam também obter o melhor planejamento inicial do projeto, mesmo que esse não pertença formalmente aos processos de iniciação do projeto.

“The Wall Street Journal” em português

É sempre bom ter referências de lugares na grande rede onde é possível encontrar materiais de boa qualidade. Há muita coisa boa, mas há também muita bobagem na rede e exatamente por essa abundância de informação, que chega sem etiqueta de qualidade, é que precisamos ter cuidado. Tendo sua primeira edição datada 1889, sendo atualmente o jornal de maior circulação nos Estados Unidos, o jornal norte-americano “The Wall Street Journal” é uma dessas fontes de primeira linha que vale a pena visitar sempre.

 

Uma dica é o site desse jornal em língua portuguesa, com artigos da melhor qualidade, que pode ser acessado no seguinte link: “The Wall Street Journal em português”.  Na edição de domingo, dia 24 de agosto de 2014, encontrei três excelentes sugestões de leitura que destaco a seguir:

Como calar aquele tagarela no escritório – uma matéria de Kim Rosen, sobre como o “papo ininterrupto entre pessoas no escritório é uma fonte de tensão em muitos locais de trabalho”.

Em busca de mais segurança na Inter ... – um artigo de Farhad Manjoo, que afirma no seu texto: “Eu não estou dando nenhuma notícia em primeira mão ao dizer que vivemos numa era regida por hackers, por pessoas que, por razões tanto nobres quanto obscuras, estão burlando sistematicamente as proteções de todas as informações valiosas armazenadas em qualquer formato digital, em qualquer lugar”.

Afinal, o que as empresas entendem por inovação? – uma matéria assinada por Dennis Berman, que divulga que “quando a consultoria Boston Consulting Group pediu a 1.500 executivos para classificarem suas empresas de 1 a 10 no quesito inovação, mais de 1.000 se deram nota 7 ou mais”. Mas será que é isso mesmo, de verdade?

Há muito mais material interessante e que é constantemente atualizado, dentro das editorias de finanças, empresas, economia, atualidades e colunas. Tenha uma excelente leitura.

Revista de Gestão e Projetos

Essa é um boa dica para profissionais, professores e estudantes de gerenciamento de projetos. Estamos falando da Revista de Gestão e Projetos!!!

A Revista de Gestão e Projetos tem a missão de divulgar a produção intelectual em gestão de projetos e suas disciplinas correlatas, relevante para profissionais, estudantes e professores, estimulando as contribuições criativas e inéditas do trabalho acadêmico e de pesquisa.

 

Segundo seus editores, os principais objetivos da revista são os seguintes:

Incentivar o aumento da produção de conhecimento das comunidades acadêmica e profissional em gestão de projetos;

Servir como canal adequado para difundir avanços conceituais, metodológicos e de experiências de gestão de projetos;

Estimular a difusão de conhecimentos que promovem novos estudos e novas formulações teóricas e empíricas para a área de gestão de projetos.

Recomendo entrar no site e pesquisar os artigos da edição atual e de edições anteriores. Vale a pena conferir!

O Gerenciamento de Comunicação na Visão de um Coordenador de Projetos

Nesse post estou divulgando o artigo “O Gerenciamento da Comunicação na Visão de um Coordenador de Projetos”, de Carlos P. Galassi, apresentado em 2011, como Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) para o curso MBA em Gerencia de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getúlio Vargas.

 

A partir de uma sólida base conceitual, e tendo como foco principal o trabalho na construção civil, o autor aborda em detalhes o gerenciamento da comunicação na coordenação de projetos, com especial atenção para as partes interessadas, os principais eventos, as formas e os canais de comunicação. Recomendo entrar no link, baixar o artigo e ler com bastante atenção. Para acessar o artigo entre aqui!

Aproveito também para mencionar que no site do livrogratis é possível encontrar vários artigos da área de administração e de muitas outras áreas do conhecimento.

ProjectLibre: Ferramenta de Software de Gerenciamento de Projetos

Dentre os programas de software de gerenciamento de projetos, o MS Project da Microsoft é o mais conhecido. Segundo a Wikipédia, a Microsoft lançou a primeira versão desse programa em 1985 e de lá para cá não parou mais de criar novas versões, cada vez melhores. O MS Project é um componente do Office, a mesma plataforma que inclui o Word, o Excel e o Power Point, três dos programas mais conhecidos do planeta, e que, certamente, 99% dos estudantes de curso superior no Brasil já tiveram acesso e usaram, tanto no meio acadêmico quanto no ambiente profissional. Já sobre o programa MS Project, mesmo sendo uma excelente ferramenta de gerenciamento de projetos, um verdadeiro sucesso de crítica e de público, não se pode garantir que o seu uso pela maioria dos estudantes tenha sido líquido e certo. Não se trata de rejeição ou de problemas técnicos. O motivo é bastante simples: - O MS Project é um produto caro para os padrões brasileiros. Uma rápida visita ao website “Microsoftstore” é suficiente para confirmar essa afirmação. A versão mais atual - o MS Project Professional 2013 - custa R$2.199 e antes de adicionar o item ao seu carrinho de compras (no website da gigante norte-americana), o comprador deve ler com bastante atenção a seguinte mensagem: “Importante: o preço em REAIS é mera referência; esta é uma transação internacional e o preço final do produto está sujeito à variação cambial e inclusão do IOF, sem emissão de nota fiscal eletrônica”. Bem, é isso aí! Resumindo, apesar de todos os benefícios do MS Project, ele não é um produto acessível para todos os bolsos. Se você não tem dinheiro para adquirir o MS Project por conta própria, ou não trabalha em uma empresa que disponibiliza o produto para os seus funcionários, precisa encontrar outra ferramenta para os seus projetos.

Uma opção bastante popular de software de gerenciamento de projetos é o Open Proj, criado pela empresa Projity em 2007.  Publiquei em outubro de 2011 nove posts com dicas de uso do Open Proj. Esses posts estão colocados em sequência, sendo batizados de "Um Roteiro para Usar o Open Proj", podendo o primeiro deles ser acessado nesse blog clicando aqui (Open Proj)!!!

A leitura atenta dos posts mencionados possibilita ao estudante aprender o básico sobre o Open Proj. Sim, e antes que eu me esqueça de mencionar, o Open Proj é gratuito.

O desenvolvimento do Open Proj ficou meio que congelado por alguns anos até que em 2012, o grupo que criou o programa lançou o ProjectLibre, que é, na prática, uma versão mais moderna do Open Proj, com uma interface de usuário nova e algumas correções de antigos problemas. Sim, a boa notícia é que tudo o que você aprendeu para usar o Open Proj será muito útil quando for usar o ProjectLibre.  O ProjectLibre também é gratuito!

Para baixar o ProjectLibre basta acessar o site da sourceforge.net/projects/projectlibre e seguir as instruções de download. É uma operação simples e relativamente rápida.

Para acessar a um conjunto interessante de informações sobre o ProjectLibre você pode escolher as seguintes opções:

Canal ProjectLibre, que é um blog dedicado ao software, com informações em português sobre as funcionalidades do programa, inovações, versões, teclas de atalho, interface gráfica, como abrir um arquivo, trabalhar com custo hora, tipos de dependência, restrições e limites, dentre outras.

Slideshare, com um livro digital de 132 páginas, em português, sobre o ProjectLibre.

Na figura 1 podemos ver a página principal do ProjectLibre, com um exemplo.

 

O ProjectLibre é uma ferramenta de gerenciamento de projetos, e como tal deve ser usada da melhor forma possível pelo gerente de projetos, explorando os seus pontos fortes. Se considerarmos, portanto, as ações do gerente de projetos com relação a um determinado projeto, os seguintes passos devem ser seguidos:

(i)- Desenvolver o plano do projeto (EAP, recursos, custos, cronograma, ...);

(ii)- Carregar o plano do projeto na ferramenta de software (no ProjectLibre e em outras ferramentas se necessário);

(iii)- Executar e acompanhar o projeto (usando as ferramentas que precisar, ou seja, usando o ProjectLibre, o Excel, dentre outras).

Vale mencionar que nem tudo que foi elaborado no plano do projeto pode ser carregado no ProjectLibre. A parte de riscos é um exemplo dessa limitação, também presente em outros pacotes de software, como o próprio MS Project.

As principais facilidades que o ProjectLibre pode oferecer ao gerente de projetos estão destacadas abaixo. 

Na figura 2, temos:

 

Carregar e visualizar a estrutura analítica do projeto;

Inclusão de comentários das atividades, criando um dicionário da EAP;

Desenho do diagrama de rede com as precedências das atividades;

Alocação de custos das atividades;

Alocação de recursos;

Apresentação do cronograma do projeto no formato do gráfico de Gantt;

Visualização das datas de início e fim do projeto e de cada atividade;

Indicação de marco do projeto no cronograma;

Indicação do caminho crítico no cronograma do projeto.

Na figura 3, temos:

Criação da tabela de recursos

Na figura 4, temos:

Várias opções de ajuste do calendário

Na figura 5, temos:

Ação de salvar a linha de base do projeto;
Acompanhamento do projeto, verificando a relação entre real versus planejado.

Portanto, nada mal! Do ponto de vista prático, o software possui a maior parte das funcionalidades usadas no planejamento, execução e controle de um projeto. Mesmo que seja necessário criar ainda uma planilha de cálculo para suprir alguma coisa que está faltando, ainda vale muito a pena usar o programa. Assim sendo, não há dúvida que temos em mãos uma ferramenta útil, lembrando ainda, e mais uma vez, que o ProjectLibre é um software gratuito. Então, está aí uma boa opção de ferramenta de gerenciamento de projetos! Mão a obra, vamos trabalhar!

Alguns cuidados para que o projeto ande bem!

Esse post vai abordar dois pontos importantes para que um projeto ande bem. Assim, sem mais rodeios, vamos a eles.

(1)- O primeiro é a apoio e comprometimento da direção da empresa

É muito importante que o projeto tenha apoio de membros da alta direção da empresa. Alguém que pertença ao topo do organograma da empresa deve ser - além de sentir e agir como - um dos donos do projeto, desde o início até o final. O bom mesmo é que essa pessoa seja o “sponsor” (padrinho) do projeto. Quando o projeto é um corpo sem cabeça, as coisas tendem a desmoronar.

 

(2)- A segunda é a preocupação com a comunicação regular e as reuniões

A comunicação é o fator mais importante para que tenhamos um gerenciamento de projetos bem sucedido. Sem uma comunicação regular, clara e objetiva, o projeto costuma falhar.

Escolha um dia e uma hora para atender (pessoalmente ou virtualmente) cada pessoa que trabalha na equipe do projeto. Fale com todos e não apenas com os funcionários mais graduados. Mantenha viva a agenda de reuniões do projeto e tenha muito cuidado para garantir que essas reuniões sejam realmente produtivas. Ter dias e horários programados específicos, marcados com antecedência, ajuda a manter todos na mesma página e mantém o projeto fluindo.