Agilidade em Escala

 

A agilidade nos projetos se transformou no novo mantra das organizações. Todos desejam entregar projetos ágeis e a agilidade como conceito de gestão tornou-se fundamental quanto se fala em transformação digital nas empresas. Em outras palavras, o que já vinha acontecendo em anos recentes consolidou-se em 2021 e nada indica que será diferente em 2022.

Apesar do conceito de agilidade transbordar para várias áreas nas organizações, tudo começou na área de TI com o desenvolvimento de software. Apenas para exemplificar, vamos mencionar que várias organizações foram bem sucedidas adotando os princípios da agilidade na gestão de projetos de desenvolvimento de software. Uma pesquisa de Donald Reifer, publicada em 2017, confirmou a eficácia dos métodos ágeis, com melhorias de 7% a 12% nos ganhos médios de produtividade. Nessa pesquisa o método ágil que aparece em destaque é o Scrum.

Para mais detalhes sobre a pesquisa de Donald Reifer acesse o link no final desse artigo.

Na mencionada pesquisa, Reifer afirmava que o Scrum era o método ágil mais usado pelas organizações voltadas ao desenvolvimento de software. Bem, isso foi em 2017, como já dissemos. Todavia, isso parece que não mudou! No ano de 2021, segundo a pesquisa 15th State of Agile Report, que analizou 1.382 respostas de praticantes de métodos ágeis trabalhando em empresas de diferentes portes, distribuídas por mais de 100 países, o Scrum é, com grande vantagem, o método ágil mais utilizado pelas organizações. 

As estratégias de gerenciamento ágil promovem uma estreita colaboração entre os desenvolvedores e as partes interessadas, através da criação evolutiva e regular de software que agrega valor para a organização. Para tanto, é recomendado que o trabalho seja executado por equipes pequenas e colocadas, com seus membros localizados em um mesmo lugar, em um ambiente que priorize a comunicação cara a cara.

Entretanto, os métodos ágeis convencionais, como o Scrum e o XP (eXtreme Programming), não fornecem orientação suficiente em aspectos que são relevantes para uma grande empresa como, por exemplo, alinhamento de processos internos e gestão de riscos.

Os métodos ágeis convencionais não são suficientemente adequados para implementar a agilidade em escala. Ou, em outras palavras, a agilidade em escala precisa de frameworks específicos com essa finalidade!

Além disso, a maioria dos métodos ágeis convencionais admite que suas estratégias exigem complementos e ajustes para serem usados em escala, ou seja, por grandes empresas com várias equipes. É aí que surgem os frameworks ágeis em escala!

O SAFe é o framework ágil em escala mais adotado nas empresas! O link de acesso ao website do SAFe pode ser encontrado no final desse artigo.

De acordo com a pesquisa 15th State of Agile Report, citada anteriormente, o SAFe (Scaled Agile Framework) é a estrutura de trabalho ágil em escala mais adotada nas organizações, seguida pelo Scrum of Scrums, o Enterprise Scrum, o modelo da Spotify, o APM-Agile Portfolio Management, o Disciplined Agile – DA, o Large Scale Scrum (LeSS), o Nexus, o Lean Management e o RAGE-Recipes for Agile Governance in the Enterprise, nessa ordem. 

Vale ainda destacar o Disciplined Agile-DA – também identificado como DAD – Disciplined Agile Delivery - um framework híbrido específico para implementar a agilidade em escala criado por Scott Ambler quando trabalhava na IBM/Rational em 2009 e adquirido pelo PMI (Project Management Institute) em 2019. O leitor que me acompanha no blog poderá encontrar mais informações sobre o Disciplined Agile-DA no site do PMI indicado abaixo.

Bem, a agilidade veio para ficar, não apenas para pequenas equipes, mas também em larga escala. É isso aí, até a próxima.

 

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Link para acessar o artigo “As 12 Descobertas de Reifer” > http://h12sse.blogspot.com/2021/02/as-12-descobertas-de-reifer_17.html

Link para acessar a pesquisa 15th State of Agile Report > https://digital.ai/resource-center/analyst-reports/state-of-agile-report

Link para acessar o framework SAFe > https://www.scaledagileframework.com/

Link para acessar o framework DAD (Disciplined Agile Delivery) > https://www.pmi.org/disciplined-agile/introduction-to-disciplined-agile

 

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Feliz Natal! Feliz Ano Novo!

 

Desejo a todos um Feliz Natal! Foi um ano difícil de atravessar e me fez aprender muitas coisas. Continuo valorizando as boas amizades, a sinceridade, a honestidade e determinação para ultrapassar dificuldades! Continuo valorizando a atitude de não ficar reclamando da vida, de buscar forças para vencer as dificuldades. Todo dia surge algo novo, de bom e ruim! A parte boa é para ser bem vivida e aproveitada. A parte ruim precisa ser enfrentada de frente. Não dá pra fugir dos problemas, a rota de fuga teria que ser muito grande. Desejo a todos tudo de bom! Espero que todos em 2021 sejam felizes para viver e aproveitar o que a vida lhes proporcionar de bom! Espero que esta seja a maior parte! Também desejo a todos muito força para enfrentar seus problemas, pequenos e grandes, sejam eles quais forem. Muita saúde e sucesso para todos!

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Orientação de TCC

Está precisando de ajuda no seu TCC?  Sim,  orientação  de  TCC  em   gestão  de  projetos  é comigo mesmo!   Eu gostaria de ajudar você a vencer esse desafio. Sou professor de cursos MBA  e  conteudista  com   larga  experiência  na  elaboração  de  materiais  didáticos  e instrucionais, bem como artigos acadêmicos.  

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Na Bronca com o Chefe

 

Chefes são assim mesmo! Eles podem te ajudar, mas também podem te ferrar. Esse episódio retratado nos quadrinhos aí em cima é apenas um exemplo, e dos mais banais. Há muitos casos, bem piores do que esse. Se você nunca trabalhou em uma empresa tendo que responder para um chefe, talvez não entenda o que estou dizendo. Mas, se você já teve um chefe, sabe sobre o que estou falando. E não sou apenas eu! Não é a toa que existem muitos livros e artigos que detonam os chefes ruins e medíocres e poucos que elogiam a personalidade dessas figurinhas difíceis. Eles e elas participam dos treinamentos de liderança, em primeiro lugar por que são obrigados por seus empregadores, e também para cantar de galo e dizer que estão "alinhados com as novas tendências de flexibilidade e de dar espaço para os subordinados". Alguns até citam os "benefícios da liderança servidora". Tudo balela. No relacionamento do dia a dia com seus subordinados nada disso aparece. Eles nunca deixam de ser as malas sem alça que sempre foram! Por que será? Até os chefes que são considerados gênios em seus ramos de negócio são retratados, na maior parte das vezes, como animais desalmados e insensíveis. Chefes homens chamados de bestas quadradas e chefes mulheres chamadas de bruxas traiçoeiras. Já faz tempo que o amor pelos chefes é tão verdadeiro quanto o Papai Noel e o lobisomem. Ei, pera aí um pouquinho, é que no lobisomem você acredita? Sim, já entendi, ele é o seu chefe.

Fazendo as Coisas Acontecerem

 

Outro dia, me encontrei perguntando: - Desde quando o gerenciamento de projetos é uma coisa fácil? Depois de algum tempo acabei me deparando com o livro Making Things Happen: Mastering Project Management de Scott Berkun, publicado em março de 2008, com muita coisa interessante.

Sobre o autor, vale citar outros de seus livros como Mitos da Inovação, de 2007, Confissões de um Orador Público, de 2010, e o recente How Design Makes the World, de 2020.

Eu acho que ainda não encontrei uma resposta que preenchesse todas as indagações da minha enorme curiosidade, mas, e daí? Talvez isso nunca aconteça. Daqui pra frente nesse post estou abrindo enormes aspas para o Sr. Berkun.

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“Em muitas organizações, a pessoa que lidera um projeto ... não tem o cargo de gerente de projeto . Isso está okay.    Todos gerenciam projetos em seu trabalho diário, sejam sozinhos ou liderando uma equipe. Por enquanto, essas distinções não são importantes.  Minha intenção é capturar o que torna os  projetos  bem-sucedidos  e  como  as  pessoas que lideram os projetos o fazem.  Essas  estratégias  não  requerem  hierarquias,  cargos  ou métodos específicos.  Portanto,  se  você  trabalha  em um projeto e tem pelo menos alguma  responsabilidade  por  seu  resultado,  o que se segue se aplica a você.  E  se  acontecer  de seu cartão de visita dizer  gerente de projeto, tanto melhor.

O primeiro capítulo do livro Making Things Happen: Mastering Project Management traz um breve histórico de projetos e por que devemos aprender com o que outros fizeram. O gerenciamento de projetos, como uma ideia, vem de um longo caminho. Se você pensar em todas as coisas que foram construídas na história da civilização, temos milhares de anos de experiência em projetos para aprender. Uma linha pontilhada pode ser traçada para ligar os desenvolvedores de software de hoje até os construtores das pirâmides egípcias ou os arquitetos dos aquedutos romanos. Em suas respectivas épocas, os gerentes de projeto desempenharam funções semelhantes, aplicando tecnologia aos problemas relevantes da época. Ainda hoje, quando a maioria das pessoas tenta melhorar a forma como seus projetos de desenvolvimento de software são gerenciados, é raro que prestem atenção às lições aprendidas no passado. A linha do tempo que usamos como escopo para o conhecimento útil está muito mais próxima dos dias atuais do que deveria estar.

A história dos projetos de engenharia revela que a maioria dos projetos tem fortes semelhanças. Eles têm requisitos, designs e restrições. Eles dependem de comunicação, tomada de decisão e combinações de pensamento criativo e lógico. Os projetos geralmente envolvem um cronograma, um orçamento e um cliente. Mais importante ainda, a tarefa central dos projetos é combinar as obras de diferentes pessoas em um todo único e coerente que seja útil para pessoas ou para clientes. Quer um projeto seja construído em HTML, C ++ ou cimento e aço, há um conjunto de conceitos básicos inegáveis que a maioria dos projetos compartilha.

Meu interesse em conhecer as melhores maneiras de liderar os esforços de desenvolvimento de software, me levou a estudar outros campos para ver como eles resolviam os desafios centrais de seus projetos. Eu me perguntei como projetos como o Telescópio Espacial Hubble e o Boeing 777 foram projetados e construídos. Eu poderia reutilizar algo de suas especificações complexas e processos de planejamento? Ou quando o edifício Chrysler Building foi construído na cidade de Nova York e o Partenon em Atenas, os líderes do projeto planejaram e estimaram sua construção da mesma forma que meus programadores? Quais foram as diferenças interessantes e o que pode ser ganho examinando essas diferenças?

Mas não é só isso. E quanto à produção de filmes? O lançamento da Apollo 13? Examinando essas questões, pude ver como conduzir equipes de projeto de uma nova maneira.

No entanto, essas perguntas nem sempre fornecem respostas óbvias. Não posso prometer que você fará o lançamento mais cedo ou fará um planejamento melhor, especificamente porque os conselhos do livro foram influenciados por essas fontes. Mas sei que, quando voltei ao mundo do software depois de procurar outro lugar, meus próprios processos e ferramentas pareciam diferentes para mim. Encontrei maneiras de mudá-los que não havia considerado antes. No geral, percebi que muitas das abordagens e comparações úteis que encontrei nunca foram mencionadas durante meus estudos de ciência da computação na faculdade. Eles nunca foram discutidos em conferências do setor de tecnologia ou escritos em revistas especializadas.

As principais lições de minhas investigações no passado estão resumidas nos três pontos a seguir:

O gerenciamento de projetos e o desenvolvimento de software não são artes sagradas - Qualquer trabalho de engenharia moderna é uma nova entrada na longa história de fazer coisas. As tecnologias e habilidades podem mudar, mas muitos dos principais desafios que tornam a engenharia difícil permanecem. Todas as coisas, sejam linguagens de programação ou metodologias de desenvolvimento, são únicas em alguns aspectos, mas derivadas em outros. Mas se quisermos reutilizar o máximo de conhecimento que pudermos do passado, precisamos nos certificar de que estamos abertos para examinar os dois aspectos - o único e o derivado - em comparação com o que veio antes.

Quanto mais simples for sua visão do que você faz, mais poder e foco você terá ao fazê-lo. Se mantivermos uma visão simples de nosso trabalho, podemos encontrar comparações úteis com outras maneiras de fazer as coisas que existem ao nosso redor. Haverá mais exemplos e lições da história e das indústrias modernas que podem ser extraídas, comparadas e contrastadas. Isso é semelhante ao conceito definido pela palavra japonesa shoshin - que significa mente de iniciante, ou mente aberta - uma parte essencial de muitas disciplinas de artes marciais. Ficar curioso e aberto é o que torna o crescimento possível, e é preciso prática para manter essa mentalidade. Para continuar aprendendo, temos que evitar a tentação de cair em visões estreitas e seguras do que fazemos.

Simples não significa fácil. Os melhores atletas, escritores, programadores e gerentes tendem a ser aqueles que sempre vêem o que fazem como algo simples por natureza, mas ao mesmo tempo difícil. Lembre-se de que simples não é a mesma coisa que fácil. Por exemplo, é uma coisa simples correr uma maratona. Você começa a correr e não para até atingir 26,2 milhas. O que poderia ser mais simples? O fato de ser difícil não nega sua simplicidade. Liderança e gerenciamento também são difíceis, mas sua natureza - fazer as coisas de uma maneira específica em direção a uma meta específica - é simples".

Bem, vamos ficar por aqui. No próximo post, ainda com grandes aspas para Scott Berkun, vamos continuar explorando o truque de aprender o máximo possível com as falhas de outras pessoas. Até a próxima!

A Ameaça Oculta nas Ferramentas de Software de Colaboração

 

As organizações correm o risco das chamadas deficiências de conformidade e proteção contra desastres, segundo artigo de Ajay Bhatia, de outubro de 2021, cujo link encontra-se no final desse post. Aqui, um resumo com os aspectos mais importantes destacados no mencionado artigo.

Apenas no primeiro ano da pandemia COVID-19, os funcionários dos Estados Unidos aumentaram o uso de mensagens instantâneas (IM) e outras ferramentas de colaboração (sem incluir o e-mail) em 13%, de acordo com  uma pesquisa recente  da  Veritas Technologies. 

Bhatia afirma que com a continuação do trabalho remoto os funcionários continuarão a recorrer a canais de comunicação alternativos (Zoom, Microsoft Teams, dentre outros).

O problema > A pesquisa da Veritas Technologies descobriu que 68% dos trabalhadores de escritório nos EUA admitem compartilhar dados confidenciais e críticos da empresa usando essas ferramentas. Além disso, 58% disseram que salvam suas próprias cópias de informações comerciais compartilhadas por mensagens instantâneas, enquanto 51% disseram que apagam essas informações totalmente. 

A preocupação de Bhatia se estende até as multas que as empresas poderão sofrer por violação de dados. Multas que seriam cobradas das empresas pelos órgãos reguladores.

É aqui que mora o perigo:

O aumento de 13% no uso de aplicativos como Zoom e Microsoft Teams, mencionados acima, significa que os funcionários gastam em média duas horas e meia por dia nessas ferramentas, com 27% dos funcionários gastando mais da metade de sua semana de trabalho com elas.

Os funcionários admitiram compartilhar informações confidenciais de clientes (13%), detalhes sobre questões de RH (10%), contratos (10%), planos de negócios (10%) e até mesmo resultados de testes COVID-19 (12%) em ferramentas de mensagens e colaboração. 

Para Bhatia, isso é bastante comprometedor do ponto de vista da segurança da informação.

Fazendo coisas da empresa recebendo entradas vindo de ferramentas de software não oficiais!

Uma quantidade significativa de negócios agora é conduzida rotineiramente nesses canais e os funcionários estão considerando os acordos vinculativos. Por exemplo, como resultado do recebimento de informações por meio de ferramentas de mensagens e colaboração, quase 24% dos funcionários aceitaram e processaram um pedido, 25% aceitaram uma referência para um candidato a emprego e 20% aceitaram uma versão assinada de um contrato. 

A pesquisa também revelou que, embora os funcionários usem essas ferramentas para fechar negócios, processar pedidos e concordar com aumentos salariais, muitos acreditam que não há registro formal dessas discussões ou acordos. Na verdade, apenas 56% disseram acreditar que seus empregadores estão guardando essas informações. Se tais coisas fossem feitas usando apenas ferramentas oficiais, 100% das empresas seriam obrigadas a fazer registros formais e guardar essas informações.

E-mail é o cara!

Quando questionados sobre quais métodos de comunicação fornecem a prova mais confiável de que um acordo é vinculativo, as respostas não parecem se basear na capacidade das empresas de capturar a discussão como evidência:

O e-mail é visto como uma afirmação confiável de um acordo por 96%, seguido por uma assinatura eletrônica por 95%. Mas as mensagens instantâneas eram confiáveis ​​por 93%, as mensagens de texto por 89% e até a mídia social era vista como uma prova confiável por 68%. Inacredidável!

Eliminando o risco!

Os funcionários estão compartilhando dados confidenciais com essas ferramentas, embora 39% tenham dito que receberam advertências e repreensões de seus superiores por conta disso. Essas advertências podem ter sido em vão, uma vez que 75% também disseram que continuariam a compartilhar esse tipo de informação no futuro.

É claro que restringir os funcionários a métodos “aprovados” de comunicação não é eficaz. Em vez disso, a resposta é: não lute contra isso, conserte.

Mas como a alta gerência conserta isso?

Aqui a alta gerência significa os donos e donas da empresa, diretores, chefes e principais gestores.

São sugestões de Bathia para recuperar o controle dos dados da empresa que os funcionários estão compartilhando por meio de ferramentas de colaboração e mensagens:

Ouvir antes de padronizar  - Ouça os funcionários antes de padronizar um conjunto de ferramentas de colaboração e mensagens. As ferramentas que a empresa possui podem “atender às necessidades da empresa”, mas os funcionários acham que atendem às necessidades deles? Discutir ativamente quais ferramentas de mensagem e colaboração os funcionários desejam usar antes de definir limites.

Criação de uma política para compartilhamento de informações  - Responda a seguinte pergunta: - Existem certos tipos de informações que os funcionários não podem compartilhar em ferramentas específicas de mensagens e colaboração? Depois, faça um esforço para conscientizar os funcionários. Também considere permitir que eles e elas compartilhem outras formas de informação (fora do grupo de informações confidenciais e obrigatórias) usando ferramentas com as quais se sentem mais confortáveis. Sua flexibilidade e sua compreensão clara do que pode e não pode ser feito ajudará a controlar o compartilhamento de informações confidenciais em ferramentas proibidas.

Treinar todos os funcionários sobre as políticas e ferramentas implantadas  - Isso não costuma ser dito, mas o compartilhamento de informações não autorizadas em aplicativos não autorizados ocorre simplesmente porque os funcionários não conhecem ou entendem totalmente   as ferramentas disponíveis, nem as consequências para os negócios do uso de aplicativos não autorizados se ocorrer uma violação de dados.

Os dados de negócios agora estão em todos os lugares, uma tendência que começou antes da pandemia, mas foi dramaticamente aumentada por ela. Negócios estão sendo feitos, pedidos estão sendo processados ​​e informações pessoais confidenciais estão sendo compartilhadas por meio de um número sem precedentes de ferramentas de mensagens e colaboração. É fundamental que as organizações comecem a incluir esse volume crescente de dados na proteção de dados e no envelope de conformidade da empresa.

Link para o artigo > https://www.securitymagazine.com/blogs/14-security-blog/post/96219-the-hidden-threat-of-business-collaboration-tools

O Gerente de Projetos do Futuro Próximo

 

Temos observado nos últimos anos uma evolução dos padrões e técnicas de gerenciamento de projetos com o surgimento de novas tecnologias. 

Os profissionais de gerenciamento de projetos já entenderam que o sucesso em seu campo de atuação depende muito de sua capacidade de compreender rapidamente as mudanças que surgem e seus impactos nos projetos e, no menor tempo possível, fazer as necessárias adaptações. Afinal, é preciso se adaptar para sobreviver. 

Por esse motivo, acompanhar as tendências no gerenciamento de projetos, conhecendo as metodologias mais recentes e as ferramentas de software mais avançadas, pode ajudar as empresas e aos gerentes de projeto que nela trabalham a aumentar a probabilidade de sucesso nos seus projetos.

Como será o gerenciamento de projetos no futuro próximo?

Como o gerenciamento de projetos é composto de várias partes que se relacionam entre si, existem muitas áreas que podem ser afetadas pelas mudanças sinalizadas pelas tendências que emergem no horizonte próximo. Vejamos, então, algumas dessas prováveis mudanças.

Aumento da demanda por ferramentas e profissionais de gerenciamento de projetos

Os gerentes de projeto hoje têm uma função muito mais complicada do que simplesmente organizar e acompanhar as atividades de um projeto. O cargo foi reconhecido como uma posição de liderança. Isso significa que os profissionais contratados devem trazer na bagagem um importante conjunto de conhecimentos e habilidades para o projeto que não podem ser replicados por um software de gerenciamento de projetos. Assim sendo, muitas empresas estão percebendo que um gerente de projeto qualificado traz mais para o negócio do que apenas a sua capacidade de planejar, executar, controlar e acompanhar o andamento do projeto através de um software de gerenciamento de projetos. A expectativa é que as empresas reconheçam que esses profissionais oferecem um maior retorno sobre o investimento.

Maior ênfase nos “Soft Skills”

Para aqueles que trabalham em gerenciamento de projetos, é provável que haja uma expectativa maior para as habilidades pessoais menos tangíveis, também chamadas de “soft skills”. Como o gerente de projetos é considerado o líder em qualquer equipe de projeto, é importante que ele (ou ela) seja capaz de trabalhar bem com todas as partes interessadas e possa comunicar claramente tudo aquilo que se espera de um projeto. O PMI (Project Management Institute) identifica as sete habilidades básicas consideradas mais críticas para os gerentes de projeto:

• Motivação
• Liderança
• Organização
• Tomada de decisão
• Gestão de conflitos
• Comunicação
• Construção de confiança

Essas habilidades têm grande impacto sobre o trabalho desenvolvido na equipe do projeto, determinando o nível de cooperação entre os membros da equipe, do início até a conclusão do projeto. Não importa se um projeto é bem planejado. Haverá problemas se a equipe tem dificuldades para trabalhar em conjunto ou se não confiar no líder. Isso, certamente, prejudicará o projeto. Um gerente de projeto que domine as sete habilidades acima mencionadas terá maior probabilidade de sucesso, mantendo a equipe engajada aos objetivos do projeto, com todos “remando para que o barco siga na mesma direção”, reduzindo distrações, gerenciamento conflitos e assim garantindo que todos os aspectos do projeto tenham sido mapeados e claramente comunicados. 

Integração de tecnologia cada vez mais complexa

À medida que a Internet das Coisas (IoT - Internet of Things) continua a evoluir, haverá um crescimento contínuo na comunicação entre os profissionais de gerenciamento de projetos e os dispositivos inteligentes. Isso possibilitará o acesso a uma massa enorme de informações.  Já a Inteligência Artificial (IA) está evoluindo para auxiliar os gerentes de projeto na coleta de informações, análise de dados e no uso desses dados para melhorar a forma como o projeto faz suas entregas, com mais qualidade e agilidade. Esses processos aprimorados permitem que o projeto seja melhor em vários aspectos como, por exemplo, no gerenciamento de riscos, no gerenciamento de recursos e na análise em tempo real da evolução dos resultados de um projeto. 

Um relatório do PMI identifica seis tecnologias com maior potencial de impacto no trabalho dos gerentes de projetos:

• Aprendizado de máquina (machine learning): O processo em que os computadores aprendem a responder de forma humana por meio da análise de dados usando métodos computacionais.
• Aprendizado profundo (deep learning): um subconjunto do aprendizado de máquina em que os dados são analisados ​​por redes neurais de várias camadas inspiradas no funcionamento do cérebro humano.
• Automação robótica de processos (RPA ou Robotic Process Automation): software capaz de trabalhar por muitas horas de forma consistente, projetado para lidar com tarefas básicas e repetitivas, reduzindo as horas de trabalho necessárias para concluí-las.
• Gerenciamento de decisão: o uso de IA para analisar dados e gerar opções e resultados possíveis com base na lógica computacional.
• Sistemas baseados em conhecimento: um programa de computador que extrai dados de uma base de conhecimento e usa seu mecanismo de dedução para gerar soluções para problemas complexos.
• Sistemas especialistas: uma das primeiras formas de IA usando arquitetura baseada em conhecimento. Um sistema de computador programado para imitar as habilidades de tomada de decisão de um especialista humano.

Muito interessante e, ao mesmo tempo, preocupante! Mas isso é tema para outros artigos.

De um modo ou de outro, à medida que essas tecnologias continuam a evoluir, os gerentes de projeto encontrarão ferramentas cada vez mais sofisticadas para ajudá-los a trabalhar e vencer os desafios enfrentados em seus projetos. Nesse processo, em nome dos ganhos de produtividade, algumas pessoas serão substituídas por máquinas! Novamente, isso é assunto para artigos futuros.

Colaboração aprimorada

Mesmo a tecnologia mais sofisticada tem impacto limitado, a menos que seja combinada com a colaboração humana. Nesse momento que vivemos essa é a pura verdade. Essa necessidade de colaboração humana, tão importante, levará ao desenvolvimento de ferramentas de software de colaboração ainda mais abrangentes, capazes de melhorar o fluxo de trabalho e manter os gerentes de projeto em contato com as partes interessadas do projeto.

Foco no ajuste da melhor abordagem de gestão para o projeto

O gerente de projeto de hoje supervisiona projetos cada vez mais complexos e espera-se que seja capaz de ajustar sua abordagem conforme necessário para garantir que o projeto avance e alcance suas metas. Os clientes dos projetos também não esperam por menos. As abordagens híbridas de gerenciamento de projetos, que combinam agilidade com técnicas tradicionais da gestão baseada em planos, serão muito exploradas. O gerente de projetos não deve se comportar como um torcedor de metodologia, como se fosse um time de futebol, fechando os olhos para tudo aquilo que não está nos procedimentos de sua metodologia preferida. Gerentes de projeto não podem agir como fanáticos. Gerentes de projeto não podem se dar esse luxo. Se o fizerem, correm o risco de pagar um preço muito alto com o fracasso do projeto. É isso aí, até a próxima!

 

Para ler sobre desafios para os gerentes de projetos acesse > http://h12sse.blogspot.com/2020/02/mais-desafios-para-os-gerentes-de.html

Para ler sobre soft skills acesse > http://h12sse.blogspot.com/2021/01/a-tendencia-da-enfase-nos-soft-skills.html

Para ler sobre o impacto da inteligência artificial na gestão de projetos acesse > http://h12sse.blogspot.com/2021/01/o-impacto-da-ia-e-data-analytics-na.html

Para ler sobre diferentes métodos ágeis acesse > http://h12sse.blogspot.com/2021/02/uma-visao-geral-de-diferentes-metodos.html

 

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