Fazendo as Coisas Acontecerem

 

Outro dia, me encontrei perguntando: - Desde quando o gerenciamento de projetos é uma coisa fácil? Depois de algum tempo acabei me deparando com o livro Making Things Happen: Mastering Project Management de Scott Berkun, publicado em março de 2008, com muita coisa interessante.

Sobre o autor, vale citar outros de seus livros como Mitos da Inovação, de 2007, Confissões de um Orador Público, de 2010, e o recente How Design Makes the World, de 2020.

Eu acho que ainda não encontrei uma resposta que preenchesse todas as indagações da minha enorme curiosidade, mas, e daí? Talvez isso nunca aconteça. Daqui pra frente nesse post estou abrindo enormes aspas para o Sr. Berkun.

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“Em muitas organizações, a pessoa que lidera um projeto ... não tem o cargo de gerente de projeto . Isso está okay.    Todos gerenciam projetos em seu trabalho diário, sejam sozinhos ou liderando uma equipe. Por enquanto, essas distinções não são importantes.  Minha intenção é capturar o que torna os  projetos  bem-sucedidos  e  como  as  pessoas que lideram os projetos o fazem.  Essas  estratégias  não  requerem  hierarquias,  cargos  ou métodos específicos.  Portanto,  se  você  trabalha  em um projeto e tem pelo menos alguma  responsabilidade  por  seu  resultado,  o que se segue se aplica a você.  E  se  acontecer  de seu cartão de visita dizer  gerente de projeto, tanto melhor.

O primeiro capítulo do livro Making Things Happen: Mastering Project Management traz um breve histórico de projetos e por que devemos aprender com o que outros fizeram. O gerenciamento de projetos, como uma ideia, vem de um longo caminho. Se você pensar em todas as coisas que foram construídas na história da civilização, temos milhares de anos de experiência em projetos para aprender. Uma linha pontilhada pode ser traçada para ligar os desenvolvedores de software de hoje até os construtores das pirâmides egípcias ou os arquitetos dos aquedutos romanos. Em suas respectivas épocas, os gerentes de projeto desempenharam funções semelhantes, aplicando tecnologia aos problemas relevantes da época. Ainda hoje, quando a maioria das pessoas tenta melhorar a forma como seus projetos de desenvolvimento de software são gerenciados, é raro que prestem atenção às lições aprendidas no passado. A linha do tempo que usamos como escopo para o conhecimento útil está muito mais próxima dos dias atuais do que deveria estar.

A história dos projetos de engenharia revela que a maioria dos projetos tem fortes semelhanças. Eles têm requisitos, designs e restrições. Eles dependem de comunicação, tomada de decisão e combinações de pensamento criativo e lógico. Os projetos geralmente envolvem um cronograma, um orçamento e um cliente. Mais importante ainda, a tarefa central dos projetos é combinar as obras de diferentes pessoas em um todo único e coerente que seja útil para pessoas ou para clientes. Quer um projeto seja construído em HTML, C ++ ou cimento e aço, há um conjunto de conceitos básicos inegáveis que a maioria dos projetos compartilha.

Meu interesse em conhecer as melhores maneiras de liderar os esforços de desenvolvimento de software, me levou a estudar outros campos para ver como eles resolviam os desafios centrais de seus projetos. Eu me perguntei como projetos como o Telescópio Espacial Hubble e o Boeing 777 foram projetados e construídos. Eu poderia reutilizar algo de suas especificações complexas e processos de planejamento? Ou quando o edifício Chrysler Building foi construído na cidade de Nova York e o Partenon em Atenas, os líderes do projeto planejaram e estimaram sua construção da mesma forma que meus programadores? Quais foram as diferenças interessantes e o que pode ser ganho examinando essas diferenças?

Mas não é só isso. E quanto à produção de filmes? O lançamento da Apollo 13? Examinando essas questões, pude ver como conduzir equipes de projeto de uma nova maneira.

No entanto, essas perguntas nem sempre fornecem respostas óbvias. Não posso prometer que você fará o lançamento mais cedo ou fará um planejamento melhor, especificamente porque os conselhos do livro foram influenciados por essas fontes. Mas sei que, quando voltei ao mundo do software depois de procurar outro lugar, meus próprios processos e ferramentas pareciam diferentes para mim. Encontrei maneiras de mudá-los que não havia considerado antes. No geral, percebi que muitas das abordagens e comparações úteis que encontrei nunca foram mencionadas durante meus estudos de ciência da computação na faculdade. Eles nunca foram discutidos em conferências do setor de tecnologia ou escritos em revistas especializadas.

As principais lições de minhas investigações no passado estão resumidas nos três pontos a seguir:

O gerenciamento de projetos e o desenvolvimento de software não são artes sagradas - Qualquer trabalho de engenharia moderna é uma nova entrada na longa história de fazer coisas. As tecnologias e habilidades podem mudar, mas muitos dos principais desafios que tornam a engenharia difícil permanecem. Todas as coisas, sejam linguagens de programação ou metodologias de desenvolvimento, são únicas em alguns aspectos, mas derivadas em outros. Mas se quisermos reutilizar o máximo de conhecimento que pudermos do passado, precisamos nos certificar de que estamos abertos para examinar os dois aspectos - o único e o derivado - em comparação com o que veio antes.

Quanto mais simples for sua visão do que você faz, mais poder e foco você terá ao fazê-lo. Se mantivermos uma visão simples de nosso trabalho, podemos encontrar comparações úteis com outras maneiras de fazer as coisas que existem ao nosso redor. Haverá mais exemplos e lições da história e das indústrias modernas que podem ser extraídas, comparadas e contrastadas. Isso é semelhante ao conceito definido pela palavra japonesa shoshin - que significa mente de iniciante, ou mente aberta - uma parte essencial de muitas disciplinas de artes marciais. Ficar curioso e aberto é o que torna o crescimento possível, e é preciso prática para manter essa mentalidade. Para continuar aprendendo, temos que evitar a tentação de cair em visões estreitas e seguras do que fazemos.

Simples não significa fácil. Os melhores atletas, escritores, programadores e gerentes tendem a ser aqueles que sempre vêem o que fazem como algo simples por natureza, mas ao mesmo tempo difícil. Lembre-se de que simples não é a mesma coisa que fácil. Por exemplo, é uma coisa simples correr uma maratona. Você começa a correr e não para até atingir 26,2 milhas. O que poderia ser mais simples? O fato de ser difícil não nega sua simplicidade. Liderança e gerenciamento também são difíceis, mas sua natureza - fazer as coisas de uma maneira específica em direção a uma meta específica - é simples".

Bem, vamos ficar por aqui. No próximo post, ainda com grandes aspas para Scott Berkun, vamos continuar explorando o truque de aprender o máximo possível com as falhas de outras pessoas. Até a próxima!

O Gerenciamento de Projetos Não Vai Desaparecer!

 

Tenho reparado pelas respostas de pesquisas (surveys) que trabalhei recentemente certa rejeição à figura do gerente de projetos. Esse sentimento vem, mais frequentemente, do pessoal envolvido com projetos ágeis. Para eles (e elas) a figura de poder do gerente de projetos, que comanda a equipe alocando as pessoas para fazer o trabalho, controlando os recursos e cobrando os resultados não se encaixa na equipe ágil do projeto. A equipe ágil é autônoma e não necessita de um membro todo poderoso. Um momento, cara pálida, a coisa não é bem assim. O pessoal das equipes ágeis diz isso, exagerando o poder do gerente de projetos, sem pensar que o poder foi deslocado para outras funções e pessoas, e isso significa que alguém continua exercendo esse poder.  Apenas para exemplificar, o poder de decisão é do Scrum Master quando se precisa responder a seguinte pergunta: - O que é mais correto e deve ser feito que é mais alinhado aos fundamentos do Scrum que estamos usando no projeto? Isso sem falar no Product Owner, que tem o papel de tomar decisões sobre o produto que vai ser desenvolvido por ser o dono do produto. Um agilista raiz talvez defenda o desaparecimento da função “toda poderosa” dos gerentes de projetos. A questão de fundo é que, todo poderoso ou não, não há dúvidas sobre a importância do gerente de projetos em um projeto com ciclo de vida tradicional e, da mesma forma, em projetos com ciclo de vida híbrido. Vejamos nos parágrafos seguintes algumas evidências que confirmam essa afirmação. 

O gerenciamento de projetos reúne um conjunto de habilidades abrangentes que incluem, literalmente, todos os setores. Sim, o gerenciamento de projetos pode assumir várias formas, simplificando os projetos com atividades únicas que visam atingir um objetivo específico. Pense nisso como construir uma casa, mover dados para um novo sistema ou desenvolver um site na Internet. 

Como gerentes de projeto, fazemos adaptações e ajustes nos processos do projeto, através de ferramentas e técnicas necessárias que nos permitem cumprir as metas do projeto. 

A maioria dos gerentes de projeto concordaria que o gerenciamento de projetos pode ser alguma coisa aprendida através de treinamentos, mas a maior parte do conhecimento nessa área vem da experiência no trabalho, com acompanhamento e orientação. Portanto, podemos dizer que o gerenciamento de projetos não está indo embora e existem várias evidências que comprovam essa afirmação. 

Evidência no. 1: Não há gerentes de projetos qualificados em quantidade suficiente para preencher as milhões de funções que as organizações precisam preencher. Os principais líderes das organizações sabem que o futuro se baseia nos projetos que assumem. Esses líderes querem ter certeza de que suas empresas estão obtendo retorno sobre o investimento (ROI - Return On Investment) em tecnologia. Para isso, são necessários gerentes de projeto qualificados. Talentos qualificados são necessários para agregar valor às organizações por meio do gerenciamento proativo de riscos, resultados consistentes, redução de custos, maior eficiência e maior satisfação do cliente e das partes interessadas. 

Evidência no. 2: Mais ênfase em “soft skills” do que em habilidades técnicas. Quando uma organização busca um gerente de projetos, inclui nas competências exigidas para o cargo, tanto as habilidades técnicas quanto as “soft skills”. São justamente essas últimas aquelas que são aprendidas principalmente através da participação nas equipes de trabalho. São exemplos dessas habilidades tão necessárias para o gerenciamento de projetos: Liderança, mentalidade estratégica, visão de negócios, gestão da mudança, comunicação, formação de equipes, negociação, resolução de conflitos e facilitação. 

Evidência no. 3: Projetos impactados por inteligência artificial e outras tecnologias disruptivas. Há muitas tecnologias disruptivas que as organizações desejam implementar interna e externamente como, por exemplo, a IA (Inteligência Artificial). No campo do gerenciamento de projetos já existem ferramentas de software, com base em IA, capazes de auxiliar no planejamento de recursos, na criação de cronogramas, na execução de cenários para melhorar a tomada de decisão e no gerenciamento dos riscos de um projeto. No entanto, as saídas de dados geradas por essas ferramentas de software podem ser tão boas quanto os dados de entrada disponíveis. Essa é uma vantagem para os gerentes de projetos com a missão de trabalhar com tais ferramentas baseadas em IA nos seus projetos, pois serão eles (e elas) os responsáveis por tais dados de entrada. Além disso, ainda deve demorar um tempo razoável para que alguma aplicação baseada em IA consiga substituir um gerente de projetos com respeito aos “soft skills” e isso nos leva para a evidência anterior. As organizações ainda necessitarão de gerentes de projeto com pensamento crítico, capazes de lidar com imprevistos e de construir relacionamentos com as partes interessadas. 

Evidência no. 4: Diversidade de pensamento e de processos de trabalho. Os projetos acontecem em diferentes setores de diferentes indústrias, variando em tamanho e complexidade, com pessoas diferentes e com culturas organizacionais também diferentes. Certas ações que são positivas em uma organização podem ser ineficazes ou mesmo impraticáveis em outras. Aplicar uma única metodologia de gerenciamento de projetos, como se fosse uma receita de bolo que sempre dá certo, simplesmente não faz sentido. Um gerente de projetos deve estar preparado para compreender as diferentes abordagens que podem ser usadas em um projeto e saber identificar que abordagem funciona melhor. Isso pode melhorar o fluxo de trabalho do projeto e aumentar a probabilidade de alcance de suas metas. Nos anos mais recentes, a ideia de metodologias ágeis tornou-se popular devido em parte à flexibilidade, redução do risco à medida que o projeto avança e a capacidade de fornecer valor ao longo do projeto em vez de apenas no final. Muitas empresas perceberam a impossibilidade prática de aplicar a agilidade pura em seus ambientes e decidiram adotar abordagens híbridas que aproveitam os benefícios da agilidade, sem abrir mão de um planejamento mais elaborado e detalhado. Além disso, existe a diversidade de talentos que poderão vir de todas as partes do planeta, que é vista como elemento importante para a inovação. Tudo isso nos leva a necessidade de trabalhar com equipes remotas.  

Evidência no. 5: A necessidade de trabalhar com equipes remotas. As organizações em todo o mundo continuarão sua busca por talentos, muitos dos quais virão do exterior. Combinar esses talentos com um histórico diversificado de forma adequada ajudará a oferecer mais inovação nos projetos. Mais recentemente as organizações perceberam que poderiam usar os talentos disponíveis em locais distantes através do trabalho remoto. Perceberam e passaram a usar o trabalho remoto com maior frequência, notadamente durante a pandemia do Covid-19. O trabalho remoto é uma modalidade de trabalho que tem se mostrado eficaz e que pode trazer muitas vantagens para as empresas como, por exemplo, a redução de custos operacionais. Caberá ao gerente de projetos saber utilizar bem as equipes remotas, com boa comunicação, integrando-as as equipes alocadas no escritório da empresa, motivando-as através de um ambiente saudável e que possibilite a efetiva contribuição de cada membro da equipe para o sucesso do projeto. 

Por tudo isso, podemos afirmar que a função de gerente de projetos não irá desaparecer tão cedo. Bem, é isso aí, até a próxima!

Três Boas Dicas para Reflexão

Nesse post vamos apresentar três boas dicas de sites com informações interessantes e úteis para aqueles que buscam aprender e/ou aprimorar seus conhecimentos sobre gestão de projetos. 

“Ninguém é tão grande que não possa aprender, nem tão pequeno que não possa ensinar” (Esopo)

1.  Análise de como a China concluiu o projeto do hospital na cidade de Wuhan em apenas 10 dias, feita por Eduardo Militão Elias, CEO da empresa Iben Engenharia, a convite do PMI-SP.

Leia o artigo de Eduardo Militão Elias sobre como a China concluiu o projeto do hospital de Wuhan aqui !

2. A rotatividade de mão de obra nas equipes, fenômeno conhecido como turnover, é um problema para as organizações que executam projetos em função de seus efeitos negativos.  Sobre esse assunto, vale a pena acompanhar a entrevista de Fabiano Mello, diretor de operações e projetos da empresa Isobar, concedida à Ramon Oliveira do Instituto Mestre GP.  

Assista ao vídeo dessa entrevista acessando este link da TV-GP do Instituto Mestre GP. Depois encontre o vídeo Temp 4- Ep 5.

Aproveite para conhecer melhor o Instituto Mestre GP e ter acesso aos interessantes vídeos da TV-GP.

3. A Microsoft lançou o software Planner, uma ferramenta que ajuda as equipes a criar novos planos, a organizar e atribuir tarefas, a compartilhar arquivos, a conversar sobre o trabalho e a obter atualizações sobre o andamento do projeto.

Acesse o canal no You Tube de Mario Trentim nesse link e assista um curso sobre o Microsoft Planner com três vídeos. Encontre também muitos outros vídeos úteis sobre gerenciamento de projetos. Com um currículo impressionante, Mario Trentim é um profissional de altíssimo nível que vale a pena ser seguido. Aproveite e conheça o site da empresa Trentim Gestão & Tecnologia.

Bem, é isso aí, até a próxima.

Desafios que um Gerente de Projetos costuma enfrentar!!!

O gerenciamento de projetos é um campo de trabalho abrangente e complexo que requer prática, habilidades, conhecimentos e experiência extensivos. Apesar da infinidade de recursos, certificações e consultoria especializada disponíveis hoje, o gerenciamento de projetos continua a ocupar seu lugar como uma das profissões mais desafiadoras.

Um estudo da PricewaterhouseCoopers publicado em 2012, que analisou 10.640 projetos de 200 empresas em 30 países e em vários setores, descobriu que apenas 2,5% das empresas concluíram com êxito 100% de seus projetos. As razões por trás desse fenômeno podem ser muitas e, embora estruturas como o gerenciamento ágil de projetos tenham prometido simplificar esse campo em grande medida (sendo tal promessa nem sempre cumprida), os gerentes de projetos continuam enfrentando problemas e obstáculos diariamente.

Cada projeto é exclusivo com referência ao escopo, objetivos ou requisitos do cliente, e não existe um modelo comum para facilitar o ciclo de vida do desenvolvimento do projeto. Embora os problemas enfrentados por cada projeto possam ser diferentes, há alguns problemas que são encontrados com mais frequência do que outros. Vejamos então cinco dos principais problemas enfrentados pelos gerentes de projeto no seu trabalho:

Objetivos pouco claros

Um estudo do PMI mostra que 37% das falhas do projeto se devem à falta de objetivos e metas claramente definidos para medir o progresso. O processo de definição de metas de curto e longo prazo para um projeto precisa ser eficiente e bem pensado. A ausência de metas claramente definidas não apenas abre caminho para confusão e falta de comunicação desnecessárias, mas também pode levar à falta de marcos importantes. Marcos ajudam a medir o progresso de sua equipe e do projeto. Sem ter um conjunto de metas adequadamente definido em mãos, o gerente de projetos provavelmente perderá a noção de onde o projeto está indo em termos de custo e tempo.

Comunicação inadequada

Segundo a Deloitte, 32% dos profissionais citam as comunicações inadequadas como uma das maiores barreiras para a implementação bem-sucedida de tecnologia. Não é segredo que a falta de comunicação pode ter um impacto terrível em qualquer colaboração de projeto e equipe. Quando se trata especificamente de gerenciamento de projetos, a comunicação precisa ser oportuna e transparente. É vital que todos na equipe saibam como está o andamento do projeto, incluindo questões como riscos predominantes e requisitos do cliente. Segundo o PMI, para cada US$ 1 bilhão gasto em um projeto, a organização arrisca US$ 135 milhões. Além disso, outra pesquisa indica que cerca de 56% dessa despesa (US$ 75 milhões desses US$ 135 milhões) estão em risco devido a comunicações ineficazes.

Estimativas de Custo Incorretas

Um dos desafios mais comuns do gerenciamento de projetos é a falha em estimar os custos corretamente. Você sabia que um estudo da Liquid Planner concluiu que gerenciar custos de projetos era o principal problema enfrentado pelos gerentes de projetos de manufatura em 2017 (49,5%)? A estimativa incorreta de custos pode levar a complicações surpreendentes em qualquer ciclo de vida do desenvolvimento do projeto. Um projeto gira em torno de várias entidades, cada uma incorrendo em uma quantia significativa de despesas, como equipamentos, software, recursos humanos, consultoria e outros custos indiretos não planejados. Não é de admirar que, de acordo com um estudo da Deloitte, 22% dos profissionais considerem as questões orçamentárias como um obstáculo importante para a implementação de projetos. Por esse motivo, é absolutamente essencial adotar uma ferramenta de gerenciamento de projetos que possa calcular, projetar e ajudar a monitorar com eficiência os custos do projeto ao longo do caminho.

Má Gestão de Riscos

O mau gerenciamento de riscos é um dos desafios mais comuns do gerenciamento de projetos. De acordo com James Lam em Enterprise Risk Management: From Incentives to Controls, os riscos estratégicos são responsáveis ​​por cerca de 60% das principais perdas de capitalização de mercado. Ele também acrescentou que os riscos operacionais contribuem com 30% e os riscos financeiros com cerca de 10% para essa queda.
Em qualquer nível, os gerentes e equipes de projeto precisam estar em constante busca de possíveis riscos e planejar para evitar ou mitigar o impacto desses riscos. John A. Wheeler, diretor de pesquisa da Gartner, afirma que apenas 25% das empresas vêem o gerenciamento de riscos como uma importante ferramenta estratégica. Esta pesquisa indica a extrema necessidade de adotar estratégias de gerenciamento de riscos. Com a implantação de um software eficaz de gerenciamento de riscos, as equipes e gerentes de gerenciamento de projetos podem obter um controle significativo dos projetos por meio da identificação oportuna de riscos e alinhamento da estratégia.

Prazos Não Realistas

Uma pesquisa realizada pela Wellingtone indicou que, no Reino Unido, somente 37% das equipes conseguiam concluir seus projetos no prazo com mais frequencia do que experimentavam atrasar seus projetos. Além disso, de acordo com a Liquid Planner, o cumprimento dos prazos foi o segundo maior problema enfrentado pelos gerentes de projeto na área de produção (45,8%), tornando-o um dos desafios mais comuns de gerenciamento de projetos enfrentados atualmente.

Bem, é isso aí, até a próxima.