Sobre o Analista de Negócios e o Gerente de Projetos

Não é novidade que as organizações, por conta do ambiente competitivo, estão procurando alternativas que as mantenham no mercado. Competir significa lutar para sobreviver e superar os concorrentes.

Isso implica em fazer mudanças, de menor ou maior amplitude, em suas estruturas, geralmente através de projetos. Os projetos são criados para atender a um requisito do cliente, atender a uma demanda do mercado, atender a uma necessidade do negócio, propiciar um avanço tecnológico ou atender a uma exigência legal. Em algumas situações o projeto é trazido pelo próprio dono da empresa ou gestor principal da organização e ganha a designação de vaca sagrada. Um projeto vaca sagrada tem a clara vantagem de possuir o comprometimento dos níveis mais altos na hierarquia da organização. Há projetos cuja aceitação é unânime, pois a necessidade de sua implementação é imperativa. São exemplos de projetos classificados como de necessidade imperativa a reforma de prédios, troca de fiação elétrica e implantação de sistemas de segurança, onde cada caso pode estar associado ao risco de recebimento de multas ou mesmo de fechamento por conta de condições inadequadas para funcionamento. Além desses casos, devemos citar os projetos que são escolhidos para ser executados por conta dos benefícios tangíveis (por exemplo, retorno financeiro) que se espera trarão para a organização. Portanto, para que um projeto agregue valor para a organização, seu resultado deverá resolver um ou mais problemas ou satisfazer uma ou mais necessidades dessa organização, devendo estar alinhado à sua estratégia geral.

Atuando como agente de mudança na organização o gerente de projetos deve agir em duas frentes. Por um lado, precisa trabalhar de forma que o projeto impacte da menor forma possível (não atrapalhe) os processos e rotinas de trabalho, sabendo usar as regras da organização para benefício do projeto. Por outro, deve estabelecer relações com as demais partes envolvidas e interessadas presentes na organização para que o projeto seja compreendido e apoiado.

O projeto, quando concluído, deverá gerar os benefícios previstos no business case, que estabelece as condições necessárias de execução do projeto e os resultados esperados do mesmo. É o que se espera como retorno pelo tempo, pelo esforço e pelo dinheiro nele investidos.

Quando falamos em condições necessárias de execução estamos considerando, por exemplo, o aumento da demanda dos clientes, os custos de insumos, a disponibilidade de mão de obra, o acesso à tecnologia, a capacidade dos fornecedores, a taxa de câmbio, a disponibilidade de financiamento à taxas de juros vantajosas, as condições políticas, dentre outras condições. Essas são condições que dão suporte ao projeto, consideradas como premissas do projeto, ou seja, “verdades” que permanecerão, ou mudarão muito pouco, até a conclusão do projeto. São condições críticas, uma vez que mudanças nessas condições, dependendo de sua magnitude, poderão inviabilizar o projeto. Obviamente, as mudanças para melhor serão sempre bem vindas!

Em projetos de curta duração tais mudanças são mais improváveis de ocorrer. Todavia, nem todos os projetos são rápidos de algumas poucas semanas, com baixa probabilidade de ocorrência de mudanças nas condições necessárias apontadas acima. Por isso, em momentos específicos do projeto, geralmente ao final de cada fase, é preciso verificar se o business case ainda é válido. Para tanto, uma análise das condições do projeto é realizada e o resultado indicará se o projeto deve prosseguir para a próxima fase ou ser encerrado.

Mas quem, na organização, verifica se o projeto ainda é viável após o término de uma fase e recomenda o prosseguimento ou o encerramento do mesmo? Bem, você pode pensar que devem existir pessoas na organização que tem conhecimento sobre análise de negócios, que poderiam exercer essa função. Talvez isso seja feito pelo próprio dono da empresa, ou seu principal gestor ou, quem sabe, pelo diretor financeiro. Sim, isso pode até ser verdade. Mas o profissional que possui essa competência é o analista de negócios (em inglês, “Business Analyst” ou BA). Muitas vezes, é esse analista de negócios que elabora o business case do projeto.

E quanto ao próprio gerente de projetos fazer essa análise? Há um debate sobre isso, não havendo consenso. Um grupo de profissionais considera que existe conflito de interesses entre as funções do gerente de projetos e do analista de negócios.

O analista de negócios é motivado pelo valor que o projeto agrega para a organização. Seguindo esse critério ele (ou ela) fará a sua análise buscando o mais alto valor e qualidade para a organização. Por seu turno o gerente de projetos é motivado para fazer as entregas do projeto nos prazos previstos, dentro do orçamento planejado e na qualidade especificada, conforme estabelecido no plano do projeto em cada fase. São coisas diferentes, com focos diferentes. O gerente de projetos, geralmente, deseja que o projeto continue. Se ele (ou ela) cumpriu o que estava planejado, se o trabalho foi bem feito, o projeto deve prosseguir. Por sua vez, o analista de negócios precisa ser objetivo e investigar se além do projeto ter sido corretamente executado, se as condições necessárias de execução (premissas que deverão permanecer ou mudar pouco até o final do projeto) são ainda válidas. Pode ter havido alguma mudança (aumento de custos, variação cambial, falha dos fornecedores, escassez de mão de obra, falta de financiamento, redução da demanda dos clientes, etc), ocorrendo de forma individual ou em conjunto, que impacte o projeto. Será que o gerente de projetos e o analista de negócios serão realmente imparciais se foram a mesma pessoa? Me parece que esse conflito pode deixar o gerente de projetos em uma espécie de “saia justa”. É evidente que simplesmente prosseguir ou encerrar não são as únicas opções. Muitas vezes será necessário – com base no andamento do projeto e das condições analisadas do negócio – buscar alternativas que ainda permitam que o projeto continue, mas com certas alterações. Algo que costumamos chamar de plano B. Nesse momento, o conhecimento de ambos, tanto do gerente de projetos como do analista de negócios, será muito valioso uma vez que esses atores terão que juntar forças e cooperar.

Por outro lado, muita gente pensa diferente e considera que o gerente de projetos que possui competência e habilidades em análise de negócios é mais valorizado. Embora a análise de negócios não seja uma das 10 áreas de conhecimento do guia PMBOK, por reconhecer a relevância do tema, o PMI lançou, em 2015, um documento com o título de Business Analysis for Practitioners: a Practice Guide, que em uma tradução livre poderia ser chamado de Análise de Negócios para Profissionais: um Guia de Práticas.

Conhecer análise de negócios é, sem dúvida, um diferencial de carreira para muitos profissionais, incluindo o gerente de projetos.

Ter competência e experiência em análise de negócios pode significar um acréscimo de 3,8% no salário do gerente de projetos, conforme publicado na revista PM Network de dezembro de 2016. Ainda de acordo a revista citada - tendo como base o artigo The 21 Most Valuable Career Skills Now (As 21 habilidades mais valiosas da carreira hoje), do website Money and PayScale.com, 2016 - estas são as habilidades de gerenciamento de projeto mais valiosas — e a taxa média de aumento salarial que as organizações pagam por cada uma delas:

·         Gerenciamento de projetos estratégicos: 4,4%

·         Planejamento estratégico: 4,3%

·         Gerenciamento de riscos: 3,9%

·         Análise de negócios: 3,8%

·         Previsão: 3,5%

(Resultados baseados na análise do perfil de 54 milhões de funcionários nos Estados Unidos).

Deixar o gerente de projetos fora disso ou desejar que ele (ou ela) assuma essa responsabilidade pode variar de empresa para empresa. O fato é que esse tema da análise de negócios retornará ao blog mais vezes. Bem, é isso aí! Até a próxima.

Os Fins Justificam os Meios (Mais exemplos)!

Aqui temos mais três exemplos que mostram que, no mundo corporativo, os fins justificam os meios. Note que você, o cliente que compra e usa os produtos e serviços, não interessa ... E eu estou sendo educado!

 

 

Antes de iniciar a leitura tenha certeza que eu não sou tecnofóbico, ou contra a tecnologia e muito menos contra qualquer empresa. Eu sou contrário aos métodos duros e agressivos que as grandes corporações usam para alcançar seus objetivos, sem se importar com nada ou ninguém. Para mim, parecendo ingênuo ou não, os fins não podem justificar os meios. As pessoas não devem ser esquecidas, desconsideradas e desrespeitadas. O ponto aqui é questionar o que se faz com a tecnologia e não a tecnologia em si.

Lavatórios Menores e Lucros Maiores

De acordo com matéria do jornal Folha de São Paulo, de 25 e dezembro de 2016, as empresas áreas norte-americanas resolveram diminuir o tamanho dos lavatórios nas suas aeronaves para aumentar a quantidade de passageiros por voo e, em consequência, seus lucros. Essa ação de instalar banheiros menores foi iniciada em 2013 e desde então as reclamações dos passageiros começaram, com relatos sobre problemas de segurança (com dedos machucados, esbarrões e pessoas atingidas) em função da dificuldade de se mover dentro de tais sanitários. A matéria da Folha de São Paulo relata que os usuários reclamam e as empresas áreas dizem, simplesmente, que “a pesquisa dos consumidores não mostrou queixa significativa sobre o tema”. Uns tremendos caras de pau!!!

UBER e seus carros sem motorista

Eu considero que a segurança é muito importante quando se trata de carros e da loucura do trânsito, considerando que o Brasil é quarto pais com mais mortes no transito na America, segundo dados da Organização Mundial de Saúde (OMS) divulgados em maio de 2016. Acho que é nosso dever lembrar que, ainda de acordo com a OMS, mais de 1,25 milhão de pessoas morrem por ano vítimas de acidentes de trânsito em nosso planeta.

Bem, mas o que isso tem a ver com a empresa Uber? O Uber usa seus famosos aplicativos nas cidades pelo mundo, mas não é essa a ideia para um futuro próximo. Eles desejam usar veículos sem motorista e estão fazendo um grande esforço para transformar esse objetivo em realidade. Todavia, parece que há ainda um longo caminho a percorrer. Segundo matéria do jornal britânico The Guardian, de 22 de dezembro de 2016, o Estado da Califórnia obrigou a empresa Uber a retirar seus veículos auto-dirigidos (sem motorista) das estradas, cancelando o polêmico programa piloto da empresa na cidade de São Francisco, depois de uma semana de relatos de violações de trânsito e problemas de segurança. A Uber, que havia dito anteriormente que sua rejeição dos regulamentos governamentais era "uma importante questão de princípio", confirmou que parou seus testes declarando que “estamos agora olhando para onde podemos reimplantar esses carros, mas permanecemos 100% comprometidos com a Califórnia e vamos redobrar os nossos esforços para desenvolver regras operacionais".

Como uma empresa pode declarar que rejeita os regulamentos do govêrno como sendo uma importante questão de princípio? Talvez você leitor esteja pensando que eu errei a tradução do artigo do The Guardian, mas não é nada disso. A tecnologia dos veículos auto-dirigidos irá mudar o nosso modo de vida e as regras sobre como essa inovação irá funcionar de fato no mundo real ainda estão sendo escritas. Por outro lado a Uber parece que enrola ao dizer que está comprometida com a Califórnia. Mas, comprometida como? Isso não está muito bem explicado.

Para aqueles que ainda não entenderam, a Uber não é apenas um aplicativo da Internet que promete transporte mais barato para o consumidor. A Uber, uma empresa de US$50 bilhões,  parece não se importar com violações das leis vigentes e não está nem aí para a segurança dos usuários. Afinal, vale tudo quando se está em uma frenética corrida tecnológica. A meta é usar veículos sem motorista, driblar as responsabilidades relacionadas ao transporte de passageiros, com mudanças e ajustes na legislação, aproveitando a enorme redução de custos que isso representa e, naturalmente, ganhar muito dinheiro.

Spotify impondo a renuncia ao sigilo bancário

Mas, como assim? Uma empresa não pode impor aos usuários de seus serviços que renuncie ao sigilo bancário. Isso não é ilegal? Sim, com toda a certeza, mas a empresa Spotify parece não se importar!

Segundo matéria do jornal O Estado de São Paulo, publicada em 22 de dezembro de 2016, o serviço de streaming de música Spotify está provocando a ira dos usuários no Brasil, depois de lançar uma nova versão de sua política de privacidade, segundo o qual a empresa impõe que o usuário "renuncie expressamente aos seus direitos previstos nas leis de sigilo bancário". Segundo a empresa, ao concordar com o texto, o usuário abre mão do sigilo bancário em relação ao Spotify, qualquer empresa do mesmo grupo, parceiros de negócio e prestadores de serviço da empresa. A cláusula é abusiva e, com base no Código de Defesa do Consumidor, seria considerada nula pela Justiça, numa eventual disputa judicial. Ao incluir a imposição de renúncia ao sigilo bancário, o Spotify não esclarece porque essa condição é importante para a prestação do serviço, mas tudo indica que o objetivo é usar essas informações para fins comerciais.

Como se vê é tudo por dinheiro! A tecnologia é apenas um habilitador. Aqui você viu apenas três exemplos, mas o nosso mundo está cheio deles. Bem, é isso aí!

Ser Multitarefa é uma Bobagem

O texto abaixo foi extraído do artigo da revista Exame, publicado em abril de 2013, com o título de “Viramos escravos da tecnologia ou não?”, de Caroline Marino, Nina Neves, Lucas Rossi.

“Entre os benefícios da tecnologia há os que se dizem satisfeitos de poder fazer tudo ao mesmo tempo (a dita multitarefa). No entanto, do ponto de vista cerebral, isso pode ser estressante e comprometer a qualidade do trabalho”.

“Estudos da Universidade Stanford mostram que, quanto mais a pessoa se julga eficiente fazendo várias coisas ao mesmo tempo, pior ela as executa. E, quando for necessário se concentrar numa única atividade por longo tempo, a pessoa terá de fazer um esforço maior”.

Então, esse discurso de que “na minha empresa o trabalho é uma loucura, cada dia é uma coisa, ninguém tem tempo pro planejamento, precisamos resolver os problemas de imediato, com foco no cliente, e cada hora é uma coisa diferente, e se você não aguenta esse pique não serve pra trabalhar lá e é considerado um perdedor”. Tudo isso, essa conversinha confusa e sem sentido não passa de uma desculpa para a desorganização. Ninguém admite, mas a empresa é uma bagunça. E você, leitor, discorda? Vejamos mais um trecho da matéria.

“Para nosso cérebro, não há multitarefas”, afirma o psiquiatra Cristiano Nabuco, da Universidade de São Paulo. De acordo com ele, quando tentamos fazer mais de uma coisa ao mesmo tempo, nosso cérebro acaba destinando pouca energia e atenção a cada tarefa. “Ser multitarefa é um desejo, mas não é possível”.

“Fazemos muito bem somente uma coisa por vez. Quando somos multitarefas nos tornamos ineficientes”, diz Rich Fernandez, diretor de RH do Google nos Estados Unidos”. 

“O trabalho moderno é conectado. Não dá para escapar. Melhor é ver o lado positivo e cortar o negativo. No ano passado, o Facebook contratou Dacher Keltner, psicólogo da Universidade da Califórnia no campus de Berkeley e estudioso de relações humanas, para entender como poderia tornar menos frias as interações entre os usuários da rede social. A intenção da empresa é incluir, por exemplo, sons nos posts e comentários. “A tecnologia pode fazer as relações ficarem mais próximas e os laços mais fortes”, afirma Dacher. Mas sabemos que não há substituto para abraços ou para o olho no olho.”

 

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Presidente Obama assina Lei PMIAA

No final de dezembro de 2016 o presidente Barack Obama assinou uma importante lei para a área de gerenciamento de projetos e programas. Estamos falando do PMIAA (Program Management Improvement and Accountability Act), que é, em uma versão livre, uma lei de melhoria e responsabilização da gestão de programas.

Esta nova lei tem por objetivo melhorar a gestão de projetos e programas do governo federal dos Estados Unidos, através:

·         Da criação de um plano de carreira formal para os gerentes de programas e projetos;

·         Do desenvolvimento de um modelo de gestão de programas e projetos baseado em normas;

·         Da designação de um executivo sênior responsável pela política e estratégia de gerenciamento de projetos e programas;

·         Do compartilhamento de conhecimentos sobre abordagens bem sucedidas de gestão de programas através de um conselho interagências.

“We are thrilled that this significant piece of legislation has been signed into law by President Barack Obama. PMIAA will help maximize efficiency within the U.S. federal government, thereby generating more successful program outcomes and increasing the value that Americans receive for their tax dollars,” said PMI President and Chief Executive Officer Mark A. Langley.

“Estamos entusiasmados que esta lei muito significativa tenha sido assinada pelo Presidente Barack Obama. O PMIAA ajudará a maximizar a eficiência dentro do governo federal dos EUA, gerando programas mais bem sucedidos e aumentando o valor que os americanos recebem por seus dólares de impostos", disse Mark A. Langley, Presidente e CEO do PMI (Project Management Institute).

Esse é um bom exemplo a ser seguido. Não é novidade que o contribuinte brasileiro não está nada feliz com o uso do dinheiro dos impostos. Para crescer o país precisa investir em projetos que tragam benefícios para todo o povo e não apenas para uma minoria de privilegiados. É vital para o país que os projetos sejam gerenciados de forma correta e sigam princípios éticos. Bem, é isso aí!

FELIZ 2017

A Piada dos 3 Envelopes

Essa piada é um tipo de estorinha que já deve ter sido contada inúmeras vezes e que nem é tão engraçada assim. O que vamos fazer nesse post é explorar um pouco mais as ideias nela contidas. Então, vamos lá! 
 

Carlos recentemente assumiu um projeto complicado. Há problemas nas entregas e conflitos na equipe e ele, como o novo gerente de projetos, lembrou que Alfredo, o gerente de projetos anterior, tinha lhe deixado 3 envelopes, com a orientação de abrir o primeiro quando o projeto tivesse problemas. Os outros dois envelopes deveriam ser mantidos fechados e guardados para situações futuras. Esse era o caso de agora! Nervosamente, Carlos abriu o primeiro envelope e estava escrito o seguinte: - Coloque a culpa no seu antecessor. Carlos, sem dó nem piedade, chamou a equipe do projeto e culpou Alfredo pelos problemas. Com isso, o pessoal da equipe decidiu voltar ao trabalho e o projeto seguiu em frente. Poucos meses depois os problemas voltaram ainda mais fortes e Carlos abriu o segundo envelope, encontrando a seguinte mensagem: - Coloque a culpa no ambiente externo. Carlos então reuniu-se com a equipe e, munido de gráficos e tabelas, passou a reclamar da globalização, da crise financeira, etc e tal, e mais uma vez o projeto seguiu em frente. Passaram-se mais alguns meses e os problemas no projeto voltaram ainda mais graves e isso fez Carlos abrir o terceiro envelope, revelando a seguinte mensagem: - Está na hora de preparar três envelopes.   

A estorinha acima é velha, mas é boa para mostrar alguns truques usados pelos maus gestores que, simplesmente, tentam escapar dos problemas, sem resolvê-los. Culpar a pessoa que estava antes, que era o responsável pela coordenação da equipe, é uma atitude típica de transferência de responsabilidade do resultado ruim para outros. É um ataque fácil, pois quem está sendo acusado não pode se defender, por estar longe do projeto, em outra parte na organização, exercendo função diferente ou, como na maioria das vezes, fora dela, por ter sido afastado. A “estratégia” de chutar cachorro morto surge muito rapidamente como saída perfeita de uma crise. Afinal, cachorros mortos não mordem! Colocar a culpa no gerente de projetos anterior funciona bem, até porque a existência de gerentes ruins é um fato da vida. Estes indivíduos costumam se esconder do trabalho, empurrar os prazos para os outros, gostar de segredinhos e agir sem o devido senso de justiça com seus subordinados. Além disso, não são hábeis na resolução de problemas, temem o feedback da equipe, não são equipados com as ferramentas de análise e erram em suas conclusões, ou decidem prematuramente e sem base sólida, dentre outros defeitos. Por sua vez, os colaboradores de forma geral, e especialmente aqueles que usam seu tempo da forma mais produtiva possível para a organização, não se sentem confortáveis com esses maus gerentes. Também não é para menos!     

Um artigo publicado pela AMA (American Management Association) dá conta que chefes abusivos parecem ser comuns na força de trabalho. Uma pesquisa feita em 2007 pela Employment Law Alliance (ELA), envolvendo 1000 pessoas adultas, mostrou que 44% dos trabalhadores americanos se reportavam para um supervisor que consideravam abusivo. Entre os casos de abuso que os entrevistados da ELA tinham testemunhado ou experimentado, estavam as piadas sarcásticas (60%), as críticas públicas ao desempenho no trabalho (59%), interromper de uma maneira rude (58%), gritar ou elevar a voz (55%) e ignorar o colega de trabalho como se fosse invisível (54%). Seria isso coisa antiga apenas, somente registrada em 2007? Uma matéria de Caroline Marino, publicada na revista EXAME em 2013, trouxe o seguinte trecho: “A pressão por resultados, a carga excessiva de trabalho e a alta competição são responsáveis por despertar o mau comportamento dos profissionais, segundo as professoras Christine Porath, da McDonough School of Business, e Christine Pearson, da Thunderbird School of Global Management, ambas nos Estados Unidos. “Eles dizem que não têm tempo para ser agradáveis”, afirma Christine Porath”. Mais adiante, a matéria apresentava que “desde 1998, a dupla de acadêmicas já entrevistou mais de 14.000 profissionais americanos e constatou que praticamente todo mundo (98%) já presenciou atitudes rudes no trabalho”. Infelizmente, e por aqui não é diferente, tudo indica que esse tipo de comportamento ainda está muito presente nas organizações. Parece que ninguém está preocupado com cordialidade e gentileza. Se tiverem que apontar o dedo e culpar alguém, farão isso sem qualquer constrangimento. Por isso, não é improvável que muita gente pense em seguir o conselho do primeiro envelope.

Mas não devemos esquecer que a piada dos 3 envelopes conta uma estorinha que tem um componente de tempo. Aqui não se trata de eximir de responsabilidade o gerente antecessor.  Ele cometeu erros e por isso perdeu sua posição na organização. Só que a estorinha considera que o tempo passou e que o gerente atual aproveita falhas ocorridas no passado (de responsabilidade do gerente antecessor) e as transfere como sendo a causa das falhas presentes (para fugir da responsabilidade). Esse é o truque que deve nos deixar atentos! Mas alguém poderia dizer que há situações reais em que o antecessor deixa o projeto em uma condição tão ruim que não é exagero dizer que estamos caminhando em “terra arrasada”. Sim, já dissemos acima que existem maus gerentes e que isso, portanto, pode realmente acontecer. Mas, novamente, devemos ficar atentos para não cair no truque de simplesmente trazer os problemas do passado sem analisar a situação no tempo presente.

Depois vem a desculpa de culpar o ambiente externo, outra forma muito usada de transferência de responsabilidade do resultado ruim para algo que está absolutamente fora do controle do gestor. O ambiente externo inclui os fatores econômicos, políticos, sociais, competitivos e legais. Mas, como isso funciona?

Uma matéria da revista Carta Capital, de Thomaz Wood Jr., publicada em 2014, com o título “A culpa não é só dos astros”, faz a seguinte análise da indústria brasileira: “A manufatura encolhe, os empregos desaparecem, a competitividade é baixa e o moral está abalado. Nos últimos anos, com o crescimento da renda, a demanda aumentou, mas foi em grande parte suprida por produtos importados. Os vilões são fortes e numerosos: incoerência entre a política macroeconômica e a política industrial, taxas de câmbio desfavoráveis, juros altos e desregulamentação atrapalhada. Resultado: desindustrialização”. Notem que todos são fatores externos, que as empresas não podem controlar. Todavia, essa mesma matéria rebate essa ideia dizendo que nem tudo, nesse quadro negativo da indústria nacional, pode ser atribuído aos famosos fatores externos. A matéria complementa com a seguinte afirmação: “Na ponta externa, a competitividade depende dos chamados fatores sistêmicos e estruturais: ambiente macroeconômico, taxa de câmbio, acesso a capital, regulação, porte do mercado, configuração do setor, concorrência e outros mais. São componentes importantes. Porém, na dimensão interna, a competitividade é função de diversos fatores ao alcance dos empresários e executivos. E nem sempre são bem cuidados. O setor industrial brasileiro evoluiu de forma heterogênea desde a abertura do mercado e as mudanças econômicas ocorridas nos anos 1990. Algumas ilhas de excelência emergiram, mas o arquipélago continua cheio de ilhotas anacrônicas. Uma pesquisa realizada há alguns anos por Luiz Arthur Ledur Brito, da FGV-EAESP, e por este escriba avaliou dez práticas gerenciais de 163 empresas locais de 20 setores de atividades e comparou os resultados com os de outros países. Apenas 3% das empresas industriais apresentavam nível de excelência”. Isso significa, segundo o autor da matéria, que as empresas fazem muito pouco, ou quase nada, para melhorar e culpam o ambiente externo por suas mazelas. Que malandros, não acham? Ei, vamos com calma, também não é assim. Como o artigo comenta, é preciso analisar cada caso e ver quem está fazendo o dever de casa e quem apenas coloca “a culpa nos astros”. O ambiente externo é, sem qualquer sombra de dúvida, um fator importante que impacta os negócios das empresas. Esse é um fato da vida.

Bem, e como devemos lidar com tudo isso? Ao invés de gastar o tempo da organização com desculpas esfarrapadas e antigas, o novo gestor deve fazer uma análise da situação presente, antes de seguir em frente com o projeto. Obviamente, nada de envelopes. Apenas uma análise que seja capaz de mostrar à quantas anda o projeto, se o mesmo tem condições de prosseguir e, já sendo proativo, apresentar um plano com as ações necessárias, sejam estas corretivas ou preventivas, para ser devidamente aprovado pela direção da organização. Se essa análise mostrar que o projeto deve ser encerrado, uma vez que atingiu um ponto em que não é mais possível que suas metas sejam alcançadas, que seja então terminado. Se, por outro lado, por qualquer que seja a razão, não for permitido ao novo gerente de projetos fazer uma análise objetiva de um projeto já começado por outro gestor e que está com problemas, antes de assumir efetivamente a responsabilidade pelo mesmo, esse gerente vai estar em duplo risco: além de pegar o bonde andando, estará em voo cego. Bem é isso aí! Até a próxima.

Cada vez mais próximos do Robocop

Quem não conhece o Robocop? Um filme de 1987, que ganhou uma nova versão em 2014, sobre um robô policial ou quase isso! Na verdade o Robocop não é um robô propriamente dito, uma vez que existe alguém vivo lá dentro, ou quase vivo, que passa a “viver” integrado a uma sofisticada engenhoca cibernética cheia de superpoderes. No filme, que projeta um futuro que se passa em 2028, onde as coisas serão piores do que são hoje, o Robocop faz o trabalho mais difícil, sujo e arriscado. Afinal ele é, em primeiro lugar, um robô apenas, operando com alguém que já tinha morrido mesmo.

o Robocop é capaz de substituir o trabalho de vários policiais, fazendo melhor e mais rápido, sem reclamações ou discordâncias. E basta prestar um pouquinho de atenção ao filme para ver que, tal qual ocorre quando se automatiza uma linha de produção, o Robocop tira o emprego de muita gente. Para os seus criadores da OmniCorp, nome fictício da empresa vilã no filme, o Robocop é um tremenda solução de redução de custos e melhoria da qualidade. O Robocop é vendido como uma ferramenta de otimização, capaz de aumentar a produtividade em todos os sentidos. Semelhante ao mundo real, onde os fins justificam os meios, a empresa faz o que precisa ser feito para seu benefício, não se importando com as consequências de suas ações. Em outras palavras, nada é pessoal, apenas negócios (“just business”).

Mas há um drama rolando nessa estória xarope, com bandidos e vilões na plenitude de suas maldades e o Robocop, e ninguém sabe como isso acontece, conseguindo perceber o certo e o errado, mesmo que os comandos enviados ao seu detonado cérebro digam outra coisa. O Robocop consegue separar o bem do mal e demonstrar um certo grau de consciência. E é aí que está um pouco da graça do filme, além da pancadaria é claro. O Robocop anda como um robô, fala como um robô, mas o seu lado humano toma conta da situação. Parece só um monte de bobagens!

Alíás eu quase nunca faço comentários sobre filmes aqui no blog, e aí eu vi em uma edição recente da revista WIRED a apresentação de um veículo autônomo chamado de “Brigade”. E aqui não estou falando de um filme. Este é o nosso bom e velho mundo real! A moto “Brigade” não necessita de condutor, ficando de pé graças a um giroscópio embutido, e foi projetada para “manter a paz em pequenas cidades e manter policiais humanos fazendo um trabalho mais importante”, como afirmam seus criadores. Para fazer o trabalho policial a motocicleta autônoma “Brigade” possui um conjunto de câmeras, sensores, projetores e alto-falantes. Bem, ainda está longe do Robocop, mas quem sabe se até 2028 não vamos chegar lá! Bem, é isso aí! Até a próxima.