quarta-feira, 18 de janeiro de 2017

Sobre o Analista de Negócios e o Gerente de Projetos

Não é novidade que as organizações, por conta do ambiente competitivo, estão procurando alternativas que as mantenham no mercado. Competir significa lutar para sobreviver e superar os concorrentes.
Isso implica em fazer mudanças, de menor ou maior amplitude, em suas estruturas, geralmente através de projetos. Os projetos são criados para atender a um requisito do cliente, atender a uma demanda do mercado, atender a uma necessidade do negócio, propiciar um avanço tecnológico ou atender a uma exigência legal. Em algumas situações o projeto é trazido pelo próprio dono da empresa ou gestor principal da organização e ganha a designação de vaca sagrada. Um projeto vaca sagrada tem a clara vantagem de possuir o comprometimento dos níveis mais altos na hierarquia da organização. Há projetos cuja aceitação é unânime, pois a necessidade de sua implementação é imperativa. São exemplos de projetos classificados como de necessidade imperativa a reforma de prédios, troca de fiação elétrica e implantação de sistemas de segurança, onde cada caso pode estar associado ao risco de recebimento de multas ou mesmo de fechamento por conta de condições inadequadas para funcionamento. Além desses casos, devemos citar os projetos que são escolhidos para ser executados por conta dos benefícios tangíveis (por exemplo, retorno financeiro) que se espera trarão para a organização. Portanto, para que um projeto agregue valor para a organização, seu resultado deverá resolver um ou mais problemas ou satisfazer uma ou mais necessidades dessa organização, devendo estar alinhado à sua estratégia geral.

Atuando como agente de mudança na organização o gerente de projetos deve agir em duas frentes. Por um lado, precisa trabalhar de forma que o projeto impacte da menor forma possível (não atrapalhe) os processos e rotinas de trabalho, sabendo usar as regras da organização para benefício do projeto. Por outro, deve estabelecer relações com as demais partes envolvidas e interessadas presentes na organização para que o projeto seja compreendido e apoiado.

O projeto, quando concluído, deverá gerar os benefícios previstos no business case, que estabelece as condições necessárias de execução do projeto e os resultados esperados do mesmo. É o que se espera como retorno pelo tempo, pelo esforço e pelo dinheiro nele investidos.

Quando falamos em condições necessárias de execução estamos considerando, por exemplo, o aumento da demanda dos clientes, os custos de insumos, a disponibilidade de mão de obra, o acesso à tecnologia, a capacidade dos fornecedores, a taxa de câmbio, a disponibilidade de financiamento à taxas de juros vantajosas, as condições políticas, dentre outras condições. Essas são condições que dão suporte ao projeto, consideradas como premissas do projeto, ou seja, “verdades” que permanecerão, ou mudarão muito pouco, até a conclusão do projeto. São condições críticas, uma vez que mudanças nessas condições, dependendo de sua magnitude, poderão inviabilizar o projeto. Obviamente, as mudanças para melhor serão sempre bem vindas!

Em projetos de curta duração tais mudanças são mais improváveis de ocorrer. Todavia, nem todos os projetos são rápidos de algumas poucas semanas, com baixa probabilidade de ocorrência de mudanças nas condições necessárias apontadas acima. Por isso, em momentos específicos do projeto, geralmente ao final de cada fase, é preciso verificar se o business case ainda é válido. Para tanto, uma análise das condições do projeto é realizada e o resultado indicará se o projeto deve prosseguir para a próxima fase ou ser encerrado.

Mas quem, na organização, verifica se o projeto ainda é viável após o término de uma fase e recomenda o prosseguimento ou o encerramento do mesmo? Bem, você pode pensar que devem existir pessoas na organização que tem conhecimento sobre análise de negócios, que poderiam exercer essa função. Talvez isso seja feito pelo próprio dono da empresa, ou seu principal gestor ou, quem sabe, pelo diretor financeiro. Sim, isso pode até ser verdade. Mas o profissional que possui essa competência é o analista de negócios (em inglês, “Business Analyst” ou BA). Muitas vezes, é esse analista de negócios que elabora o business case do projeto.

E quanto ao próprio gerente de projetos fazer essa análise? Há um debate sobre isso, não havendo consenso. Um grupo de profissionais considera que existe conflito de interesses entre as funções do gerente de projetos e do analista de negócios.

O analista de negócios é motivado pelo valor que o projeto agrega para a organização. Seguindo esse critério ele (ou ela) fará a sua análise buscando o mais alto valor e qualidade para a organização. Por seu turno o gerente de projetos é motivado para fazer as entregas do projeto nos prazos previstos, dentro do orçamento planejado e na qualidade especificada, conforme estabelecido no plano do projeto em cada fase. São coisas diferentes, com focos diferentes. O gerente de projetos, geralmente, deseja que o projeto continue. Se ele (ou ela) cumpriu o que estava planejado, se o trabalho foi bem feito, o projeto deve prosseguir. Por sua vez, o analista de negócios precisa ser objetivo e investigar se além do projeto ter sido corretamente executado, se as condições necessárias de execução (premissas que deverão permanecer ou mudar pouco até o final do projeto) são ainda válidas. Pode ter havido alguma mudança (aumento de custos, variação cambial, falha dos fornecedores, escassez de mão de obra, falta de financiamento, redução da demanda dos clientes, etc), ocorrendo de forma individual ou em conjunto, que impacte o projeto. Será que o gerente de projetos e o analista de negócios serão realmente imparciais se foram a mesma pessoa? Me parece que esse conflito pode deixar o gerente de projetos em uma espécie de “saia justa”. É evidente que simplesmente prosseguir ou encerrar não são as únicas opções. Muitas vezes será necessário – com base no andamento do projeto e das condições analisadas do negócio – buscar alternativas que ainda permitam que o projeto continue, mas com certas alterações. Algo que costumamos chamar de plano B. Nesse momento, o conhecimento de ambos, tanto do gerente de projetos como do analista de negócios, será muito valioso uma vez que esses atores terão que juntar forças e cooperar.

Por outro lado, muita gente pensa diferente e considera que o gerente de projetos que possui competência e habilidades em análise de negócios é mais valorizado. Embora a análise de negócios não seja uma das 10 áreas de conhecimento do guia PMBOK, por reconhecer a relevância do tema, o PMI lançou, em 2015, um documento com o título de Business Analysis for Practitioners: a Practice Guide, que em uma tradução livre poderia ser chamado de Análise de Negócios para Profissionais: um Guia de Práticas.

Conhecer análise de negócios é, sem dúvida, um diferencial de carreira para muitos profissionais, incluindo o gerente de projetos.

Ter competência e experiência em análise de negócios pode significar um acréscimo de 3,8% no salário do gerente de projetos, conforme publicado na revista PM Network de dezembro de 2016. Ainda de acordo a revista citada - tendo como base o artigo The 21 Most Valuable Career Skills Now (As 21 habilidades mais valiosas da carreira hoje), do website Money and PayScale.com, 2016 - estas são as habilidades de gerenciamento de projeto mais valiosas — e a taxa média de aumento salarial que as organizações pagam por cada uma delas:

·         Gerenciamento de projetos estratégicos: 4,4%

·         Planejamento estratégico: 4,3%

·         Gerenciamento de riscos: 3,9%

·         Análise de negócios: 3,8%

·         Previsão: 3,5%

(Resultados baseados na análise do perfil de 54 milhões de funcionários nos Estados Unidos).

Deixar o gerente de projetos fora disso ou desejar que ele (ou ela) assuma essa responsabilidade pode variar de empresa para empresa. O fato é que esse tema da análise de negócios retornará ao blog mais vezes. Bem, é isso aí! Até a próxima.

Nenhum comentário:

Postar um comentário

Inclua seu comentário: