Evite a Ratoeira

As reservas para contingências - aplicadas ao orçamento de um projeto - são os fundos destinados a compensação de impactos financeiros negativos no projeto. No cronograma, muitas vezes usamos o termo alternativo pulmão (ou “buffer”, no sentido de ser uma reserva de tempo), mas estamos realmente fazendo referência ao mesmo conceito. Dependendo das políticas de gestão de projetos de uma organização, em caso de necessidade, os gerentes de projeto podem diretamente autorizar essas contingências (autorizar sem pedir permissão ao chefe imediato ou gestor que está em nível superior na hierarquia da organização), uma vez que essas contingências são componentes de suas linhas de base de orçamento e de cronograma previamente aprovados.

 

Na metodologia PRINCE2, por exemplo, essas reservas de contingência e buffers do projeto, são chamadas de tolerâncias, e pertencem ao conceito de gerenciamento por exceção. Se uma fase de um determinado projeto está orçado em $200 mil, e a tolerância de custo aprovada para o gerente de projetos é de, por exemplo, 10% desse valor, isso implica que o gerente do projeto está autorizado a gastar um valor máximo de $20 mil acima do orçamento previsto para essa fase (sem pedir autorização para o seu superior imediato). Se, na parte do cronograma, o pulmão definido para o gerente de projetos é de, por exemplo, 2 (duas) semanas para a mesma fase do projeto, isso significa que o gerente de projetos poderá concluir essa fase duas semanas depois do prazo estabelecido no cronograma. Isso não significa que a metodologia do PRINCE2 incentiva ou permite atrasos. Isso é apenas o resultado da experiência de muitos anos em projetos e que reconhece como é difícil planejar com 100% de exatidão, que existem riscos e incertezas que podem impactar o projeto, sendo necessário, portanto, prever certos desvios. A tolerância de custo do PRINCE2 é chamada de reserva de contingência de custo no PMBOK e, por sua vez, a tolerância de prazo do PRINCE2 é chamada de pulmão (ou “buffer”) no PMBOK.  

Mas só porque o gerente de projeto tem a autoridade para utilizar contingências sem necessitar de aprovações adicionais não significa que ele (ou ela) deva fazer isso sem reportar essa ocorrência. Essa é uma armadilha que precisa ser evitada. Afinal de contas, uma reserva pode ser usada não apenas para compensar um pequeno gasto adicional ou para ajustar um pequeno atraso no cronograma. Se o gerente de projetos não entende isso corre o risco de ser pego na ratoeira da ineficiência da equipe do projeto e da sua própria. Vejamos então como isso pode acontecer.

 

Ao longo da execução das diferentes fases de um projeto pode haver solicitação de alteração do escopo do projeto. Essas alterações costumam gerar aumento de custos e atrasos no cronograma. Essas alterações precisam passar pelo controle integrado de mudanças do projeto. Se a equipe do projeto decide implementar as mudanças solicitadas – com a conivência do gerente de projetos ou consegue fazer isso sem que o gerente de projetos perceba o que está acontecendo – o projeto passa a entregar itens a mais do que aqueles que estavam especificados no plano do projeto, levando a um descontrole. Isso pode até ser feito e, por sorte, não gerar nenhuma consequência negativa para o cliente que recebe o produto final criado pelo projeto, e o projeto caminhar bem até a sua conclusão. Mas, se pensarmos do ponto de vista dos negócios, causará uma perda para a organização que entrega o projeto. Entretanto, devemos lembrar que as reservas de contingência e “buffers” são estabelecidos como forma de minimizar riscos que podem, de alguma forma, afetar o cronograma (gerando atrasos indesejados) e o orçamento (produzindo custos adicionais, também indesejados). Se algum desses riscos vier a ocorrer e o projeto tiver usado indevidamente suas reservas (para atender a mudanças de escopo não aprovadas formalmente e não registradas no controle integrado de mudanças) o projeto terá sérios problemas, e o gerente de projetos verá a si mesmo preso na ratoeira da má gestão e da falta de controle.   

Por isso, recomenda-se que o uso das reservas de contingência e de “buffers” de tempo sejam sempre reportados para o sponsor do projeto e/ou para os gestores -envolvidos com o projeto - em nível hierárquico superior na organização. O fato é que não se deve permitir o mal uso das reservas do projeto pois isso aumenta a exposição do projeto aos riscos. É vital para todos os gestores envolvidos saber como está o consumo da contingência previamente aprovada, se há motivo para preocupação e se é necessário estabelecer um plano de correção e ajuste dos rumos do projeto. Se é notado, por exemplo, que boa parte das reservas foram consumidas e o projeto ainda nem chegou a sua metade, podemos estar enfrentando problemas como, por exemplo, erros na avaliação dos riscos do projeto, impactos dos riscos subestimados e mudanças não autorizadas de escopo acontecendo.

Para gerenciar alguma coisa você precisar medir e controlar. O trabalho de rastrear o andamento do projeto passa pelo conhecimento do consumo das reservas de contingência estabelecidas para cada fase do mesmo. Isso implica em saber com detalhes para onde está indo cada parte dessas reservas.

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