A Organização de Projeto segundo o PRINCE2

O PRINCE2 (de “PRojects IN Controlled Environments” ou, em uma tradução livre, projetos em ambientes controlados) é um método estruturado de gerenciamento de projetos. Segundo TURLEY (2010), “um projeto é uma organização temporária criada com o propósito de entregar um ou mais produtos de acordo com um plano de negócios”.

No post “PRINCE2: Princípios, Temas e Processos”, publicado em 15 de junho de 2015, foi apresentada uma breve introdução desse método mostrando que o mesmo possui uma estrutura própria que inclui um conjunto de princípios, um conjunto de temas de controle, um conjunto de processos e um guia de adequação do método ao ambiente do projeto. Nesse post vamos apresentar a organização de projeto definida na metodologia PRINCE2.

Já destacamos no post citado que os papéis e responsabilidades precisam ser claros e a organização deve estabelecer quem vai fazer o que no projeto. Do ponto de vista conceitual sobre o que deve ser feito o PRINCE2 e o PMBOK trabalham com os mesmos princípios. Por ser uma metodologia de gerenciamento de projetos o PRINCE2 estabelece como isso deve ser feito.

A estrutura de gerenciamento de projetos do PRINCE2 é baseada em um ambiente cliente/fornecedor. Essa estrutura assume que existe um cliente que especificará a saída desejada para o projeto (produto, serviço ou resultado), usará essa saída e provavelmente pagará pelo projeto que produzirá essa saída. A referida estrutura assume também que existe um fornecedor que proverá os recursos e conhecimento para criar a saída do projeto. Essas premissas têm como consequência a forma como o projeto é organizado. É considerado também que o cliente e o fornecedor podem ser partes de uma mesma organização ou podem ser organizações independentes. Tendo isso em mente, com a crença de que o sucesso do projeto depende do estabelecimento de uma estrutura organizacional efetiva, o PRINCE2 oferece elementos organizacionais suficientemente flexíveis que poderão ser usados em qualquer ambiente de trabalho.

O próximo conceito mostra outra forte evidência de uso dos mesmos princípios tanto no PRINCE2 quanto no PMBOK. Um projeto necessita de uma estrutura organizacional diferente daquela que é normalmente utilizada na gerência funcional (ou gerência de linha) em grande parte das organizações. Essa organização de projeto, que existe apenas enquanto o projeto durar, precisa ser mais flexível para suportar uma base maior de competências por um curto período de tempo. Afinal de contas, um projeto é, geralmente, uma atividade multi funcional, com a integração do trabalho de muitas pessoas, com diferentes funções e habilidades, e envolve parceria.

O projeto, portanto, deverá criar uma estrutura organizacional que trate especificamente de seus interesses e demandas, com pessoal da própria empresa (seja esta publica ou privada) e, se necessário, pessoal contratado externamente. Essa estrutura organizacional do projeto poderá combinar pessoal que trabalhe em tempo integral com outros que tenham que dividir seu tempo entre o projeto e suas outras obrigações na organização. Nessa estrutura, o gerente de projetos pode ser o chefe direto do pessoal da equipe do projeto, mas pode também trabalhar com uma equipe que se reporte a outro(s) gerente(s) na organização. 

As organizações necessitam de especialistas para tratar de temas específicos e críticos para sua sobrevivência. Se uma organização precisa gerir seu pessoal precisará de funcionários que cuidem de seus recursos humanos. Para tratar da contabilidade a empresa usará contadores. Se o tema é um empréstimo bancário, precisará de pessoas que conheçam finanças. Se agora o problema está na produção, será necessário contar com pessoal que conheça maquinário e processos produtivos. Se alguém que não conhece determinado assunto recebe a responsabilidade por sua execução, há uma grande chance desse alguém cometer um erro. As organizações não podem cometer erros – ou precisam manter seus erros em um nível mínimo - e por isso usam os especialistas. O uso constante e repetitivo justifica a criação de áreas funcionais especialistas, os famosos departamentos de vendas, marketing, produção, recursos humanos, financeiro, jurídico, suprimentos, etc. Por conta disso, é frequente que pessoas de uma determinada área com um problema para resolver tenham que recorrer aos colaboradores de uma área diferente na estrutura organizacional para obter a solução que necessitam. Basta, para isso, que esse problema não esteja no campo de especialização dessa área funcional que tenha o problema.

É importante compreender também que essas áreas funcionais tem diferentes prioridades, diferentes interesses à proteger, mas de alguma forma elas deverão estar unidas pelos objetivos comuns do projeto, que são importantes para a organização como um todo. Essa “união pelos objetivos comuns do projeto” não muda a realidade das organizações, que esperam que seus gerentes funcionais mantenham-se diretamente e continuamente envolvidos com suas respectivas áreas. Esses gerentes funcionais, portanto, estão muito ocupados com suas próprias áreas para se envolver com o trabalho do dia a dia do projeto. Por sua vez, os projetos necessitam ser gerenciados de perto, em uma base diária, se a organização realmente deseja que os mesmos sejam bem sucedidos. Por conta disso, o PRINCE2 define alguns papéis (ou funções) na estrutura organizacional do projeto como está ilustrado na figura 1, abaixo.

Figura 1: As 4 Camadas de Gerenciamento 

 

A figura 1 apresenta as quatro camadas de gerenciamento do PRINCE2 que são as seguintes:

·         Gerenciamento de programa ou corporativo;

·         Comitê Gestor do projeto;

·         Gerenciamento do dia a dia do projeto;

·         Gerenciamento da equipe.  

O nível do gerenciamento de programa ou corporativo – “Corporate or Programme Management”, em inglês - trabalha com as preocupações gerais e define as restrições globais do projeto. Por sua vez, a equipe de gerenciamento do projeto atua nas três próximas camadas de gerenciamento. 

A estrutura da equipe de gerenciamento do projeto deve suportar:

·         Os papéis (funções) dos tomadores de decisão;

·         O gerenciamento por exceção para os tomadores de decisão;

·         O gerenciamento do projeto em período integral ou parcial;

·         A delegação controlada de responsabilidades de gerenciamento de atividades do dia a dia, onde requerido, para os gerentes de equipe (ou gerentes de time);

·         Os papéis (funções) para a inspeção independente de todos os aspectos do desempenho do projeto;

·         O suporte administrativo, onde requerido, para o gerente de projetos e os gerentes de equipe (gerentes de time);

·         O acordo formal para que exista o claro entendimento sobre os vários papéis e responsabilidades presentes no projeto;

·         As linhas de comunicação entre os membros da equipe de gerenciamento do projeto. 

A figura 2 apresenta a estrutura de gerenciamento do projeto recomendada pelo método PRINCE2. É importante que essa estrutura seja estabelecida desde o início do projeto. A estrutura permite canais de comunicação para os fóruns de tomada de decisão e deve ser apoiada por descrições de trabalho que especifiquem as responsabilidades, metas, limites de autoridade, relacionamentos, habilidades, conhecimentos e experiência necessários para todas as funções na organização do projeto.

 

Figura 2: Estrutura de Gerenciamento de Projetos 

 

Comitê Gestor do Projeto ("Project Board"): É o grupo cujos membros estão representados na figura 2 pelos cargos de “senior user”, “executive” e o “senior supplier”.

“Senior User” (Usuário Senior): É o responsável pela especificação das necessidades do projeto. Essa função representa os interesses de todos os usuários dos produtos, serviços e resultados gerados pelo projeto.

“Executive” (Executivo): É o dono do “business case” (plano de negócios) que ajudou a justificar o projeto. Portanto, essa função deve garantir que o projeto enfoque nos seus objetivos, na entrega dos produtos, serviços e resultados, e no alcance dos benefícios definidos no plano de negócios.

“Senior Supplier” (Fornecedor Senior): Tem a responsabilidade pela qualidade dos produtos entregues pelos fornecedores. O “Senior User” deve ter autoridade para se comprometer e adquirir recursos necessários para o projeto.

“Project Assurance” (Garantia da Qualidade do Projeto): É a área que trata da garantia da qualidade do projeto e deve ser independente do gerente de projetos, podendo ser formado pelos mesmos representantes do “Project Board”.

“Project Support” (Suporte ao Projeto): É a área que fornece apoio administrativo ao projeto, incluindo o controle de mudanças, criação e manutenção de arquivos do projeto, procedimentos de controle de documentos, atualização de planos, dentre outros.

Gerente de Projetos (“Project Manager”): Tem a autoridade para executar as atividades do dia a dia do projeto. A responsabilidade principal do gerente de projetos é garantir que o projeto produza os produtos, serviços e resultados especificados, respeitando a qualidade adequada, o cronograma e o orçamento acordados com o Comitê Gestor do Projeto. O gerente de projetos é responsável também pelo projeto alcançar os benefícios definidos no “business plan” (plano de negócios) que ajudou a justificar o projeto.

Gerente de Equipe (“Team Manager”): A responsabilidade principal do “Team Manager” (Gerente de Equipe) é trabalhar e gerenciar a equipe de projeto que está produzindo os produtos, serviços e resultados definidos pelo gerente de projetos respeitando a qualidade adequada, o cronograma e o orçamento acordados com o Comitê Gestor do Projeto. O “Team Manager” se reporta para o gerente de projetos. 

Todos os papéis definidos na figura 2 necessitam ser acompanhados de suas respectivas descrições de trabalho (que seriam os “job descriptions”, em inglês). 

Adicionalmente, será necessário estabelecer e documentar, sem que haja qualquer dúvida, os níveis de autoridade e as responsabilidades de cada pessoa no projeto. Para ser flexível e atender as necessidades de diferentes ambientes de trabalho e projetos de diferentes tamanhos, o PRINCE2 define funções, que podem ser atribuídas, compartilhadas, divididas ou combinadas de acordo com as necessidades do projeto. Associado a isso está o conceito de que algumas responsabilidades de uma determinada função poderão ser movidas para outra função ou poderão ser delegadas, mas não deverão ser simplesmente descartadas. Se uma responsabilidade é descartada, os riscos de fazer isso deverão ser identificados, analisados e tratados, através de um plano. A função de gerente de projeto não poderá ser compartilhada, da mesma forma que as funções de tomada de decisão – do gerente de projetos e do “Project Board” - não poderão ser delegadas.  

“As culturas corporativas diferem, entretanto o método do PRINCE2 poderá ser usado independentemente da cultura ou da estrutura corporativa de organização” (OGC, 2002). 

Referências bibliográficas:

OGC (Office of Government Commerce). “Prince 2 – Manual, 3th Edition”. London: The Stationary Office, 2002.

TURLEY, F. “The Prince2 Training Manual. A common sense approach to learning and understanding PRINCE2”. TAG/MgmtPlaza, 2010.