Técnicas de Compressão do Cronograma

As técnicas de “fast tracking” e “crashing” – que vamos abordar nesse post mantendo os nomes em inglês - são importantes técnicas de compressão do cronograma que ajudam o gerente a reduzir a duração do projeto. Estas técnicas são usadas, por exemplo, para comprimir o cronograma quando uma mudança no escopo é necessária. Uma mudança pode significar a retirada de alguma coisa que estava prevista para ser feita no projeto. Essa mudança elimina custos e a necessidade de fazer essa coisa. Mas, as mudanças podem representar mais coisas para fazer, com gasto de dinheiro, recursos humanos e tempo. Esse aumento de tempo pode, em princípio, causar um aumento na duração do projeto. Para evitar isso, sempre que possível, são aplicadas as técnicas de compressão do cronograma.

Fast tracking – que vem da idéia de encontrar um caminho rápido. Se isso é possível, teremos redução do tempo total do cronograma. Esse caminho rápido implicará em ter duas ou mais atividades sendo feitas em paralelo, ao invés de uma atividade após a outra. Fazer atividades em paralelo gastará menos tempo do que fazer essas mesmas atividades uma após a outra. Essa é a idéia do fast tracking.

Crashing – que vem da idéia de batida ou colisão (como numa batida entre dois carros), cujo o resultado é o esmagamento das partes que colidiram. Se imaginarmos o trecho de cronograma de execução de uma atividade recebendo uma batida, esse trecho será esmagado, ficando menor do que era originalmente. Essa é a idea do crashing.

Antes de ir adiante, vamos mencionar algumas situações que costumam ocorrer e que ajudarão a compreender o uso das técnicas de compressão do cronograma. São elas:

·         O cliente deseja terminar o projeto mais cêdo;

·         A empresa que executa o projeto deseja terminar o projeto mais cêdo, porque precisa iniciar logo um novo projeto;

·         O gerente de projetos descobriu que, durante o planejamento, muitas atividades do projeto foram estimadas de forma otimista e agora, na prática, a coisa não é bem assim. O projeto já começou e está sendo monitorado, mas a duração real das atividades está sempre maior do que a duração prevista;

·         A alta direção da empresa está solicitando que o cronograma de lançamento do novo produto seja comprimido para reagir ao movimento de um importante competidor que acabou lançando um produto similar antes;

·         O projeto está atrasado e o sponsor do projeto solicitou um plano de ação que recoloque o cronograma nos trilhos.

“Fast Tracking”

Na técnica de fast-tracking, o caminho crítico do cronograma deve ser revisto para identificar que atividades podem ser realizadas em paralelo ou parcialmente em paralelo. Isso muda, muitas vezes, o caminho crítico que tinha sido obtido em consequência do planejamento original. Então, essa técnica tem algumas idas e vindas. É importante entender, recapitulando, que o trabalho no “fast tracking” será rever as atividades no caminho crítico, porque em outros caminhos fora do crítico, as atividades tem folga e, portanto, num primeiro momento, não há necessidade de encurtar a duração dessas atividades. Uma vez feitas a primeiras modificações nas atividades do caminho crítico, será necessário rever outros caminhos com duração próxima ao do caminho crítico, pois as mudanças poderão modificar o caminho crítico do cronograma. Depois de descobrir que atividades poderão ser realizadas simultaneamente (= em paralelo) ou parcialmente em paralelo, o gerente de projetos deverá trabalhar sobre essas atividades, para que a duração do cronograma possa ser compactada ou encurtada. Se temos, por um lado, como benefício a diminuição do tempo total do cronograma, essa técnica aumenta os riscos do projeto, em função de termos muitas atividades sendo feitas em paralelo. Lembrando que essas atividades, originalmente, tinham sido planejadas para serem executadas em série (uma após a outra). Outra questão importante é pensar nos recursos. Se a atividade azul e a atividade vermelha (no desenho abaixo) estavam previstas para seriam feitas pela mesma pessoa (antes do fast tracking = uma atividade após a outra), para executar essas atividades em paralelo ( = depois do fast tracking), mesmo que parcialmente, será necessário alocar outro recurso, com a experiência e as competências necessárias para executar a atividade com a mesma qualidade e na duração prevista. Uma pessoa menos preparada poderá errar e criar um efeito contrário, atrasando ainda mais o projeto.

Vamos supor que um gerente de projetos está trabalhando em uma obra de construção de um prédio, onde o cronograma original prevê que o próximo passo seja a parte hidráulica e, em seguida, a parte elétrica e, finalmente, as atividades de acabamento.  A obra está em andamento e, nesse momento, chega uma solicitação da alta direção da empresa construtora para que o cronograma seja encurtado. O gerente de projetos faz uma análise do caminho crítico do cronograma, com foco nas atividades que ainda restam para ser executadas, e verifica que a parte hidráulica pode ser feita em paralelo com a parte elétrica. Assim procedendo, o gerente de projetos terá aplicado ao cronograma a técnica de “fast tracking”.

“Crashing”

O “crashing” é uma outra técnica de compressão do cronograma na qual são adicionados recursos extras sobre as atividades do projeto para reduzir o tempo de conclusão dessas atividades.

No “crashing”, o gerente de projetos deve rever o caminho crítico e identificar que atividades podem ser completadas mais rápido se tiverem recursos extras. O trabalho requer um cuidado especial do gerente de projetos na tentativa de encontrar as atividades que possam ter suas durações reduzidas ao máximo, com um mínimo de recursos adicionais. Todo esse trabalho é necessário, obviamente, para minimizar – sempre que possível - o aumento de custos provocado pelos recursos extras. No “crashing”, tipicamente, o gerente de projetos necessíta trazer para o projeto mais equipamentos, mais máquinas, permitir horas extras, agregar mais pessoal, sendo essas ações tomadas isoladamente ou em conjunto.

Vamos supor que um gerente de projetos está trabalhando na construção de um prédio, que no momento inicia a parte de alvenaria das paredes do prédio. De acordo com o cronogramaa original, a  estimativa de duração dessa atividade era de dez dias, para o trabalho de dois pedreiros. Como no exemplo anterior, chega uma ordem da empresa construtora para que a duração dessa atividade seja reduzida. Após uma breve análise e uma conferência por telefone com o diretor da construtora, para validar a ação de “crashing” no cronograma, o gerente de projetos decide acrescentar mais dois pedreiros, ficando com um total de quatro, para que a atividade de construção das paredes seja feita em apenas cinco dias.   

Em complemento, devemos notar que a técnica de “crashing” não aumenta os riscos do projeto, mais implica em aumento de custos.