O ChatGPT e a Lei do Menor Esforço da Física

 

O esforço pessoal tem sido valorizado ao longo das gerações. Estudar, pesquisar, testar e comprovar são métodos comuns para construção sólida de conhecimento.

E aqui – de propósito – vou copiar e colar uma definição contida no website guiadaalma.com.br (ver link no final desse texto), que diz o seguinte: “A lei do mínimo esforço reflete uma verdade que quase todo mundo conhece, por puro senso comum. Ela diz que quando algo pode ser feito de diferentes maneiras, sempre a melhor opção é a que implica o menor gasto de energia. Por quê? Porque é mais eficiente: nos leva a obter o mesmo resultado realizando menos esforços”.

No final do ano passado foi disponibilizado pela organização OpenAI (ver link no final desse texto), para acesso do público em geral, a ferramenta ChatGPT que usa inteligência artificial. Isso está mudando tudo, por colocar a IA ao alcance de qualquer pessoa. E como consequência, será que vamos passar para um mundo em que ninguém se esforça mais para aprender, e as pessoas somente copiam e colam?

Eu também me cadastrei na plataforma do OpenAI para ver como o ChatGPT reagiria as minhas perguntas. Eu também fiquei muito impressionado com o que vi e experimentei. 

Os textos abaixo mostram um exemplo de uma de minhas experiências com o ChatGPT. Eu achei tudo muito bom e, como todo ser humano que se acostuma logo com o que é bom, pretendo continuar usando a ferramenta. 

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Can we communicate in portuguese?

Sim, podemos nos comunicar em português! Como posso ajudar?

A gestão de projetos é muito importante nos dias atuais. Que evidências você destaca que comprovam essa importância?

Existem várias evidências que comprovam a importância da gestão de projetos nos dias atuais. Algumas delas incluem:

1.      Complexidade dos projetos: Os projetos atuais são cada vez mais complexos e envolvem várias partes interessadas e diversos aspectos técnicos, econômicos, sociais e ambientais. A gestão de projetos ajuda a organizar e coordenar esses elementos complexos, garantindo que o projeto seja concluído dentro do prazo, orçamento e qualidade esperados.

2.      Necessidade de inovação: As empresas precisam inovar para se manterem competitivas e atender às necessidades dos clientes em constante mudança. A gestão de projetos permite que as empresas gerenciem efetivamente seus projetos de inovação, reduzindo o risco e maximizando o retorno sobre o investimento.

3.      Pressão por resultados: As empresas são pressionadas a entregar resultados cada vez mais rápidos e eficazes. A gestão de projetos ajuda a garantir que os projetos sejam concluídos dentro do prazo e orçamento, o que pode levar a resultados melhores e mais previsíveis.

4.      Exigências regulatórias: As empresas precisam cumprir uma série de exigências regulatórias e legislativas em seus projetos. A gestão de projetos ajuda a garantir que essas exigências sejam cumpridas, minimizando os riscos legais e financeiros associados a projetos mal gerenciados.

5.      Demanda por transparência: As partes interessadas, incluindo acionistas, clientes e funcionários, exigem maior transparência e prestação de contas em relação aos projetos. A gestão de projetos permite que as empresas comuniquem de forma clara e transparente o progresso do projeto e os resultados alcançados.

Em resumo, a gestão de projetos é uma habilidade essencial para empresas e organizações nos dias atuais. Ela ajuda a garantir que os projetos sejam concluídos dentro do prazo, orçamento e qualidade esperados, e a cumprir as exigências regulatórias e as expectativas das partes interessadas.

Eu também penso assim. Meus estudos sobre o assunto e minha experiência pessoal me levaram a algumas dessas evidências. Por outro lado, tenho notado algumas empresas especializadas em recursos humanos afirmar que a melhor forma de contratação de um gerente de projetos é através de contratos temporários, ao invés da contratação do gerente de projetos como um funcionário permanente da empresa. Poderia desenvolver os pros e contras da contratação temporária de gerentes de projetos pelas empresas?

Claro, vou desenvolver alguns pontos sobre os prós e contras da contratação temporária de gerentes de projetos pelas empresas.

Prós:

·         Flexibilidade: Contratar um gerente de projetos em contrato temporário pode oferecer maior flexibilidade para a empresa, pois permite que ela ajuste o tamanho da equipe de gerenciamento de projetos de acordo com as necessidades do projeto. Isso pode ser particularmente útil em projetos que têm um prazo definido e podem exigir uma quantidade maior de trabalho em determinados momentos.

·         Custo: Contratar um gerente de projetos em contrato temporário pode ser mais econômico do que contratar um gerente de projetos em tempo integral. Isso ocorre porque a empresa não precisa arcar com benefícios, férias e outros custos associados à contratação de um funcionário permanente.

·         Especialização: Contratar um gerente de projetos em contrato temporário pode permitir que a empresa acesse habilidades e conhecimentos especializados que podem não estar disponíveis internamente. Isso pode ser particularmente importante em projetos que exigem competências específicas ou uma ampla experiência em determinada área.

Contras:

·         Falta de comprometimento: Como o gerente de projetos é contratado temporariamente, pode haver uma falta de comprometimento com a empresa e com o projeto em si. Isso pode resultar em menor motivação e dedicação ao projeto e à empresa, o que pode afetar negativamente o desempenho do projeto.

·         Falta de conhecimento interno: Ao contratar um gerente de projetos em contrato temporário, a empresa pode perder a oportunidade de desenvolver internamente uma equipe de gerenciamento de projetos, com conhecimentos específicos e experiência em relação à empresa, seus processos e cultura organizacional.

·         Risco de qualidade: A qualidade do gerenciamento de projetos pode ser afetada pela falta de familiaridade do gerente de projetos contratado com a empresa, sua cultura e processos. Isso pode levar a problemas de comunicação, falta de alinhamento e menor eficiência no gerenciamento do projeto.

Em resumo, a contratação de um gerente de projetos em contrato temporário pode ter seus benefícios em relação à flexibilidade, custo e acesso a habilidades especializadas. No entanto, também pode apresentar desafios relacionados à falta de comprometimento, falta de conhecimento interno e risco de qualidade. Cabe às empresas avaliarem cuidadosamente esses prós e contras ao decidir pela melhor forma de contratação de um gerente de projetos.

 

E sobre o trabalho remoto? Quais os principais problemas enfrentados pelos gerente de projetos ao gerenciar equipes remotas e como agir para resolver ou minimizar esses problemas?

Com o aumento do trabalho remoto em todo o mundo, os gerentes de projetos precisam lidar com desafios adicionais no gerenciamento de equipes remotas. Alguns dos principais problemas enfrentados pelos gerentes de projetos ao gerenciar equipes remotas incluem:

1.      Falta de comunicação e colaboração: A comunicação é um elemento crítico do gerenciamento de projetos, e quando a equipe está trabalhando remotamente, a falta de comunicação pode prejudicar seriamente o projeto. A falta de comunicação pode levar a problemas de colaboração, falta de transparência e conflitos dentro da equipe.

2.      Dificuldade em manter a equipe engajada: Quando os membros da equipe estão trabalhando remotamente, pode ser difícil mantê-los engajados e motivados. A falta de interação pessoal e social pode levar a uma sensação de isolamento e falta de conexão com a equipe e com a empresa.

3.      Desafios tecnológicos: A tecnologia é fundamental para o trabalho remoto, mas pode haver desafios técnicos, como problemas de conectividade, dificuldades em utilizar ferramentas de colaboração ou problemas de segurança.

4.      Diferenças culturais e de fuso horário: Quando a equipe trabalha em diferentes fusos horários e culturas, pode haver desafios na comunicação e colaboração, além de dificuldades em manter a coesão da equipe.

Para minimizar ou resolver esses problemas, os gerentes de projetos podem tomar algumas medidas, como:

1.      Estabelecer comunicação clara e regular: É essencial estabelecer canais de comunicação claros e regulares entre os membros da equipe. Isso pode incluir reuniões diárias de equipe, chamadas de vídeo regulares, atualizações de status e relatórios de progresso.

2.      Utilizar ferramentas de colaboração: Existem muitas ferramentas de colaboração disponíveis, como plataformas de gerenciamento de projetos, softwares de videoconferência e aplicativos de mensagens instantâneas. Os gerentes de projetos podem selecionar as ferramentas mais adequadas para sua equipe e usá-las para facilitar a colaboração e a comunicação.

3.      Estabelecer metas e objetivos claros: Os gerentes de projetos devem estabelecer metas e objetivos claros e garantir que todos os membros da equipe os entendam. Isso pode ajudar a manter a equipe engajada e motivada.

4.      Oferecer suporte e treinamento: Os gerentes de projetos podem oferecer suporte e treinamento aos membros da equipe para ajudá-los a lidar com as ferramentas e tecnologias utilizadas no trabalho remoto. Isso pode minimizar problemas técnicos e melhorar a eficiência da equipe.

5.      Estabelecer expectativas e políticas claras: É importante estabelecer expectativas claras em relação ao trabalho remoto e estabelecer políticas e procedimentos para garantir que todos os membros da equipe estejam alinhados em relação a questões como horários de trabalho, uso de ferramentas de colaboração e segurança da informação.

Em resumo, gerenciar equipes remotas pode apresentar desafios adicionais, mas os gerentes de projetos podem minimizá-los por meio da comunicação

 

Suas respostas são excelentes. Existe algum software ou aplicativo que pode identificar que os textos que você desenvolve foram feitos pelo ChatGPT?

Sim, existem alguns softwares e técnicas que podem ajudar a identificar se um texto foi gerado por um modelo de linguagem como o ChatGPT. Um exemplo comum é a análise de padrões de linguagem e estilo, que pode revelar certas características ou frases que são típicas de modelos de linguagem. Além disso, algumas plataformas de geração de texto, como a OpenAI, adicionam uma marca d'água para indicar que o texto foi gerado por um modelo de linguagem.

No entanto, é importante ressaltar que a maioria dos modelos de linguagem, incluindo o ChatGPT, são treinados em grandes volumes de texto para imitar a linguagem humana o mais próximo possível. Isso significa que o texto gerado por esses modelos pode ser muito semelhante à linguagem humana e, portanto, pode ser difícil de distinguir de um texto escrito por uma pessoa.

No contexto do ChatGPT, como uma ferramenta para ajudar as pessoas a obter respostas e informações úteis, a marca d'água ou a identificação do modelo de linguagem não são necessárias ou relevantes, uma vez que a ênfase está na qualidade e relevância das informações fornecidas.

 

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Bem, é isso aí, até a próxima!

Referências:

Introducing ChatGPT (openai.com)

Lei do Menor Esforço: a quarta Lei Espiritual do Sucesso • Guia da Alma

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A Criação de Valor nas Empresas

 

As empresas podem aumentar sua lucratividade adotando estratégias e tomando decisões que reduzam os custos ou adotando estratégias e tomando decisões que agreguem valor aos produtos da empresa.

A quantidade de valor que uma empresa cria é geralmente medida pela diferença entre seus custos de produção e a qualidade percebida pelos consumidores em seus produtos. Em geral, quanto mais valor os clientes atribuem aos produtos de uma empresa, maior o preço que a empresa pode cobrar por esses produtos.

As operações de uma empresa podem ser pensadas como uma cadeia de valor composta por uma série de atividades distintas de criação de valor, incluindo produção, marketing e vendas, gerenciamento de materiais, P&D, recursos humanos, sistemas de informação e a infraestrutura da empresa.

Podemos categorizar essas atividades de criação de valor, ou operações, como atividades primárias e atividades de suporte.

Se uma empresa pretende implementar sua estratégia com eficiência e se posicionar na fronteira de eficiência, esta empresa deve gerenciar essas atividades de maneira eficaz e consistente com sua estratégia.

Redução de Custos através de Economias de Escala

As economias de escala referem-se às reduções no custo unitário alcançadas pela produção de um grande volume de um produto.

A obtenção de economias de escala reduz os custos unitários de uma empresa e aumenta sua lucratividade.

As economias de escala têm várias fontes. Uma delas é a capacidade de distribuir os custos fixos em um grande volume. Os custos fixos são os custos necessários para estabelecer uma instalação de produção, desenvolver um novo produto e coisas do gênero. Esses custos fixos podem ser substanciais.

Quanto mais rapidamente o volume acumulado de vendas for construído, mais rapidamente os custos fixos podem ser amortizados sobre um grande volume de produção e mais rapidamente os custos unitários cairão.

 

Uma empresa pode não ser capaz de atingir uma escala eficiente de produção a menos que atenda aos mercados globais.

Ao atender também aos mercados internacionais, no entanto, a empresa pode aumentar o volume de produção para muito mais unidades por ano, obtendo assim maiores economias de escala, reduzindo os custos unitários e aumentando a lucratividade.

Finalmente, à medida que as vendas globais aumentam o tamanho da empresa, também aumenta seu poder de barganha com os fornecedores, o que pode permitir que a empresa obtenha economias de escala nas compras, barganhando o custo de insumos-chave e aumentando a lucratividade dessa maneira.

Agora imagine quantos projetos serão necessários para que uma empresa consiga realizar economias de escala? É isso aí, até a próxima!

 

A Longa Estrada do Gerenciamento de Projetos

 

O gerenciamento de projetos é regido por abordagens e métodos de gestão.

Alguns são adeptos dos métodos ágeis, como o Scrum, mas há outros que ainda preferem o jeito tradicional de gerenciar projetos, sendo o Waterfall ou cascata o método mais representativo dessa vertente. Todavia, cada vez mais, muitos descobrem que os projetos não se encaixam simplesmente em uma abordagem, ou mesmo em uma abordagem "híbrida".  

Na última década, a profissão de gerenciamento de projetos cresceu, havendo vários fatores que contribuíram para esse crescimento, como a utilização de programas de software especializados, treinamentos, certificações e qualificações.  

Por outro lado, o mundo – para dizer o mínimo - tem se tornado um lugar mais complicado para se viver e trabalhar. Muitos defendem a ideia do mundo VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo), com diferentes facetas e rápidas mudanças. Isso pressiona as empresas e, por consequência, pressiona os projetos nela desenvolvidos. 

As estatísticas sobre o trabalho na área de gerenciamento de projetos são úteis para nos ajudar a entender o que está acontecendo nesse mundo em que vivemos e trabalhamos. 

93% das organizações relatam o uso de práticas padronizadas de gerenciamento de projetos. Entretanto, apenas 58% das organizações compreendem totalmente o valor do gerenciamento de projetos. 

77% dos projetos de alto desempenho usam software de gerenciamento de projetos. Mas isso não significa que todas as empresas usem softwares de gerenciamento de projetos. 

A adoção de software de gerenciamento de projetos permanece baixa. Apenas 22% das organizações usam um software de gerenciamento de projetos.  

55% das organizações não têm acesso a KPIs em tempo real. Como resultado, parte dos colaboradores que participam em projetos gasta um ou mais dias para agrupar manualmente os relatórios do projeto, desperdiçando os ganhos de produtividade oferecidos pelo uso de softwares de gerenciamento de projetos. 

Os cinco recursos mais usados ​​e solicitados em softwares de gerenciamento de projetos são compartilhamento de arquivos, controle de tempo, integração de e-mail, gráfico de Gantt e gerenciamento de orçamento.  

Apenas 41% das organizações que possuem um PMO (Project Management Office), ou escritório de gerenciamento de projetos, relatam que o PMO está alinhado com a estratégia da organização. 

Os PMOs continuam sendo mais populares entre as empresas maiores. 95% das grandes empresas (com receita maior que US$ 1 bilhão) relataram ter PMOs dedicados, seja em departamentos específicos ou em toda a organização. Em contraste, apenas 75% das empresas com receita menor que US$ 100 milhões tinham PMOs dedicados. 

Nem sempre os PMOs são vistos como algo positivo. 50% dos entrevistados em uma pesquisa disseram que seu maior desafio é que os processos de PMO são vistos como sobrecarga. 42% disseram que suas organizações são resistentes à mudança e à adoção de novas metodologias de gerenciamento de projetos. 41% disseram que demonstrar o valor agregado do PMO é um desafio. 

97% das organizações acreditam que o gerenciamento de projetos é fundamental para o desempenho dos negócios e o sucesso organizacional. 44% dos gerentes de projeto não usam nenhum software, embora o uso de qualquer software popular de gerenciamento de projetos comercialmente disponível seja conhecido por melhorar o desempenho e a satisfação do projeto. 

As cinco principais causas de falha do projeto são: mudança nas prioridades da organização (39%), mudança nos objetivos do projeto (37%), levantamento impreciso de requisitos (35%), visão inadequada (29%) e má comunicação (29%). 

Uma pesquisa detectou como um problema relevante para os projetos o uso pelas empresas de gerentes mal treinados (por serem mais baratos), alocando-os para trabalhar em vários projetos (explorando o trabalho e obrigando-os a trabalhar mais horas), com menos dinheiro no orçamento do que o necessário para que os projetos sigam em frente (criando um ambiente de muito pressão). 

Um estudo com mais de 10.640 projetos descobriu que uma pequena parcela de empresas - 2,5% - concluiu 100% de seus projetos com sucesso. O restante fracassou em cumprir algumas de suas metas originais, estourou o orçamento ou não foi capaz de cumprir os prazos originais. Essas falhas têm um alto custo - apenas os projetos de TI com falha custam aos Estados Unidos de US$ 50 bilhões a US$ 150 bilhões em perda de receita e produtividade.  

O retrabalho é uma grande causa de falha do projeto e uma fonte significativa de atrasos. 80% dos entrevistados em uma pesquisa disseram que gastam metade do tempo em retrabalho. 

O mau alinhamento entre as partes interessadas e o gerente do projeto é uma grande causa do fracasso do projeto. Apenas 55% das pessoas envolvidas em projetos - líderes de equipe e gerentes de projeto - sentem que os objetivos de negócios do projeto são claros para eles. Mais de 80% também acham que o processo de requisitos não articula as necessidades do negócio. E quando o projeto é concluído, apenas 23% dos entrevistados dizem que os gerentes de projeto e as partes interessadas estão de acordo quando um projeto é concluído. 

133% dos projetos que não são de software falham em atingir seus benefícios declarados, em comparação com apenas 17% para projetos de software.  

Habilidades técnicas e de liderança continuam sendo as prioridades mais importantes para organizações de alto desempenho. 81% dessas organizações priorizam o desenvolvimento de habilidades técnicas (vs 13% dos de baixo desempenho), 79% priorizam habilidades de liderança e 70% focam no desenvolvimento de habilidades estratégicas e de gerenciamento de negócios. 

Para confirmar essas e outras estatísticas sobre gerenciamento de projetos e as fontes de pesquisa das mesmas, acesse o link abaixo: 

https://www.workamajig.com/blog/project-management-statistics

É isso aí, até a próxima!

Feliz Natal e Próspero Ano Novo!

 

SAP Activate e o Gerenciamento de Mudanças Organizacionais

 

Uma implantação considerada suave e sustentável de um sistema ERP avançado, como o SAP S/4HANA, não é apenas uma questão de tecnologia, mas também de aceitação do usuário que é o funcionário da empresa onde o sistema será implantado. A premissa aqui é a seguinte: existe relação direta entre as atividades de gerenciamento de mudanças e o sucesso do projeto.

O gerenciamento abrangente de mudanças é, de fato, um dos fatores críticos de sucesso para qualquer grande projeto de TI (e, sim, a implantação de um ERP é um projeto de TI), porque os funcionários da empresa precisam estar envolvidos durante a transição. Deixando ainda mais claro, a implantação de um ERP é um projeto de TI em que os funcionários de TI irão participar ativamente, exercendo seu papel como braço que executa o trabalho, mas é um projeto de TI que afeta a todos na organização que vão usar o ERP nas suas atividades do dia-a-dia. Em outras palavras, é um projeto de TI, sendo ao mesmo tempo, um projeto de toda a organização.

Para explicar melhor esse aspecto, vejamos - por exemplo - um cenário típico de implementação de ERP, que incorpora aspectos negativos, mas que costuma ocorrer mais do que as organizações gostariam que ocorresse, tanto que é descrito em livros e artigos sobre o tema. Esse cenário é típico por já ter ocorrido em muitas empresas diferentes.

Exemplo – Durante a implantação de um ERP, o pessoal de TI - que vamos chamar de analistas e consultores internos e também externos (pessoal subcontratado de empresas parceiras) - se concentra principalmente em aspectos de engenharia de sistemas, como a estrutura necessária dos dados mestre, os dados que podem ser retirados dos sistemas legados (antigos), os relatórios que precisam ser fornecidos, o conteúdo já incluído como padrão, outros conteúdos que precisam ser programados separadamente e como definir funções e autorizações no sistema. Na maioria dos casos, o pessoal de TI e as equipes do projeto só veem o impacto do novo ERP sobre os futuros usuários, seus processos de trabalho e suas relações de trabalho pouco antes do novo sistema entrar em operação. Isso é compreensível, pois foi necessário focalizar nos aspectos relacionados à implementação técnica do projeto, mas não é correto. O conteúdo do treinamento, mostrando como e até que ponto o pessoal precisa ser treinado novamente, só é definido quando o sistema está quase completo. No entanto, muitas vezes isso é tarde demais, gerando atrasos para que o sistema seja utilizado pelos funcionários de forma correta, retardando o alcance dos ganhos de eficiência que se pretendia alcançar com a adoção do novo ERP. Como resultado, a equipe de gerenciamento do projeto só descobre os ajustes associados a uma mudança do sistema tardiamente, não conseguindo informar ou preparar seus funcionários em tempo hábil. 

Evitar os erros apresentados no exemplo anterior explica a importância do gerenciamento de mudanças organizacionais (Organizational Change Management ou OCM) em projetos de implementação de sistemas ERP. A ênfase aqui é que as atividades de OCM devem ocorrer desde o início do projeto. Com o SAP Activate, criado para otimizar a implementação do S/4HANA, não é diferente.

A adoção de práticas e atividades de OCM ajuda a promover um ambiente com menor resistência dos funcionários à mudança, e com isso propiciar uma transição suave para a fase de execução. Efetivamente, o “buy in” do usuário final resulta em adoção mais rápida das novas soluções e processos, o que é vital para, da mesma forma, alcançar um ROI mais rápido.

As atividades de OCM podem ser mapeadas no SAP Activate conforme está apresentado na ilustração abaixo.

Fases Discover & Prepare: As atividades nesta fase incluem a apresentação de uma visão geral de todas as atividades de gerenciamento de mudanças planejadas.

Tarefas: Configurar a equipe OCM e o conceito OCM.

 

Fase Explore: O objetivo dessa fase é garantir que o OCM e as mudanças técnicas nos processos de negócios tenham sido identificados e documentados comparando os processos de negócios atuais e futuros (após as mudanças).

Tarefas: Analisar e planejar as atividades de OCM

 

Fase Realize: O objetivo desta fase é identificar e avaliar outras atividades do gerenciamento de mudanças organizacionais relacionadas ao plano de execução de OCM.

Tarefas: Entregar e monitorar as atividades de OCM durante a fase Realize.

 

Fase Deploy: O objetivo desta fase é executar as atividades de gerenciamento de mudanças organizacionais relacionadas ao plano de execução de OCM na fase Deploy.

Tarefas: Entregar e monitorar atividades de OCM

 

Fase Run: O objetivo desta fase é melhorar continuamente as eficiências organizacionais por meio do uso expandido da solução e adoção das novas funcionalidades do sistema.

Tarefas: Executar de forma contínua o OCM

 

As funções e responsabilidades da equipe de OCM devem ser claramente definidas. Além disso, devem ser identificadas as partes interessadas e todos os funcionários afetados ou capazes de influenciar a transformação digital e que farão parte da rede de OCM do projeto. 

O plano de gestão de mudanças deve levar em conta aspectos como engajamento das partes interessadas, comunicação, transição organizacional, aprendizado, efetividade da mudança e sustentabilidade.

O engajamento das partes interessadas considera possuir mecanismos adequados para gerenciar pessoas e grupos que são afetados ou podem influenciar o sucesso de um projeto de transformação digital (que é o caso do S/4HANA). Isso minimiza a resistência a mudança e impulsiona a adoção de novas formas de trabalhar. Por sua vez, a comunicação assegura que as informações serão geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Trata-se de fornecer a mensagem certa para as pessoas certas no momento certo, dentro de um projeto de transformação digital.

A transição organizacional trabalha para identificar e gerenciar o impacto da mudança associada à transformação digital nas partes interessadas. Isso considera identificar habilidades e funções das pessoas nos processos de negócios em que operam, e agir para gerenciar comportamentos/cultura de modo a permitir um processo de transição suave.

O aprendizado tem por objetivo fornecer treinamento completo ao usuário final durante todo o processo de transformação, com base em suas funções e necessidades específicas. Além do mais, a eficácia do OCM engloba todas as atividades que podem ser aplicadas para medir a eficácia da transformação digital. Ele se concentra em critérios como prontidão organizacional, adoção e satisfação do usuário, bem como desempenho do projeto.

Finalmente, a sustentabilidade é o aspecto que visa estabelecer estruturas organizacionais, processos, funções e responsabilidades que permitam a organização gerenciar mudanças de forma contínua.

Bem, é isso aí, até a próxima!

A Metodologia SAP Activate

 

A transformação digital tem o requisito fundamental da renovação dos processos de negócio. Os processos antigos, do século passado, baseados em silos e transações devem ser reinventados, e novos processos devem ser criados para capitalizar os novos padrões de trabalho gerados pela transformação digital. Tudo isso representa uma enorme mudança e, nesse sentido, os ERPs (Enterprise Resource Planning), que podem ser melhor traduzidos por Sistemas Integrados de Gestão, exercem um importante papel na transformação digital, como facilitadores dessa mudança.

A empresa alemã SAP, segundo é informado no website da organização, “é líder do mercado mundial de aplicações de software empresarial e ajuda empresas de todos os tamanhos e setores do mercado a funcionar melhor – 77% das transações mundiais são realizadas usando sistemas SAP. Nossas tecnologias de machine learning, Internet das Coisas (IoT) e análise avançada de dados ajudam a transformar os negócios de nossos clientes em empresas inteligentes”. Aqui, o termo “aplicações de software empresarial” deve ser entendido como ERP. Sim, o bom e velho ERP! Sim, a gigante SAP!

Na sua versão mais atual, o SAP S/4HANA é uma plataforma de tecnologia de negócios integrada e projetada para administrar os negócios de uma organização de ponta a ponta, que pode ser uma parte fundamental das estratégias de transformação digital das empresas. A plataforma SAP S/4HANA é uma solução para a transformação digital nas organizações devido a sua capacidade de análise em tempo real, sua estrutura de TI simplificada, além da maior velocidade e nova experiência do usuário. O que significa que esta plataforma já utiliza tecnologias disruptivas como machine learning, IoT e análise avançada de dados. Então, implantar o S/4HANA é mais do que apenas atualizar um antigo ERP, uma vez que muito mais coisas deverão mudar na empresa.

Como então lidar com tudo isso? Como ser bem sucedido em um projeto com tantas mudanças? Para responder a essa pergunta a SAP criou uma estrutura de trabalho (framework) chamada SAP Activate.

Basicamente, o SAP Activate é um framework usado para migração dos sistemas legados SAP para o novo sistema SAP S/4HANA, que trabalha com uma metodologia própria, com elementos específicos, desenvolvida para esta finalidade.

O SAP S/4HANA é um pacote de software avançado de gerenciamento de recursos empresariais [outra boa tradução para ERP] em tempo real para negócios digitais. O termo “em tempo real para negócios digitais” deve ser compreendido como o novo jeito de trabalhar com seus processos, nas suas operações internas, na cadeia de suprimentos e no relacionamento com os clientes, que uma empresa deve ter quando passa pela transformação digital.

O SAP S/4HANA é construído na plataforma avançada SAP HANA, e oferece uma experiência de usuário personalizada de nível de consumidor. O que é vital compreender aqui é que o SAP S/4HANA permite que as empresas de todas as linhas de negócio realizem transações e analisem dados de negócios em tempo real.

Esta plataforma é considerada como sendo o núcleo digital da estratégia da empresa SAP que permite que os clientes passem pela transformação digital, incluindo ou estando integrado a várias tecnologias disruptivas como, por exemplo, Inteligência Artificial, aprendizado de máquina, IoT e análise avançada de dados. Nesse sentido, ele foi projetado para tornar o ERP mais moderno, rápido e fácil de usar por meio de um modelo de dados simplificado, arquitetura enxuta e uma nova experiência do usuário, podendo ser implementado como um sistema local ou em cenários de nuvem pública, privada ou híbrida.

O S/4HANA possui módulos funcionais organizados em linhas de negócio (Lines of Business ou LOBs), compostos por funções para processos de negócios específicos e incluem finanças, vendas, pesquisa e desenvolvimento, engenharia e logística, sendo que este último abrange os processos de distribuição, manufatura, cadeia de suprimentos e gerenciamento de ativos.

O S/4HANA é um sistema complexo que traz muitas vantagens para seus usuários, sendo construído no banco de dados HANA, com melhorias na velocidade de processamento, permitindo análises e transações em tempo real, o que pode ser extremamente importante para organizações que exigem, por exemplo, relatórios financeiros imediatos. Por outro lado, verdade seja dita, tem a desvantagem de ser caro, e por isso é mais adequado para organizações que possuem recursos para implantá-lo de forma eficaz.

Para quem ainda não ouviu falar da SAP, procure conhecer sua lista de clientes, composta pelas maiores organizações do planeta. Isso mostra o tamanho da importância dessa empresa e sua liderança global no mercado de sistemas integrados de gestão.

A Metodologia SAP Activate

A metodologia SAP Activate fornece orientação para a implementação do S/4HANA, tanto como um sistema local como em um cenário em nuvem. É uma metodologia iterativa, colaborativa e focada na melhoria contínua. A SAP recomenda que as equipes de projeto sigam essa metodologia, sejam esses projetos novas implementações, atualizações ou migrações.

A metodologia foi desenvolvida para lidar com projetos locais (infraestrutura instalada na ou de propriedade da própria empresa), em nuvem ou híbridos. Além disso, o SAP Activate é uma metodologia que suporta diferentes variantes de transição como novas implementações, conversões de sistema e transições seletivas de dados. Uma nova implementação se aplica a empresas que não possuem SAP em seu cenário ou que possuem algum sistema legado e desejam adotar o S/4HANA.  O cenário de conversão de sistema se refere a empresas que possuem um ERP SAP antigo e desejam migrar seu sistema legado para o novo S/4HANA. Já o cenário de transição seletiva de dados é usado para empresas que possuem vários sistemas ERP de diferentes fornecedores e desejam migrar alguns desses sistemas para o S/4HANA.

Os componentes principais do SAP Activate são chamados de SAP Best Practives (Melhores Práticas SAP), Guided Configuration (Configuração Guiada) e SAP Activate Methodology (Metodoloia SAP Activate).  O componente SAP Best Practices é um conjunto de processos e configurações padronizadas que fornecem uma linha de base para iniciar a implementação.  O conteúdo do SAP Best Practices descreve o escopo do projeto que pode ser usado pela equipe do projeto, além de fornecer um conjunto de aceleradores que podem ser baixados, como uma lista de itens de escopo, uma visão geral de dados mestre e visões gerais de configurações.

O componente Guided Configuration inclui ferramentas de software relacionadas aos processos de atualização e alteração nas configurações padronizadas fornecidas pelo SAP Best Practices que sejam necessárias fazer durante a implantação. Em outras palavras, a equipe do projeto usa o componente de configuração guiada para fazer as mudanças e ajustes que o projeto necessita.

Finalmente, o componente SAP Activate Methodology descreve e estabelece os princípios, práticas, fluxos de trabalho, conteúdo, entregas e responsabilidades que funcionam juntos como um processo completo para entregar um projeto. O que implica que os elementos SAP Best Practices e Guided Configuration são gerenciados sob este componente de metodologia.

A metodologia SAP Activate é composta por seis fases, chamadas Discover, Prepare, Explore, Realize, Deploy e Run. Cada fase contém um conjunto específico de atividades e entregas relacionadas responsáveis pelo progresso do projeto.

Discover: Nesta fase a equipe do projeto deve preparar o business case e o roteiro de implantação da jornada de transformação digital. Os membros da equipe trabalham para entender o escopo da biblioteca de conteúdo do SAP Best Practices e verificar se há itens potenciais que não estejam incluídos no escopo padrão. A equipe do projeto também começa a procurar parceiros de implementação para ajudar na jornada de implementação. Esses parceiros são empresas de consultoria que possuem mão de obra experiente e especializada na implementação do SAP S/4HANA.

Prepare: Nesta fase, a organização conclui seu plano do projeto em alto nível e a criação da estratégia de gerenciamento de mudanças. A organização define as metas do projeto e o escopo de alto nível. A organização então define, prepara e capacita a equipe do projeto. Uma vez montada a equipe e definidos os objetivos e o escopo do projeto, o projeto começa oficialmente.

Explore: Durante esta fase, a equipe do projeto valida os processos de linha de base e a configuração, fornecidos como parte da biblioteca de conteúdo SAP Best Practices. A equipe identifica quaisquer lacunas e alterações e define valores de configuração para itens como listas suspensas e critérios de seleção. A equipe também se prepara para o carregamento de dados e quaisquer extensões de software. Nesta fase, o SAP Activate utiliza modelos de migração padrão que estão disponíveis para download, gerando grande economia de tempo. Além disso, todos os requisitos do cliente em termos de objetos WRICEF (Work-Reports-Integrations-Conversions-Enhancements-Forms) adicionais - fluxos de trabalho, relatórios, integrações, conversões, aprimoramentos e formulários, juntamente com os valores de configuração, são anotados no documento Backlog, criado através de acordo mútuo entre o equipe de implantação e cliente. Este Backlog consiste em todos os requisitos específicos do cliente que precisam estar disponíveis no sistema para que os usuários empresariais executem suas tarefas diárias. Os consultores da equipe de implantação então priorizam de acordo com a viabilidade, dificuldade e importância e planejam os Sprints para a fase Realize, onde o objetivo principal é executar e concluir cada um dos itens do Backlog. Uma análise do impacto da mudança é feita para entender como o novo sistema beneficiará o negócio e as ações para permitir uma transição suave para o novo sistema são decididas entre as partes interessadas do projeto. Os usuários-chave são identificados e uma análise das necessidades de aprendizado do usuário final é feita e um plano de aprendizado é preparado para os usuários-chave que ajudarão a impulsionar o sucesso do sistema durante a duração do projeto.

Realize: Nesta fase, os consultores da equipe de implantação começam a configurar o sistema de acordo com o documento Backlog. Isso acontece em uma abordagem iterativa em que a equipe do projeto trabalha com base em vários Sprints que foram planejados para executar o projeto, dividindo os requisitos do Backlog em entregas menores que precisam ser exibidas ao proprietário do processo de negócios e assinadas como concluídas assim que correspondam aos critérios de conclusão acordados. Esta é a fase em que os consultores estão em contato regular com o proprietário do processo de negócios para mostrar a eles o sistema que está sendo construído por meio de várias etapas.  Nesta fase, vários níveis de teste são executados para garantir que o sistema seja configurado de acordo com os requisitos do cliente fornecidos pelos proprietários do processo de negócios. O teste de migração de dados também é feito para garantir que os dados preenchidos pelos usuários de negócios estejam no formato correto e prontos para serem importados para o novo sistema. Uma vez satisfeitas todas as entregas, é feito um plano de “Cutover” para mover as configurações, objetos WRICEF e dados mestre e transacionais para o “Production System”, que será o sistema utilizado pelo negócio em tempo real. Isso significa o fim da fase Realize.

Deploy: A equipe do projeto conduz toda e qualquer atividade final de gerenciamento de mudanças. A equipe conclui a preparação para a transição e executa o plano de suporte pós-go-live. O projeto então é colocado “no ar” (“The project goes live”).

Run: Esta é a fase pós-projeto e focaliza a operação contínua, otimização, atualizações e gerenciamento de liberação e manutenção do software implementado como ambiente produtivo. Esta não é realmente uma fase genuína do projeto em si, mas existe para garantir que essas atividades sejam incluídas como parte da implementação. O negócio está ativo com a nova implementação e quaisquer problemas, erros ou entradas incorretas que possam ter ocorrido durante os primeiros dias do S/4HANA entrando em operação são rapidamente corrigidos através do suporte fornecido pela equipe.

Em linhas gerais, cada fase da metodologia SAP Activate contém uma série de fluxos de trabalho que representam um conjunto de tarefas, atividades e entregas relacionadas para uma parte específica do projeto. É importante mencionar ainda que esta metodologia inclui gerenciamento de projetos, capacitação da equipe do cliente, arquitetura e infraestrutura técnica, design e configuração de aplicativos, integração, testes, gerenciamento de dados e operações. Além disso, alguns fluxos de trabalho, como migração e integração de dados, podem ser executados em várias fases porque as atividades e as entregas se encaixam logicamente em diferentes fases do ciclo de vida do projeto.

O metodologia SAP Activate é claramente uma abordagem híbrida, que divide o projeto em etapas que devem ser planejadas e executadas cuidadosamente. As etapas Discover e Prepare tem elementos mais tradicionais como, por exemplo, o business case, a definição de objetivos e do escopo, o plano do projeto de alto nível e a preparação da equipe. O Scrum aparece claramente nas fases Realize e Deploy. Além disso, dentro do SAP Activate existem práticas de gerenciamento de mudanças organizacionais (OCM – Organizational Change Management) que auxiliam a promover um ambiente com menos resistência dos funcionários às mudanças e que serão muitas com a implantação do S/4HANA. Efetivamente, a adesão do usuário final (funcionários da empresa) resulta em uma adoção mais rápida de novas soluções e processos, o que também é vital para obter um ROI (“Retorn On Investment” – Retorno sobre o Investimento) mais rápido. Mais isso será tema de um próximo artigo aqui no blog. É isso aí, até a próxima!