Orientação de TCC Online!

 

Os Projetos são Sistemas Complexos

O gerenciamento de projetos vem passando por grandes mudanças ao longo dos últimos anos, numa tentativa, penso eu, de aumentar a probabilidade de sucesso dos projetos. E, sem dúvida, isso é fácil de falar, mas difícil de realizar.

Aqueles que adotam o Guia PMBOK (até a versão 6) no seu dia a dia como sua fonte de verdade acham essa afirmação um tanto exagerada. De modo geral, para este grupo, uma boa execução depende de um bom e amplo planejamento que contemple de forma adequada as dez áreas de conhecimento detalhadas no referido Guia do PMI [Project Management Institute]. Além disso, o ciclo de vida de um projeto pode ser muito bem representado pelas fases de iniciação, planejamento, execução – e dentro da execução se deve controlar e monitorar o andamento do projeto - e, finalmente, a fase de encerramento. Este tipo de abordagem tem sido adotado pelas organizações que trabalham com projetos de longa duração (muitos meses), com equipes grandes, com atividades que possuem muitas dependências entre si, além de orçamentos na casa dos milhões. Será que, por exemplo, a moderníssima Tesla toma a decisão sobre investir em um projeto para desenvolver um novo veículo espacial, de milhões de dólares, sem um business case e um plano? Eu creio que não. São projetos que podem ser subdivididos em etapas, mas o produto de cada etapa não pode ser considerado como um produto mínimo viável que pode ser usado ou consumido pelos clientes. Um prédio só se torna um produto após o término de sua construção. Os alicerces não são um produto. As paredes de alvenaria não são um produto. O estacionamento não é um produto. O telhado não é um produto. Somente o prédio pronto é um produto que pode ser usado por seus compradores. Da mesma forma isso se aplica a automóveis, aviões de passageiros, tratores, satélites, túneis, poços de petróleo e veículos espaciais. Estes só se tornam produtos viáveis quando seus projetos são totalmente concluídos. No entanto, vários dos princípios ágeis podem ser adotados nestes projetos, melhorando a comunicação, o trabalho colaborativo e muitos outros aspectos, mesmo que não sejam criados produtos mínimos viáveis ao longo do projeto.

Já aqueles que trabalham com métodos ágeis no seu dia a dia também sentem que todo o barulho sobre as mudanças no gerenciamento de projetos reflete certo exagero. Para este grupo, que vive nas bolhas digitais, tudo funciona perfeitamente bem dentro dos sprints, num mundo que deve seguir as prescrições do método ágil adotado, com reuniões diárias de pé, sempre no mesmo horário e local, fazendo estimativas usando, por exemplo, o planning poker, não aceitando mudanças de escopo durante um sprint, respeitando o poder de decisão do product owner e as orientações do scrum máster como uma espécie de guru. Sim, eu dei o exemplo do método Scrum, por ser este o mais utilizado no planeta.  Mas, antes que alguém diga, não estou criticando os métodos ágeis, muito pelo contrário. Estou apenas buscando fazer uma análise fria sobre este tema.  Apesar do conceito de agilidade transbordar para várias áreas nas organizações, tudo começou na área de TI com o desenvolvimento de software. Apenas para exemplificar, vale mencionar que várias organizações foram bem sucedidas adotando os princípios da agilidade na gestão de projetos de desenvolvimento de software. Uma pesquisa de Donald Reifer, publicada em 2017, confirmou a eficácia dos métodos ágeis, com melhorias de 7% a 12% nos ganhos médios de produtividade.

Ainda para colocar mais lenha nessa fogueira, muitos especialistas concordam que a agilidade, quando aplicada em escala, necessita de estruturas de trabalho específicas – os tais frameworks – para que possa ser bem empregada em projetos de maior porte, com equipes grandes e de longa duração. Os métodos ágeis convencionais, como o Scrum e o XP (eXtreme Programming), não fornecem orientação suficiente em aspectos que são relevantes para uma grande empresa como, por exemplo, alinhamento de processos internos e gestão de riscos. E nessa linha temos o SAFe (Scaled Agile Framework), o framework ágil em escala mais adotado nas empresas até esse momento. Por sua vez, o PMI promove o Disciplined Agile (DA), criado por Scott Ambler quando trabalhava na IBM/Rational em 2009 e, depois de algum tempo, adquirido pelo PMI em 2019.

Não menos importante é o movimento de integração de tecnologias de Inteligência Artificial e outras tecnologias disruptivas à gestão de projetos. Um relatório do PMI identifica seis tecnologias com maior potencial de impacto no trabalho dos gerentes de projetos: aprendizado de máquina (machine learning), aprendizado profundo (deep learning), automação robótica de processos (RPA ou Robotic Process Automation), gerenciamento de decisão, sistemas baseados em conhecimento e sistemas especialistas.

Mas porque todo esse esforço? Para mim a resposta dessa pergunta está no primeiro parágrafo desse artigo. É ainda um desafio para as organizações em todo o planeta aumentar a probabilidade de sucesso dos projetos. Uma forte evidência é que a taxa de sucesso dos projetos é ainda baixa. Há dados sobre esse fenômeno em muitos sites que podem ser facilmente acessados. Para trazer algo novo, encontrei um texto publicado em fevereiro de 2022 pela empresa Monday, um conhecido fornecedor de ferramentas de software dedicadas ao trabalho em equipe e a gestão de projetos, com o seguinte título: 24 project management statistics you don’t want to miss in 2022 (24 estatisticas de gerenciamento de projetos que você não pode perder em 2022).

Os dados apresentados nesse texto afirmam que as demandas sobre os gerentes de projeto estão aumentando, mas, infelizmente, os sistemas de gerenciamento de projetos não estão amadurecendo na mesma proporção. Apenas 46% das organizações fazem do gerenciamento de projetos uma prioridade cultural. Portanto, a maturidade do gerenciamento de projetos não é valorizada. Em todas as organizações, 11,4% de todos os recursos são desperdiçados devido a processos de gerenciamento de projetos inferiores. As pesquisas sugerem que as organizações que não integram adequadamente o gerenciamento de projetos em suas estratégias verão sua taxa de insucesso de projeto aumentar em um fator de 2/3. Apenas 43% das empresas relataram que “na maioria das vezes” ou “sempre” concluem seus projetos dentro do orçamento estabelecido. Orçamentos mais altos estão correlacionados com uma maior taxa de insucesso. A pesquisa revela que gastar mais em um projeto pode significar que é mais provável que ele falhe. Projetos em que a empresa gasta US$ 1 milhão ou mais falham com 50% mais frequência do que projetos em que US$ 350.000 ou menos são gastos. As empresas que constroem práticas de projeto sólidas desfrutam de uma série de benefícios. Em comparação com empresas sem processos maduros de entrega de valor, elas têm maior probabilidade de atingir suas metas de projeto (77% vs. 56%), permanecer dentro do orçamento (67% vs. 46%) e entregar no prazo (63% vs. 39%), e menos propensos a sofrer com mudanças descontroladas do escopo (30% vs. 47%) ou falha total do projeto (11% vs. 21%).

Portanto, não adianta viver e trabalhar com base em dogmas, métodos prescritivos e receitas de bolo que supostamente funcionam bem em qualquer situação. O bom senso manda fazer uma reflexão honesta sobre cada situação, buscando iluminar as áreas cinzentas que prejudicam uma tomada de decisão realmente adequada. Feito isso, podemos decidir o que fazer. Quanto mais estivermos preparados, quanto mais conhecimento tivermos ao nosso alcance, melhor será o resultado de nossa análise.

Os projetos são sistemas complexos com múltiplos fatores que podem influenciar seu resultado. Mesmo o menor dos projetos está sujeito aos impactos causados por uma vasta rede de relações de causa e efeito. Se imaginarmos como ponto de partida o resultado que o projeto entrega, este é influenciado pelo desempenho das pessoas (com cooperação e trabalho em equipe), pelo conhecimento (dominando todos os aspectos necessários e relevantes para o projeto) dos membros dessa equipe e da sua assertividade (fazer as escolhas certas e mais adequadas), pelo desempenho nos negócios da organização executora do projeto (se a organização é bem sucedida, inovadora, está crescendo, isso ajuda ao projeto) e pela cadeia de suprimentos da organização executora do projeto (por obter vantagens de custo e logística, aumentando as chances de sucesso do projeto). Por sua vez, o desempenho das pessoas é influenciado pelo ambiente interno da organização, pela política, por seu bem estar e situação econômica na sociedade.  Já o desempenho nos negócios de uma organização depende fortemente dos mercados em que atua e do comportamento dos consumidores. E, na mesma medida, o comportamento dos consumidores depende também do mercado e do custo dos bens e serviços. Ainda dentro desse raciocínio, podemos dizer que o custo dos bens e serviços depende dos mercados, do ambiente interno das organizações e da política. Evidentemente isso não é tudo, sendo possível adicional outros fatores de influência aos aqui apresentados e destacados na figura que está no início desse artigo. Mas, como para bom entendedor meia palavra basta, creio que já me fiz entender

Querendo ou não, esse é o mundo em que vivemos e é neste mundo que os projetos são feitos! A busca por conhecimento nunca é demais. Na verdade ela é absolutamente necessária se quisermos entender o que se passa a nossa volta. É o que nos fortalece e nos ajuda a pensar com nossas próprias cabeças. Portanto, antes de sair acreditando em teorias mirabolantes e métodos infalíveis apresentados de forma açucarada na propaganda de A ou de B, procure verificar os fatos. Ver o que é cada coisa e analisar os resultados concretos. Procure entender o que pode ser aplicado em cada situação e se uma ideia, não importando o carimbo a ela atribuído, pode realmente ajudar o seu projeto. É isso aí, até a próxima! 

*************************************************************

Mais Ameaças de Segurança Física em 2022

88% das empresas dos EUA agora enfrentam mais ameaças de segurança física, informa artigo no website securitymagazine.com publicado em 22 de fevereiro de 2022.

 

 

Em comparação com 2021, 88% dos líderes de negócios e segurança observam um aumento nas ameaças físicas às suas organizações. Neste terceiro ano da pandemia do Covid-19, à medida que as empresas continuam com o trabalho híbrido - parte da equipe nos escritórios e outra parte trabalhando em home Office - espera-se que os níveis de ameaças físicas continuem a aumentar.

****************************************

Os controles de segurança física incluem medidas de dissuasão, detecção e prevenção, implementadas para mitigar os problemas de segurança física. As medidas de dissuasão visam desencorajar aqueles que podem violar a segurança das pessoas. As medidas de detecção têm o propósito de alertar, permitindo a detecção de possíveis invasores. Por sua vez, os controles preventivos visam impedir a ocorrência de invasões. Isoladamente, nenhum desses controles é uma solução completa, mas juntos, eles formam uma base sólida para a segurança física. Proteger as pessoas é a preocupação principal de um plano de segurança física.

****************************************

O citado artigo do website securitymagazine.com, cujo link pode ser encontrado no final desse post, dá conta que estão ocorrendo conflitos significativos entre a administração das empresas e seus funcionários, diretamente relacionados aos protocolos de saúde e de segurança. A preparação para lidar com problemas de violência física nos locais de trabalho tem sido considerada apenas reativa e inconsistente.

O relatório 2022 State of Protective Intelligence Report, um estudo encomendado pelo Ontic Center for Protective Intelligence, pesquisou 359 diretores de segurança, diretores jurídicos, diretores de conformidade, conselheiros gerais, diretores de segurança física, advogados corporativos e tomadores de decisão de segurança física nos EUA, em empresas com mais de 5.000 funcionários, para examinar como estes vêm os desafios e oportunidades de segurança física se desdobrando em 2022.

Como parte de suas principais conclusões, a referida pesquisa apontou que:

• 88% concorda que, em comparação com o início de 2021, as empresas estão experimentando um aumento dramático de ameaças físicas.
• 88% reabriram escritórios e estão enfrentando conflitos significativos entre a administração e os funcionários em relação aos protocolos de saúde e segurança, bem como às políticas de trabalho na modalidade home Office.

Os líderes de segurança física relataram que seus principais desafios são o gerenciamento de dados de ameaças (41%), as ameaças físicas à trabalhadores remotos (33%) e as ameaças físicas à executivos no alto escalão (32%).

Para mais informações acesse >

https://www.securitymagazine.com/articles/97129-88-of-us-businesses-now-experience-more-physical-security-threats

**************************************** 

Tendências para 2022: Ainda na mesma toada!

Eu estava me perguntando se vamos continuar repetindo em 2022 as tais tendências que nos afetaram e ainda nos afetam no ambiente de trabalho e no contexto do gerenciamento de projetos, independentemente da área e do segmento de negócios, muitas das quais surgidas em anos recentes. Sim, essa pergunta não me sai da cabeça. 

E para essa pergunta a resposta é sim, parece que vamos! Portanto, não são coisas exatamente novas, e nesse ponto vamos apenas chamá-las de coisas, embora reconheçamos sua enorme relevância no contexto das mudanças que estamos atravessando. 

Sim, são coisas que nos afetam hoje e continuarão nos afetando no futuro em diferentes tipos de projetos e diferentes segmentos da indústria, havendo já muitos relatos que as comprovam. Estamos falando de coisas como a expansão da IA (Inteligência Artificial), do impacto da inteligência emocional, do que se convencionou chamar de data analytics, do trabalho remoto, das abordagens híbridas de gerenciamento de projetos e das ferramentas avançadas de gestão de projetos. Todas essas coisas, juntas e combinadas, que como tendências não são nada de novo. 

Embora o que se faça com Inteligência Artificial receba mais atenção quando se trata de aplicações em áreas como saúde, finanças ou aeroespacial, já existem empresas usando a IA na gestão dos seus projetos. E o que essas empresas estão fazendo? Estão usando softwares de IA para realizar tarefas diárias, automatizando tais tarefas. As empresas que usam esses softwares de IA - e os gerentes de projeto por elas contratados - estão obtendo insights de desempenho dos projetos planejados e executados com tais softwares de Inteligência Artificial. Os softwares de IA permitem a automação de tarefas complexas, desde agendamento até visualização de dados e a tomada de decisões com base nos insights de desempenho capturados. Existe grande expectativa que o uso de softwares de IA pelos gerentes de projeto consiga produzir melhores estimativas de prazo e custos, possibilitando trabalhar com cronogramas e orçamentos mais realistas, além de reduzir os riscos de fracasso dos projetos. 

Com a IA nada será como antes em todas as áreas do conhecimento, incluindo o gerenciamento de projetos. Mas isso não é uma conclusão exatamente nova, certo? É o que eu estava tentando dizer no início desse texto. 

Um estudo da empresa McKinsey Global Institute sugere que, até 2030, agentes e robôs inteligentes poderão substituir até 30% do trabalho humano atual do mundo. A McKinsey sugere que, em termos de escala, a revolução da automação poderia rivalizar com o afastamento do trabalho agrícola durante os anos 1900 nos Estados Unidos e na Europa e, mais recentemente, com a explosão da economia chinesa. A McKinsey calcula que, dependendo de vários cenários de adoção, uma automação causará impacto entre 400 e 800 milhões de empregos até 2030, exigindo que até 375 milhões de pessoas mudem totalmente de categoria de trabalho.  

Não precisa ser nenhum gênio para saber que o papel da educação em tudo isso é vital. Um país como o Brasil, com enormes problemas na educação, está fadado a sofrer para entender como lidar com novas tecnologias como a IA e data analytics. E não estou me referindo a um grupo seleto de professores universitários e de um punhado de empresas especializadas que conhecem esses assuntos. Me refiro ao conhecimento desses assuntos em escala industrial, capaz de gerar gente em quantidade, treinada e pronta para trabalhar. Sim, isso me preocupa e tudo indica que vamos sofrer mais do que deveríamos. 

Tudo leva a crer que estamos ficando para trás e algo precisa ser feito para mudar esse cenário. Por isso é tão importante mudar a política do estado brasileiro, por que algo tão grande assim, tão importante para o país, não vai cair no nosso colo sozinho. Vamos precisar de uma nova política de desenvolvimento. Vamos precisar lutar para conseguir incorporar mecanismos que nos façam voltar a crescer, com novos projetos que ampliem nossa infraestrutura e desenvolvam nossa capacidade industrial, e evidentemente uma nova política nessa direção inclui fazermos um enorme esforço para melhorar e aprimorar a educação em nosso país. É isso aí, até a próxima! 

Link para o estudo da McKinsey Global Institute > https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/jobs-lost-jobs-gained-what-the-future-of-work-will-mean-for-jobs-skills-and-wages

 

A Guerra do Reparo

 

Cory Doctorow é jornalista, escritor e ativista. Em fevereiro de 2022 ele publicou o artigo “Repair Wars: Cory Doctorow on the State of Right to Repair” (Guerras de Reparo: Cory Doctorow sobre o Estado do Direito de Reparar) no site makezine.com, sobre o qual incluímos abaixo uma tradução livre.

 

 

O artigo nos ajuda a compreender como funciona a mentalidade de grandes empresas globais. Portanto, daqui para frente, aspas para Cory Doctorow.

 

“Em janeiro de 2019, o CEO da Apple, Tim Cook, publicou sua carta anual aos acionistas e, com ela, um aviso terrível aos investidores da Apple: o mercado do iPhone estava esfriando, porque os clientes da Apple estavam segurando seus telefones por mais tempo, fugindo dos custos da atualização anual, consertando as telas quebradas por eventuais quedas ao invés de usar isso como motivo para uma atualização.

 

Isso é o que significa “dizer em voz alta o que se costuma manter em silêncio”. A carta de Cook foi o ponto alto de 2018, um ano em que a empresa derrotou 20 ações na justiça em estados norte americanos de “direito de reparo” – processos que teriam forçado a Apple e outras empresas, de John Deere a Wahl (famosa por suas máquinas de cortar cabelo) a facilitar os reparos por centros de serviços independentes. Essas foram lutas amargas, nas quais ativistas de reparos – ambientalistas, fabricantes, defensores dos direitos digitais e representantes de lojas de consertos – imploraram aos legisladores que fizessem a coisa certa, enquanto seus adversários corporativos alertavam que o reparo independente daria início a uma era de dispositivos que “vazam seus dados ou explodem na sua cara”. Esses argumentos contrários ao reparo independente tinham poucas evidências, mas os legisladores os aceitaram mesmo assim. Essa foi uma boa notícia para a Apple e qualquer outra empresa que quisesse aumentar seus lucros. Atacar o reparo independente permitiu que os fabricantes obtivessem enormes lucros com seus serviços de reparo, congelassem os rivais que fabricavam peças de reposição e, o melhor de tudo, ter o poder de decisão sobre quando um dispositivo estava no estado de “além do reparo”, para que os clientes fossem forçados a “atualizar” para um novo.

 

Por que precisamos consertar as leis em primeiro lugar? Por que as oficinas de conserto e os fabricantes de peças terceirizados não colaboraram para consertar nossos telefones, laptops, barbeadores, Xboxes, carros e tratores, com ou sem a ajuda dos fabricantes originais?

 

Bem, eles podem... mais ou menos. Durante anos, a iFixit - um grande herói da revolução de reparos - produziu manuais de reparo independentes, não oficiais, não autorizados, gratuitos e de acesso aberto para todos os tipos de dispositivos. A iFixit faz esses manuais sem a ajuda dos fabricantes, desmontando aparelhos e descobrindo como funcionam e os meios necessários para consertá-los. Da mesma forma, empresas terceiras fabricam peças de reposição para os produtos que usamos. Às vezes, essas são peças padrão que qualquer um pode fabricar lendo as especificações, e outras vezes também fazem parte da guerra de guerrilha entre fabricantes e reparadores, criada por meio de engenharia reversa astuta.

 

Tornando Difícil o Reparo

Com guias de reparo independentes e manuais de terceiros, o setor de reparo independente deve ter tudo que precisa para fazer seu trabalho ou mostrar como um produto pode ser consertado sem a intervenção dos fabricantes. Os fabricantes fizeram grandes esforços técnicos para evitar isso – camuflando o funcionamento de seus produtos, digamos, ou projetando-os para exigir ferramentas especiais apenas para abri-los – mas neste campo de batalha, os desafiantes (reparo independente) sempre tiveram uma vantagem sobre os defensores (fabricantes). 

Uma empresa que torna seus dispositivos completamente irreparáveis ​​por terceiros quase certamente tornará esses dispositivos impossíveis de serem consertados por seus próprios técnicos de reparo (e provavelmente impossíveis de serem usados por seus próprios clientes). Assim, a guerra contra o reparo independente passou em grande parte da frente técnica para a seara legal. Os fabricantes usam um conjunto de teorias jurídicas – muitas vezes distorcidas além do reconhecimento ou sentido – para manter seu monopólio sobre o reparo. Vejamos, por exemplo, a lei de direitos autorais. 

 

Em 1998, Bill Clinton assinou a lei Digital Millennium Copyright Act (DMCA), e a Seção 1201 do DMCA torna crime fornecer ferramentas ou informações que ajudem a contornar um “controle de acesso” para um trabalho protegido por direitos autorais. Originalmente, isso foi usado para tornar crime o ato de dizer a alguém como desregionalizar um DVD player (para que este pudesse reproduzir discos do exterior) ou fazer o jailbreak de seu Sega Dreamcast (para que este pudesse executar jogos homebrew). Os fabricantes de consoles de jogos e DVDs argumentaram que os sistemas operacionais embutidos que aplicavam essas restrições eram “trabalhos protegidos por direitos autorais” mencionados no DMCA, e que as travas digitais que impediam alguém de alterar esses sistemas operacionais eram “controles de acesso”. Como a alteração do sistema operacional envolvia ignorar um controle de acesso, qualquer coisa que alguém fizesse ao sistema operacional sem a aprovação do fabricante violava a DMCA 1201, e fornecer a alguém ferramentas ou instruções para fazê-lo tornou-se um crime punível com pena de prisão de 5 anos e multa de US$ 500.000 por uma primeira ofensa. Ainda hoje, esta relíquia do século passado é uma tática usada para bloquear o reparo independente. 

 

A empresa John Deere é uma verdadeira pioneira aqui: eles incorporam microchips baratos em suas peças de reposição. Depois que a peça é instalada, ela deve ser “inicializada” com um código de desbloqueio antes que o restante do mecanismo a aceite. Isso permite que a empresa insista que os agricultores que consertam seus próprios tratores paguem um técnico para tornar solene o reparo digitando uma senha no console do trator, cobrando até US$ 200 por uma "chamada de serviço" inútil - e como bônus adicional, esse handshake criptográfico permite que os tratores da John Deere detectem e recusem peças de terceiros ou peças recondicionadas, da mesma forma que uma impressora a jato de tinta que se recusa a imprimir com cartuchos de tinta recarregados.

 

Esse processo está ainda mais associado à indústria automotiva, onde é chamado de “VIN-locking” – ou seja, travamento de peças através do VIN (Vehicle Identification Number) ou número de identificação do veículo. Mas, embora o bloqueio VIN possa ter começado em carros e tratores, ele se espalhou em todos os gadgets com um microchip, ou seja, em todos os gadgets.

 

Isso veio à tona durante a pandemia, graças ao uso do VIN-locking da Medtronic para evitar reparos em seu ventilador PB840. A Medtronic é a maior empresa de tecnologia médica do mundo que obteve grandes economias quando foi comprada por uma empresa irlandesa na maior “fusão reversa” da história. Com a bandeira irlandesa a Medtronic praticamente eliminou seus custos com impostos, ficando com mais dinheiro para neutralizar os concorrentes.

[O ventilador PB840 gerencia o trabalho respiratório do paciente e promove a respiração mais natural. A Medtronic possui ventiladores pulmonares que colaboram com a recuperação do paciente por meio de tecnologias inovadoras que promovem uma respiração mais natural].

 

Os técnicos que trabalham em hospitais estão acostumados há muito tempo a fazer seus próprios reparos. Quando alguém tem um paciente no pronto-socorro, não pode esperar três dias para que o técnico de reparo do fabricante apareça e troque uma peça ou conserte uma solda ruim. A Medtronic criou a narrativa de que suas táticas de bloqueio de VIN eram uma preocupação com a segurança do paciente, quando na verdade tratava-se de uma forma de extrair dinheiro dos hospitais. Se a Medtronic realmente se preocupasse com a segurança dos pacientes, priorizariam o suporte técnico para os técnicos que trabalham localmente nos hospitais, em vez de criar um mundo cheio de ventiladores quebrados em armários empoeirados, aguardando a visita de um técnico oficial do fabricante.

 

Resposta Secreta

Tudo isso piorou muito durante a pandemia, claro. Da noite para o dia, a necessidade de ventiladores disparou – assim como estar sob lockdown (restrição imposta devido à pandemia da Covid-19) significava que os técnicos da Medtronic não podiam simplesmente pegar um avião e ir aos hospitais onde os ventiladores estavam quebrando. Para a sorte dos doentes e moribundos do mundo, um técnico polonês foi desonesto. Esse técnico anônimo era um ex-reparador da Medtronic que tinha guardado o software usado para inicializar as travas de VIN (VIN-locking) após novos reparos. Ele fez engenharia reversa de sua rotina de assinatura criptográfica e inventou um dispositivo baseado em microcontrolador que poderia inicializar um reparo em campo. Ele improvisou e fez pequenos dispositivos eletrônicos e os enviou para hospitais de todo o mundo. Os técnicos desses hospitais foram capazes de canibalizar peças (tirar peças de um dispositivo e usar em outro) tornando funcionais vários ventiladores quebrados.

 

O bloqueio de VIN é um incômodo globalmente atraente. A desonesta tecnologia polonesa da Medtronic permaneceu anônima porque a Polônia faz parte da União Europeia (UE), e a UE imprudentemente permitiu que o Representante Comercial dos EUA a pressionasse a adotar sua própria versão do DMCA 1201 no artigo 6 da Diretiva de Direitos Autorais da UE de 2001. O Canadá obteve sua versão em 2012, o México obteve uma em 2020 e, da mesma forma, o resto do mundo – Austrália, Rússia, América Central, nações andinas – adotaram suas próprias versões. 

 

A existência de uma malha global de leis que dizem que os proprietários de dispositivos não podem alterá-los ou repará-los sem a aprovação do fabricante é um poderoso incentivo para o mal [materializado através do abuso dos fabricantes]. A Apple anunciou repetidamente novos iPhones que usam o bloqueio de VIN para evitar substituições de tela feitas por reparadores independentes, tendo que recuar desse anuncio apenas depois de protestos públicos. 

 

Paradas da Cadeia de Suprimentos

A DMCA 1201 não é a única barreira legal para reparo. Os fabricantes usam reivindicações de patentes falsas para impedir a importação de peças de reposição de terceiros na fronteira e usam reivindicações de marcas registradas para impedir que peças recondicionadas entrem nos EUA, dizendo que seus próprios produtos se tornam “falsificados” no minuto em que são revendidos como usados. Além disso, os fabricantes usam termos de serviço e acordos de licença de usuário final para intimidar e bloquear reparos independentes, alegando que as leis de segurança cibernética (como o Computer Fraud and Abuse Act de 1986) e estranhas teorias de direito contratual sobre “interferência tortuosa” transformam o reparo independente em uma questão civil e/ou criminal. Isso é totalmente injusto, é claro, condenando o mundo a se afogar em lixo eletrônico à medida que os dispositivos são descartados em vez de serem consertados. Mas também é economicamente catastrófico, porque o setor de reparo independente é um motor de crescimento econômico: de acordo com a Repair Coalition, reciclar uma tonelada de lixo eletrônico cria 15 empregos, enquanto consertar essa mesma montanha de coisas quebradas cria 150 empregos – com trabalhos em pequenas empresas que atendem suas comunidades (em geral, os reparos independentes respondem por impressionantes 4% do PIB dos EUA).

 

A guerra contra o reparo visa diretamente matar esses empregos. Quando uma indústria consegue dificultar ou impossibilitar o reparo independente por cinco ou dez anos, garante que essas pequenas empresas serão fechadas. Que local de conserto de telefones poderia sobreviver por meia década sem poder consertar iPhones? Mesmo que o setor de reparo independente - e a comunidade de fabricantes - consigam encontrar uma maneira de contornar os impedimentos levantados pelos monopolistas da Big Tech, cada jogada anti reparo reduz o número de técnicos que podem se estabelecer.

 

[Big Techs são as grandes empresas de tecnologia que dominam o mercado. Majoritariamente localizadas no Vale do Silício, nos EUA, elas começaram como pequenas startups, criando serviços inovadores, disruptivos e escaláveis. Na prática, com seu explosivo crescimento, grande poder e força de mercado, essas empresas passaram a moldar a forma como as pessoas trabalham e se comunicam].

 

Não vamos perder de vista o que está em jogo aqui: o reparo independente é importante por dar as pessoas o direito de decidir se um produto adquirido serve ou não, quando é hora de aposentar esse produto e passar para um novo. Este é o direito à autodeterminação tecnológica!

 

Uma Pequena Vitória

Enquanto escrevo estas palavras, a Apple fez o que pareceu ser um pedido de paz na guerra contra o reparo. Em novembro de 2021, a empresa anunciou que começaria a vender ferramentas e peças para que os próprios clientes pudessem fazer seus reparos. O anúncio agitou esse ambiente de disputa, mas ao mesmo tempo, foi preocupantemente vago: a Apple é uma empresa na vanguarda da guerra contra o reparo, e há muitas maneiras de implementar seu programa de reparo do proprietário para torná-lo efetivamente inútil (digamos, insistindo que os reparos domésticos exijam a troca de conjuntos inteiros em vez de componentes individuais, o que tornaria a substituição de uma tela quase tão cara quanto a compra de um novo telefone). Além disso, a mera existência de um programa de reparo do proprietário poderia ser utilizada como um pretexto para eliminar futuras ações de direito de reparo que protegem o reparo independente e que exigem que os fabricantes produzam peças que possam ser substituídas e manuais que expliquem como fazê-lo. É ótimo que a Apple tenha decidido permitir que seus clientes façam seus próprios consertos, mas, em última análise, isso não deveria ser uma decisão da Apple. Você comprou seu iPhone, você o possui. Quem conserta é sua decisão - e o mesmo vale para tratores, ventiladores, barbeadores e todos os outros aparelhos”.

 

Link para o artigo original > https://makezine.com/2022/02/07/repair-wars/

Mais de 53 milhões de toneladas de equipamentos eletroeletrônicos e pilhas são descartadas em todo o mundo, segundo o The Global E-waste Monitor 2020. O Brasil é o quinto maior gerador desse lixo no mundo. Mesmo assim, muita gente ainda não sabe o que é esse tipo de resíduo e como ele deve ser descartado para evitar danos ao meio ambiente e à saúde humana. 

Para mais informações acesse > https://www.spacemoney.com.br/agencia-brasil/brasil-e-o-quinto-maior-produtor-de-lixo-eletronico/172275/

O Impacto da Inteligência Emocional na Gestão de Projetos

 

A Inteligência emocional vem impactando o gerenciamento de negócios. Os líderes nas empresas reconhecem que um ambiente de trabalho positivo pode ajudar a atrair os melhores talentos, impulsionar o engajamento dos funcionários e afetar a lucratividade e o desempenho.  O líder moderno e do futuro integra os domínios da lógica e da emoção. 

Não tem muito tempo, o Fórum Econômico Mundial classificou a Inteligência Emocional como uma das 10 habilidades de trabalho mais importantes para o ano de 2020. Reforçando essa ideia, em artigo de 25 de janeiro de 2022, publicado no HBR (Harvard Business Review), Daniel Limon e Bryan Gesso afirmam que a inteligência emocional é tão importante quanto qualquer “habilidade difícil” e investir nela ajuda indivíduos e equipes a terem sucesso no trabalho.

 

A inteligência emocional se refere às competências relacionadas a lidar com emoções, que incluem as chamadas soft skills, especialmente conectadas com as interações com outras pessoas. Daniel Goleman, psicólogo, escritor e PhD da Universidade de Harvard, é o responsável por popularizar o conceito de inteligência emocional através de seu livro “Inteligência Emocional”, lançado em 1995, em que discute o QE (Quociente Emocional) e o QI (Quociente de Inteligência). O modelo de Goleman posiciona a inteligência emocional como o conjunto de competências e habilidades fundamentadas em cinco pilares:

• Autoconsciência: capacidade de reconhecer as próprias emoções;
• Autorregulação: capacidade de lidar com as próprias emoções;
• Automotivação: capacidade de se motivar e de se manter motivado;
• Empatia: capacidade de enxergar as situações pela perspectiva dos outros;
• Habilidades sociais: conjunto de capacidades envolvidas na interação social.

Além disso, Goleman identifica doze domínios como sendo os principais para desenvolver a inteligência emocional: autoconhecimento emocional, autocontrole emocional, adaptabilidade, orientação para realização, perspectiva positiva, empatia, consciência organizacional, influência, coach e mentoria, administração de conflitos, trabalho em equipe e liderança inspiradora.

O leitor que nos acompanha pode estar se perguntando como a capacidade de entender e reconhecer emoções tem algo a ver com o sucesso do projeto? Bem, o papel da inteligência emocional é vital. Afinal de contas, gerenciar projetos vai além de definir o escopo, estabelecer prazos e controlar o orçamento, uma vez que os gerentes de projeto também precisam gerenciar pessoas. Para lidar com diferentes personalidades e garantir o sucesso do projeto é necessário uma compreensão adequada das emoções (suas e dos outros) – sendo esta uma habilidade de liderança necessária para gerentes de projeto em todo o mundo.  Assim, aprender a arte das emoções e o que impulsiona as pessoas está se tornando cada vez mais importante para prever o sucesso de um projeto.

É isso aí, até a próxima!

Chefes Ruins e Manipuladores!

Chefes ruins e manipuladores usam muitas estratégias diferentes para se comunicar, mas a intenção é sempre a mesma: fazer com que o empregado, seu subordinado, priorize os interesses do chefe, podendo estes ser coincidentes ou não com os interesses da empresa. 

Ninguém gosta de trabalhar em um ambiente tóxico que está sendo manipulado pelo chefe. Ninguém gosta de trabalhar sem saber o que está acontecendo. Para que estamos fazendo isso? Qual a meta desse trimestre que temos que alcançar? Como estão os nossos resultados? Como estamos em relação aos concorrentes? Se o chefe mente, omite ou manipula a verdade, isso não é nada bom.

Há chefes que mentem para seus subordinados achando que estão mantendo todos “bem protegidos”, sabendo apenas o mínimo necessário. Como se a verdade fosse uma coisa ruim, da qual as pessoas precisam se proteger. Sim, são eles (e elas) que decidem sobre o que está incluso nesse tal mínimo necessário que é permitido conhecer. Com isso eles (e elas) se sentem poderosos, pois fazem parte do seleto grupo de privilegiados detentores das informações “confidenciais”. Sim, é evidente que existem informações confidenciais que devem ser mantidas em sigilo. Mas, nem tudo pertence a essa classe de informações. É um lance de poder mesmo!

Há chefes que cometem o erro de filtrar informações para a própria empresa que lhes paga os salários. Essa omissão da verdade, ou comunicação de uma verdade parcial, funciona como uma defesa para o chefe mentiroso, quando acontece de certos resultados não favoráveis serem propositalmente omitidos. Esse tipo de comportamento coloca a empresa em risco, com potencial de causar danos significativos.

Há um perigo iminente quando se trabalha com chefes que “estão sempre certos”, que usam “espiões” no ambiente de trabalho, que são injustos e/ou são mentirosos descarados. 

Há chefes que nunca admitem que estão errados. Eles (e elas) estão sempre botando a culpa, por seus erros, em outra coisa ou pessoa. A culpa pode ser do mercado, da equipe, ou qualquer outra coisa, menos deles. Esse comportamento transmite uma mensagem negativa que constrange os funcionários.

Há chefes com dificuldades de se comunicar e que desconfiam da própria sombra. Esses indivíduos costumam usar espiões, outros funcionários que se prestam ao papel de relatar tudo que acontece para o chefe. Essa prática de utilizar dedos duros e zelosos espiões acaba criando um clima de desconfiança e medo, além de demonstrar insegurança do próprio chefe.

Há chefes injustos, que cultivam favoritismos, por eles (e elas) tratados como animais de estimação. Esses pets favoritos do chefe recebem tratamento especial, sejam eles melhores ou piores do que os outros colaboradores. Isso, não importa. É favoritismo puro e simples. A razão que torna alguém um pet favorito é muito variada, podendo ir do simples puxa-saquismo até a luxuriosa concessão de favores sexuais. Para esses chefes não existe essa do “onde se come o pão, não se come a carne”. Pra eles é “tudo que vier, tá valendo”. E ainda que “os fins justificam os meios”. Assim sendo, a regra magna dessa gente é: “primeiro eu, segundo eu e terceiro eu”. “Só existe justiça se for bom pra mim”, diria um desses chefes. Talvez a seguinte mensagem devesse vir impressa nos maços de cigarro: “os chefes injustos causam doenças e deveriam ser interditados pela saúde pública”.

Agora, nada mais duro e perigoso que trabalhar com um chefe que mente de forma desavergonhada. Esse é o tal chefe descaradamente mentiroso! O difícil é conseguir lidar com as mentiras do chefe de tal forma que isso não cause problemas. De novo, voltando ao começo do que estávamos falando, um chefe que mente pode fazê-lo para, sempre que necessário para ele (ou ela), colocar a culpa de seus próprios erros em outra pessoa, que pode ser o seu subordinado.

Um chefe controlador faria qualquer coisa para vencer e dominar, mesmo que isso signifique prejudicar seus próprios funcionários. Ele (ou ela) não está nem aí para seus subordinados. Como diz o ditado, “na briga entre o mar e o rochedo, quem se ferra é o marisco”. Saia de perto dessa briga por dominação de um chefe com essa característica. Por sua vez, um chefe manipulador pode fazer seu subordinado aceitar que a vida é assim mesmo e que por isso deve permanecer em um emprego ruim por muito mais tempo do que deveria. Quer saber? Para esse tipo de gente não existe outra saída. Se você não consegue ou não está disposto a conviver com essas criaturas de merda o melhor que tem a fazer é atualizar seu currículo e começar a procurar um novo emprego o mais rápido possível. É isso aí, até a próxima!