Os adolescentes americanos amam o SMS: A média de envios e recebimentos é de 3.339 mensagens por mês, crescimento de 8% em relação a 2009, conforme relatório da The Nielson Company. A pesquisa realizada no mercado americano indicou que a quantidade de mensagens de texto diminui por faixa etária, chegando a 1.630 mensagens por mês, em média, na idade de 18 anos. Mesmo assim, verificou-se também que em todas as faixas etárias, até a idade de 64 anos, houve aumento do uso dos SMS em relação ao ano anterior.
A pesquisa da The Nielson Company descobriu que os adolescentes não são um grupo homogêneo. Por exemplo, as mulheres são o maior grupo na preferência por mensagens de texto com 4.050 mensagens por mês, comparado com 2.539 mensagens de texto no grupo masculino. De modo geral, ambos, homens e mulheres estão falando menos e usando mais mensagens de texto, em comparação a 2009. Ainda em números médios, os homens falam ao celular 525 minutos por mês, enquanto as mulheres falam 753 minutos por mês.
As razões para a popularidade das mensagens de texto estão, pouco a pouco, mudando. Em 2009, os adolescentes usavam as mensagens de texto por diversão. Em 2010, a diversão é ainda a razão principal, embora tenha sido constatado na pesquisa o interesse de muitos adolescentes pela facilidade e a velocidade do SMS, fazendo com que prefiram essa forma de comunicação ao invés da tradicional chamada de voz.
Fontes:
Tellabs Insight, Q12011 (revista eletrônica da Tellabs); www.tellabs.com
The Nielson Company; www.nielsen.com
terça-feira, 10 de maio de 2011
terça-feira, 12 de abril de 2011
Compras e Aquisições em Projetos
Resumo
Como parte da sua estrutura de gestão, o gerente de projetos deve conhecer o que executar internamente e o que comprar. E isso nos leva ao desafio das compras e aquisições, que dentro de um projeto se refere aos aspectos relacionados aos processos que tem a finalidade de obter bens e serviços de empresas externas.
O presente artigo apresenta os processos de compras e aquisições dentro do ciclo de vida de um projeto, reforça a importância das áreas centralizadas de compras para as organizações, discute as situações potenciais de conflito, provê recomendações e alternativas para que os gerentes de projetos e as áreas de suprimentos possam trabalhar de forma mais hamônica e integrada, objetivando trazer para o projeto as vantagens e benefícios advindas da utilização das áreas de suprimentos centralizadas.
1.Introdução
Quando se está envolvido com gerenciamento de projetos torna-se necessário implementar alguma forma de gerenciamento do ciclo de vida do projeto. A metodologia e as melhores práticas difundidas no PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project Management Institute) têm esse objetivo. O resultado proporciona uma estrutura clara daquilo que será feito no projeto, e isso será fundamental em um ambiente de trabalho geralmente caótico e estressante. Como parte da sua estrutura de gestão, refletido no seu plano de projeto, que descreve como o projeto deverá ser gerido, e define o que precisa ser feito, por quem, quando e como, o gerente de projetos deve saber – dentre outras coisas - o que fazer internamente e o que comprar. E isso nos leva ao desafio das compras e aquisições, que dentro de um projeto, se refere aos aspectos relacionados aos processos que tem a finalidade de obter bens e serviços de empresas externas. Tais processos tratam especificamente do relacionamento entre os compradores e os fornecedores.
Nas grandes empresas existem áreas centralizadas de compras e isso sugere que tomemos a decisão, quase natural, de utilizar essas áreas para executar a função de compras em nosso projeto. Por outro lado, esse tipo de organização pode criar dificuldades ao gerente de projetos, como por exemplo, perda da autonomia da equipe de projetos no que tange a compras, dificuldades na troca de informação fora da linha direta de comunicação da equipe do projeto e competição por prioridades de compra em relação a itens solicitados por operações. Além disso, as áreas de suprimentos em muitas empresas não conseguem se integrar de forma eficiente com as necessidades específicas dos projetos, por serem rigidamente organizadas em torno de redução de custos e de riscos, e da segurança do abastecimento.
Esse artigo tem por objetivo discutir a atuação do gerente de projetos quando estiver enfrentando o desafio de compras e aquisições, e o papel das áreas de compras no contexto dos projetos e do gerenciamento de projetos.
2. Compras e Aquisições nos Projetos
De acordo com Kerzner (2006), “projeto é um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Além disso, projetos são, em geral, considerados atividades exclusivas em uma empresa”.
Podemos dividir o trabalho das organizações em dois tipos, projetos e opera-ções. A principal diferença entre elas é que projetos são temporários e únicos, enquanto que operações são contínuos e repetitivos. Na indústria de transformação essa diferença pode ser vista de forma muito clara. O desenvolvimento de um novo produto é tratado com um projeto, já o trabalho na linha de montagem é tratado como operações.
Ao gerenciar as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve adminis-trar os três fatores principais, que são o custo, o tempo (prazo) e o escopo. Estes três fatores influenciam diretamente os resultados do projeto, inclusive com relação à qualidade. Ao alterar um destes fatores, algum outro será afetado (Kerzner, 2001).
De acordo com o PMBOK (2000), além dos fatores básicos custo, tempo, escopo e qualidade, é necessário abordar no gerenciamento de projetos outros fatores ou áreas de conhecimento, igualmente importantes e relevantes, como recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições e a integração destes fatores como um todo. Cabe ressaltar, que ignorar ou negligenciar estas áreas de conhecimento poderá afetar negativamente o projeto, pois o projeto é um esforço integrado.
Segundo a metodologia do PMI (Project Management Institute) a gestão de compras e aquisições consiste de seis etapas (PMBOK, 2004). Note que há duas etapas de planejamento, chamadas Planejamento de Compras e Aquisições e Planejamento de Contratação, três etapas de execução denominadas Solicitação de Respostas de Fornecedores, Seleção de Fornecedores e Administração de Contratos e uma única etapa de encerramento, chamada Encerramento de Contratos.
Resumidamente, essas etapas no processo de compras e aquisições compreendem as seguintes atividades:
• Na etapa de Planejamento de Compras e Aquisições o gerente de projeto deverá conhecer detalhamente o escopo de trabalho (SoW) com todas as quebras e subdivisões definidas nas WBSs do projeto e com base nisso tomar a decisão do que fazer e o que comprar.
• O Planejamento de Contratações se refere ao que será comprado. Nessa etapa o gerente de projeto deverá conhecer como a sua organização trabalha com os fornecedores, tipos de contratos, tipos de solicitação de proposta e formas de avaliação.
• A próxima etapa é enviar a Solicitação de Respostas de Fornecedores para cada item ou grupo de itens a ser comprado. Isso significa enviar licitações, RFPs(Request for Proposal) ou RFQs(Request for Quotation) (Cundif et al, 1997). Espera-se que para cada item ou grupo de itens exista mais de um fornecedor qualificado. Já deverá estar especificado que tipo de avaliação será feita para escolha do fornecedor e o tipo de contrato a ser assinado.
• A Seleção de Fornecedores inclui as atividades que se referem a avaliação das propostas dos fornecedores, a negociação e a assinatura do contrato.
• Na sequência há a Administração de Contratos, contemplando as atividades de contrôle do contrato, monitoramento do desempenho do fornecedor, os pagamentos e a administração de reclamações.
• Finalmente, a última etapa é a de Encerramento de Contratos, que abrange a documentação contratual, as atividades que garantem que tudo o que foi contratado foi efetivamente entregue, bem como o registro de eventuais pendências e a aceitação final, após sanadas as pendências contratuais.
Dentro do ciclo de vida do projeto o gerente de projetos deverá estar envolvido com muitas outras tarefas, além de compras, aplicando suas habilidades, conhecimentos e técnicas ao planejamento, execução e contrôle de todas as atividades do projeto. Para tanto, os gerentes de projeto devem exercer os papéis de gestor e de lider, e por conta disso possuir competências e habilidades como as apresentadas àa seguir:
• Compreensão geral da tecnologia envolvida no projeto;
• Habilidades interpessoais que promovam um bom ambiente para a equipe de projeto e stakeholders, de forma a refletir profissionalismo, respeito e comprometimento;
• Conhecimento dos processos gerenciais e suas aplicações ao projeto;
• Capacidade de tomar e implementar decisões sobre o projeto;
• Capacidade de produzir os resultados desejados no projeto.
Segundo Mendes (2006, p. 54), “de todas as características pessoais de um bom gerente de projetos, a mais importante é a determinação em completar sua tarefa. Se ele não possuir a motivação, a energia e a iniciativa para atingir o objetivo, tudo o mais falhará. O gerente de projetos é o coração do projeto”.
Sendo assim, com tantas responsabilidades, estando envolvido com a coordenação dos recursos humanos, implementação do plano de comunicações, acompanhamento do cronograma, dos riscos e o controle dos custos, mesmo com os aspectos negativos mencionados na introdução desse artigo, uma pergunta nos vem à mente: - “Não seria mais produtivo deixar que a área de compras da empresa tratasse da função de compras?”. Antes de tentar responder a essa pergunta, vejamos a atuação e a importância das modernas áreas de compras nas organizações.
3. A Importância da Área de Suprimentos
Para alguns executivos de compras ainda parece que foi ontem que o setor de Compras atuava como um silo funcional, independente do que estava acontecendo com as outras áreas da empresa. A área de compras naqueles tempos costumava ter uma função de sala dos fundos, que recebia pedidos dos departamentos da empresa e os colocava para os fornecedores. Hoje, o papel das áreas de suprimentos passou a ser muito mais abrangente, envolvendo de fato toda a organização.
A seleção de fornecedores (Alencar et al, 2007), apenas para mencionarmos uma das atribuições básicas das áreas de suprimentos, é um processo que pode demorar algum tempo e gastar energia, dependendo do produto ou serviço, mas o esforço vale à pena quando o fornecedor escolhido é aquele que possui preços competitivos e atende as necessidades do projeto. Quando se trabalha com a área de suprimentos, as regras de seleção de fornecedores e os tipos de contratos já estão estabelecidos, e é uma prática regular das áreas de suprimentos manter um cadastro de fornecedores, com informações referentes aos volumes de fornecimento, qualidade, prazos de entrega e preços.
Os processos de licitação, RFPs e RFQs, nunca partem exatamente do zero, se considerarmos o legado de informações referentes a licitações anteriores. Por conta disso, o gerente de projetos não necessitará reinventar a roda quando necessitar solicitar resposta de fornecedores.
Toda essa base de informações será muito útil e vantajosa se devidamente usada como referência para os projetos em andamento e os que virão no futuro.
Portanto, o que se constata é que as áreas de compras são estratégicas, com profissionais pró-ativos e de alto nível, participando do planejamento das empresas e contribuindo em vários setores, como por exemplo, o controle orçamentário e o fluxo de caixa, podendo o principal gestor da área de compras chegar até o nível de vice-presidência no organograma das empresas. Organizações desse tipo são centralizadas e possuem sistemas informatizados de apoio, para auxiliá-las nos processos de compras e de contrôle dos fornecedores.
Segundo a pesquisa intitulada Panorama da Gestão de Compras e Suprimentos nas Empresas Industriais Brasileiras, divulgada em 2007, e realizada com 105 indústrias entre as 1000 maiores e melhores empresas conforme classificação estabelecida pela revista Exame, o volume de recursos gastos em compras representa 44% do faturamento das empresas no Brasil. Isso dá uma indicação do pêso relativo de compras nas empresas em nosso país (Braga & Hijjar, 2007).
É importante mencionar os principais benefícios percebidos em relação às áreas centralizadas de suprimentos, que são os seguintes:
• Consolidação de volumes - com a obtenção de preços favoráveis nas negociações devido ao maior volume demandado;
• Redução na duplicação de esforços de compras;
• Melhoria nos prazos de entrega;
• Redução da exposição ao risco;
• Maior facilidade em desenvolver e coordenar estratégias de compras;
• Melhor qualificação de pessoal do núcleo central de compras;
• Melhor controle sobre gastos;
• Facilidade na gestão da mudança - com maior facilidade em conquistar os compradores e fazê-los agir dentro da mentalidade das normas ditadas centralmente.
A crescente pressão do mercado por redução de custos e consequente maximização dos resultados financeiros tem levado as empresas a buscar eficiência na gestão de seus negócios, e isso levou a maioria das empresas a criar áreas de compras centralizadas. Comprar bem é fundamental para o resultado das empresas, e o que se busca para o abastecimento das linhas de produção e outras áreas inseridas nas operações, pode também ser aplicado aos projetos em curso nas empresas. Vale ressaltar que segundo Porter (1997), uma empresa obtém vantagem quando executa suas atividades estrategicamente importantes de uma forma melhor ou mais barata que a concorrência.
4. A Atuação do Gerente de Projetos
Apesar do valor que as áreas de compras centralizadas conseguem agregar para as empresas, existe ainda um questionamento quanto ao grau de ineficiência que tais áreas podem trazer no contexto de um projeto. Vejamos, portanto, algumas situações que podem causar desconforto ao gerente de projetos:
A burocracia interna do processo de compras – para que a área de suprimentos compre alguma coisa para o projeto, primeiro é necessário cumprir alguns pré-requisitos, como por exemplo, preencher uma requisição de compras e enviá-la ao comprador. À partir desse ponto, esta requisição de compras tem um tempo para ser processada, o fornecedor ser selecionado e a compra ser realizada. Decorrido o prazo de entrega, o bem ou serviço será disponibilizado para uso no projeto. Como parte do processo de compras, o comprador incumbido poderá necessitar de informações técnicas ou de outra natureza, sobre o item a ser comprado, e isso demandará esforço e atenção por parte do gerente de projetos. Tudo se passa como uma corrida de obstáculos a ser vencida pelo gerente de projetos, em sua luta contra o relógio e as barreiras que a burocracia interna da área de suprimentos coloca no caminho, impendindo que o andamento do projeto aconteça de forma mais ágil.
Conflito de estratégias – um projeto tem como característica ser um distúrbio na organização, o que poderá significar a necessidade de adoção de estratégias específicas aplicadas somente a aquele projeto. Caso isso ocorra, certas decisões relativas a compras e aquisições poderão não se encaixar exatamente nas estratégias da área de suprimentos, gerando portanto um conflito. Um exemplo desse tipo de situação se apresenta quando a negociação com o cliente final sobre o projeto considera a utilização de um determinado sub-fornecedor (uma empresa que fornece algum tipo de insumo a ser usado pela empresa que executa o projeto, para que o mesmo seja completado), como pré-requisito para o fechamento do negócio. Se a política em vigor na empresa considerar que a área centralizada de compras tem a responsabilidade de tomar todas as decisões sobre a seleção de fornecedores, ela poderá sentir sua autoridade arranhada por esse tipo de acôrdo.
Explicando o óbvio – além de perder sua autonomia, o gerente de projetos poderá sentir-se como se estivesse fazendo o trabalho do comprador, além do seu próprio, que já não é pouco, se tiver que gastar muito tempo em esclarecimentos para o comprador, caso este não tenha afinidade ou conhecimento sobre o bem ou serviço que se deseja comprar.
Apesar das situações acima mencionadas, é inquestionável que, de forma geral, as áreas centralizadas de suprimentos desempenham suas funções com grande competência, são ótimos negociadores, e como consequência conseguem comprar com o menor preço, o menor risco, e dentro da qualidade esperada. Se os projetos estão inseridos no mesmo universo competitivo, eles igualmente necessitam das vantagens e benefícios que as áreas de suprimentos tem sido capazes de suprir, cabendo ao gerente de projetos e as áreas de compras buscar um maior grau de integração para minimizar os problemas acima expostos.
Projetos são multifuncionais e multidisciplinares. Não é simplesmente uma questão de trabalhar também com a área de compras. E de outra via, não é uma obrigação da área de suprimentos em atender a mais um cliente interno, o gerente de projetos. O fato é que o gerente de projetos deve aprender a trabalhar bem com a área de compras, e vice-versa, e com isso ambos estarão agregando valor ao resultado do projeto. Vale lembrar que os projetos não são do gerente de projetos ou de outra pessoa ou especificamente de qualquer stakeholder, o projeto pertence a empresa, e foi criado como ferramenta para atingimento de um objetivo estratégico dessa mesma empresa.
Isso posto, veremos, à seguir, um conjunto de recomendações que podem auxiliar gerentes de projetos e áreas de suprimentos nesse esforço de integração.
4.1 Engajando o Mais Cedo Possível
As áreas de compras são eficientes pois possuem um processo consistente, uma base de dados confiável e que é constantemente atualizada, além de profissionais especializados. Procure, cComo gerente de projetos procure , engajar a área de suprimentos no projeto o mais cêdo possível. issoIsso dará a área de suprimentos mais tempo para entender o projeto e suas necessidades, e dessa forma minimizar as fontes internas de conflito.
4.2 Criando uma Parceria com o Comprador
Projetos são feitos por pessoas, e o comprador é uma delas. O gerente de projetos deverá trazer para este relacionamento com o comprador o mesmo espírito de equipe que compartilha com seu time de projeto. Construa uma parceria com a área de compras da sua empresa, não somente do ponto de vista do relacionamento inter-pessoal, mas também alicerçado em tópicos práticos e diretamente aplicados ao projeto, como por exemplo, auxiliando na definição e implementação das métricas de seleção dos fornecedores.
4.3 Comunicando o que vai ser Comprado
A comunicação aqui é fundamental. Não há como não mencionar a citação de Kerzner (2006) sobre um provérbio que diz que “quando um pesquisador fala com um pesquisador, o entendimento é de 100 por cento. Quando um pesquisador conversa com a produção, o entendimento é de 50 por cento. Quando o pesquisador fala com o pessoal de vendas, o entendimento é zero. O gerente de projetos, no entanto, se entende com todos eles.” E aproveitamos para acrescentar também que o gerente de projetos deve falar e se entender com o comprador. A comunicação deve fluir de uma forma clara e objetiva, entendendo que o comprador não é um especialista do ponto de vista técnico daquilo que será comprado. Entretanto, o comprador é um especilista em selecionar fornecedores e fazê-los concordar em suprir o projeto com bens e serviços ao menor preço possível, com o menor risco e dentro do prazo que atenda ao cronograma. Ambos, gerente de projetos e comprador, estão provendo suporte um para o outro, numa típica relação ganha-ganha.
4.4 Entendendo como a Area de Suprimentos Funciona
Se não existissem todos esses controles, já mencionados ao longo desse artigo, a área de suprimentos não teria a força que tem e nem seria capaz de gerar os benefícios e vantagens para o projeto. O gerente de projetos deve buscar conhecer cada vez mais o funcionamento e os processos da área de suprimentos – entradas e os tempos necessários para que as saídas sejam geradas – para poder alavancar seu projeto da melhor forma possível.
4.5 Entendendo como os Projetos Funcionam
Vivemos em um ambiente em constante mudança, maior personalização de produtos e serviços, e a necessidade permanente de inovação. Isso tem levado as em-presas a trabalhar com projetos. Para compreender e poder contribuir de forma ade-quada e cada vez melhor, os compradores também deverão ser treinados na metodo-logia de gestão de projetos, com ganhos significativos para a empresa como um todo.
4.6 Pedindo Ajuda ao Sponsor
O patrocinador do projeto, conhecido como sponsor, é um stakeholder que tem poder. Ele ou ela assume diversas responsabilidades ao longo das fases do proje-to, incluindo a aprovação do aporte financeiro para o projeto, a assinatura do project charter dando autoridade formal ao gerente de projetos, a aprovação o plano do projeto, a aprovação de mudanças e a resolução de conflitos que lhe são escalonados. O gerente de projetos deverá buscar suporte do sponsor, para que este atue como facilitador na criação formal de uma interface mais próxima com a área de suprimentos, notadamente na comunicação junto ao seu principal gestor.
5. Considerações Finais
As áreas de suprimentos nas empresas tem passadoAs áreas de suprimentos nas empresas têm passado por fortes transformações, deixando para traz o papel secundário de simples processador de pedidos de compras, e assumindo cada vez mais uma posição estratégica. Pesquisas apontam que o volume de recursos gastos em compras representa, em média, 44% do faturamento das empresas no Brasil. Comprar bem é fundamental para o resultado das empresas, e o que se busca para o abastecimento das linhas de produção e outras áreas inseridas nas operações, pode também ser aplicado aos projetos em curso nas empresas.
Por sua vez o número de gerentes de projetos em diferentes segmentos da indústria tem crescido consistentemente, seguindo a tendência global da adoção de projetos pelas empresas em escala cada vez maior. Projetos são excelentes agentes de mudança, motivadas pelas necessidades geradas por um ambiente de negócios em constante mudança e com necessidade de permanente inovação, dentro dos quais os gerentes de projeto exercem o papel fundamental de liderar esses processos.
A interação entre a área de suprimentos e o gerente de projetos é crítica e fundamental para que o projeto seja bem sucedido. Como os projetos são feitos por pessoas, o componente relacionamento não pode ser negligenciado, e embora existam áreas potenciais de conflito entre o gerente de projetos e a área de suprimentos, as vantagens e benefícios suplantam os pontos negativos que eventualmente possam surgir.
Uma forma do gerente de projetos enfrentar o desafio de compras, aumen-tando suas chances de ser bem sucedido, é trabalhar de forma mais integrada. Por conta disso, um conjunto de recomendações foi criado para auxiliar gerentes de projetos e áreas de suprimentos nesse esforço de integração. Essas recomendações são resumidamente as seguintes: engajando o mais cêdo possível, criando uma parceria com o comprador, comunicando o que vai ser comprado, entendendo como a área de compras funciona, entendendo como os projetos funcionam e pedindo ajuda ao sponsor.
Referências:
Alencar, L., Almeida, A., Mota, C. “Sistemática proposta para seleção de fornecedores em gestão de projetos”, Gestão e Produção, São Carlos, v. 14, n. 3, p. 477-487, set.-dez. 2007
Braga, A; Hijjar, M. “Panorama da Gestão de Compras e Suprimentos nas Empresas Industriais Brasileiras”, Pesquisa CEL/COPPEAD, 2007 (V1)
Cundiff, R.; Lusher, C.; Martinez, D.; Pucciarelli, J.; Purchase, E. - “RFPs for Customer Service and Support Applications: A Cookbook and an Example”, Strategic Analysis Report, Gartner Group, Abril 1997
Kerzner, H., "Gestão de projetos: as melhores práticas”, Porto Alegre, Editora Bookman, 2006.
Kerzner, H., "Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling", 7a edição, John Wiley & Sons, 2001.
Mendes, J. “Gerenciamento de Projetos na Visão de um Gerente de Projetos”, Editôra Ciência Moderna, 2006.
PMBOK "Project Management Body of Knowledge", PMI-Project Management Institute”, 2004.
PMI "Project Management Institute”, site da organização, 2009. Disponível em http://www.pmi.org
Panorama da Gestão de Compras e Suprimentos nas Empresas Industriais Brasileiras - Pesquisa CEL/COPPEAD - 2007
Mendes, J., Gerenciamento de Projetos na Visão de um Gerente de Projetos, 2006, Editôra Ciência Moderna.
Kerzner, H., "Gestão de projetos: as melhores práticas”, Porto Alegre, Editora Bookman, 2006.
Kerzner, H., "Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling", 7a edição, John Wiley & Sons, 2001.
Porter, M. “, Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Industrias e da Concorrência”, . Editora Campus, 1997.
SOBRE OS AUTORES
Valter Castelhano de Oliveira
Doutorando POLI/USP, Mestre POLI/USP (2008), Mestre PUCC (2000), Bacharel UFSCAR (1986), PMP (2003), 24 anos Docência (FATEC, PUCC, Veris, UNISAL, AESA e LFG), 10 anos Gerente Projeto (Elebra, TELEBRÁS, CPqD, SignalCard).
Haroldo Simões
Engenheiro de Telecomunicações-PUC-RJ (1977), Pós-graduação em Gerenciamento de Negócios-ESPM (1998), Docente na AESA e LFG, 32 anos de experiência em grandes empresas nacionais e multinacionais, tendo trabalhado em inúmeros projetos (Ericsson, MTS, Villares).
Como parte da sua estrutura de gestão, o gerente de projetos deve conhecer o que executar internamente e o que comprar. E isso nos leva ao desafio das compras e aquisições, que dentro de um projeto se refere aos aspectos relacionados aos processos que tem a finalidade de obter bens e serviços de empresas externas.
O presente artigo apresenta os processos de compras e aquisições dentro do ciclo de vida de um projeto, reforça a importância das áreas centralizadas de compras para as organizações, discute as situações potenciais de conflito, provê recomendações e alternativas para que os gerentes de projetos e as áreas de suprimentos possam trabalhar de forma mais hamônica e integrada, objetivando trazer para o projeto as vantagens e benefícios advindas da utilização das áreas de suprimentos centralizadas.
1.Introdução
Quando se está envolvido com gerenciamento de projetos torna-se necessário implementar alguma forma de gerenciamento do ciclo de vida do projeto. A metodologia e as melhores práticas difundidas no PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project Management Institute) têm esse objetivo. O resultado proporciona uma estrutura clara daquilo que será feito no projeto, e isso será fundamental em um ambiente de trabalho geralmente caótico e estressante. Como parte da sua estrutura de gestão, refletido no seu plano de projeto, que descreve como o projeto deverá ser gerido, e define o que precisa ser feito, por quem, quando e como, o gerente de projetos deve saber – dentre outras coisas - o que fazer internamente e o que comprar. E isso nos leva ao desafio das compras e aquisições, que dentro de um projeto, se refere aos aspectos relacionados aos processos que tem a finalidade de obter bens e serviços de empresas externas. Tais processos tratam especificamente do relacionamento entre os compradores e os fornecedores.
Nas grandes empresas existem áreas centralizadas de compras e isso sugere que tomemos a decisão, quase natural, de utilizar essas áreas para executar a função de compras em nosso projeto. Por outro lado, esse tipo de organização pode criar dificuldades ao gerente de projetos, como por exemplo, perda da autonomia da equipe de projetos no que tange a compras, dificuldades na troca de informação fora da linha direta de comunicação da equipe do projeto e competição por prioridades de compra em relação a itens solicitados por operações. Além disso, as áreas de suprimentos em muitas empresas não conseguem se integrar de forma eficiente com as necessidades específicas dos projetos, por serem rigidamente organizadas em torno de redução de custos e de riscos, e da segurança do abastecimento.
Esse artigo tem por objetivo discutir a atuação do gerente de projetos quando estiver enfrentando o desafio de compras e aquisições, e o papel das áreas de compras no contexto dos projetos e do gerenciamento de projetos.
2. Compras e Aquisições nos Projetos
De acordo com Kerzner (2006), “projeto é um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Além disso, projetos são, em geral, considerados atividades exclusivas em uma empresa”.
Podemos dividir o trabalho das organizações em dois tipos, projetos e opera-ções. A principal diferença entre elas é que projetos são temporários e únicos, enquanto que operações são contínuos e repetitivos. Na indústria de transformação essa diferença pode ser vista de forma muito clara. O desenvolvimento de um novo produto é tratado com um projeto, já o trabalho na linha de montagem é tratado como operações.
Ao gerenciar as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve adminis-trar os três fatores principais, que são o custo, o tempo (prazo) e o escopo. Estes três fatores influenciam diretamente os resultados do projeto, inclusive com relação à qualidade. Ao alterar um destes fatores, algum outro será afetado (Kerzner, 2001).
De acordo com o PMBOK (2000), além dos fatores básicos custo, tempo, escopo e qualidade, é necessário abordar no gerenciamento de projetos outros fatores ou áreas de conhecimento, igualmente importantes e relevantes, como recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições e a integração destes fatores como um todo. Cabe ressaltar, que ignorar ou negligenciar estas áreas de conhecimento poderá afetar negativamente o projeto, pois o projeto é um esforço integrado.
Segundo a metodologia do PMI (Project Management Institute) a gestão de compras e aquisições consiste de seis etapas (PMBOK, 2004). Note que há duas etapas de planejamento, chamadas Planejamento de Compras e Aquisições e Planejamento de Contratação, três etapas de execução denominadas Solicitação de Respostas de Fornecedores, Seleção de Fornecedores e Administração de Contratos e uma única etapa de encerramento, chamada Encerramento de Contratos.
Resumidamente, essas etapas no processo de compras e aquisições compreendem as seguintes atividades:
• Na etapa de Planejamento de Compras e Aquisições o gerente de projeto deverá conhecer detalhamente o escopo de trabalho (SoW) com todas as quebras e subdivisões definidas nas WBSs do projeto e com base nisso tomar a decisão do que fazer e o que comprar.
• O Planejamento de Contratações se refere ao que será comprado. Nessa etapa o gerente de projeto deverá conhecer como a sua organização trabalha com os fornecedores, tipos de contratos, tipos de solicitação de proposta e formas de avaliação.
• A próxima etapa é enviar a Solicitação de Respostas de Fornecedores para cada item ou grupo de itens a ser comprado. Isso significa enviar licitações, RFPs(Request for Proposal) ou RFQs(Request for Quotation) (Cundif et al, 1997). Espera-se que para cada item ou grupo de itens exista mais de um fornecedor qualificado. Já deverá estar especificado que tipo de avaliação será feita para escolha do fornecedor e o tipo de contrato a ser assinado.
• A Seleção de Fornecedores inclui as atividades que se referem a avaliação das propostas dos fornecedores, a negociação e a assinatura do contrato.
• Na sequência há a Administração de Contratos, contemplando as atividades de contrôle do contrato, monitoramento do desempenho do fornecedor, os pagamentos e a administração de reclamações.
• Finalmente, a última etapa é a de Encerramento de Contratos, que abrange a documentação contratual, as atividades que garantem que tudo o que foi contratado foi efetivamente entregue, bem como o registro de eventuais pendências e a aceitação final, após sanadas as pendências contratuais.
Dentro do ciclo de vida do projeto o gerente de projetos deverá estar envolvido com muitas outras tarefas, além de compras, aplicando suas habilidades, conhecimentos e técnicas ao planejamento, execução e contrôle de todas as atividades do projeto. Para tanto, os gerentes de projeto devem exercer os papéis de gestor e de lider, e por conta disso possuir competências e habilidades como as apresentadas àa seguir:
• Compreensão geral da tecnologia envolvida no projeto;
• Habilidades interpessoais que promovam um bom ambiente para a equipe de projeto e stakeholders, de forma a refletir profissionalismo, respeito e comprometimento;
• Conhecimento dos processos gerenciais e suas aplicações ao projeto;
• Capacidade de tomar e implementar decisões sobre o projeto;
• Capacidade de produzir os resultados desejados no projeto.
Segundo Mendes (2006, p. 54), “de todas as características pessoais de um bom gerente de projetos, a mais importante é a determinação em completar sua tarefa. Se ele não possuir a motivação, a energia e a iniciativa para atingir o objetivo, tudo o mais falhará. O gerente de projetos é o coração do projeto”.
Sendo assim, com tantas responsabilidades, estando envolvido com a coordenação dos recursos humanos, implementação do plano de comunicações, acompanhamento do cronograma, dos riscos e o controle dos custos, mesmo com os aspectos negativos mencionados na introdução desse artigo, uma pergunta nos vem à mente: - “Não seria mais produtivo deixar que a área de compras da empresa tratasse da função de compras?”. Antes de tentar responder a essa pergunta, vejamos a atuação e a importância das modernas áreas de compras nas organizações.
3. A Importância da Área de Suprimentos
Para alguns executivos de compras ainda parece que foi ontem que o setor de Compras atuava como um silo funcional, independente do que estava acontecendo com as outras áreas da empresa. A área de compras naqueles tempos costumava ter uma função de sala dos fundos, que recebia pedidos dos departamentos da empresa e os colocava para os fornecedores. Hoje, o papel das áreas de suprimentos passou a ser muito mais abrangente, envolvendo de fato toda a organização.
A seleção de fornecedores (Alencar et al, 2007), apenas para mencionarmos uma das atribuições básicas das áreas de suprimentos, é um processo que pode demorar algum tempo e gastar energia, dependendo do produto ou serviço, mas o esforço vale à pena quando o fornecedor escolhido é aquele que possui preços competitivos e atende as necessidades do projeto. Quando se trabalha com a área de suprimentos, as regras de seleção de fornecedores e os tipos de contratos já estão estabelecidos, e é uma prática regular das áreas de suprimentos manter um cadastro de fornecedores, com informações referentes aos volumes de fornecimento, qualidade, prazos de entrega e preços.
Os processos de licitação, RFPs e RFQs, nunca partem exatamente do zero, se considerarmos o legado de informações referentes a licitações anteriores. Por conta disso, o gerente de projetos não necessitará reinventar a roda quando necessitar solicitar resposta de fornecedores.
Toda essa base de informações será muito útil e vantajosa se devidamente usada como referência para os projetos em andamento e os que virão no futuro.
Portanto, o que se constata é que as áreas de compras são estratégicas, com profissionais pró-ativos e de alto nível, participando do planejamento das empresas e contribuindo em vários setores, como por exemplo, o controle orçamentário e o fluxo de caixa, podendo o principal gestor da área de compras chegar até o nível de vice-presidência no organograma das empresas. Organizações desse tipo são centralizadas e possuem sistemas informatizados de apoio, para auxiliá-las nos processos de compras e de contrôle dos fornecedores.
Segundo a pesquisa intitulada Panorama da Gestão de Compras e Suprimentos nas Empresas Industriais Brasileiras, divulgada em 2007, e realizada com 105 indústrias entre as 1000 maiores e melhores empresas conforme classificação estabelecida pela revista Exame, o volume de recursos gastos em compras representa 44% do faturamento das empresas no Brasil. Isso dá uma indicação do pêso relativo de compras nas empresas em nosso país (Braga & Hijjar, 2007).
É importante mencionar os principais benefícios percebidos em relação às áreas centralizadas de suprimentos, que são os seguintes:
• Consolidação de volumes - com a obtenção de preços favoráveis nas negociações devido ao maior volume demandado;
• Redução na duplicação de esforços de compras;
• Melhoria nos prazos de entrega;
• Redução da exposição ao risco;
• Maior facilidade em desenvolver e coordenar estratégias de compras;
• Melhor qualificação de pessoal do núcleo central de compras;
• Melhor controle sobre gastos;
• Facilidade na gestão da mudança - com maior facilidade em conquistar os compradores e fazê-los agir dentro da mentalidade das normas ditadas centralmente.
A crescente pressão do mercado por redução de custos e consequente maximização dos resultados financeiros tem levado as empresas a buscar eficiência na gestão de seus negócios, e isso levou a maioria das empresas a criar áreas de compras centralizadas. Comprar bem é fundamental para o resultado das empresas, e o que se busca para o abastecimento das linhas de produção e outras áreas inseridas nas operações, pode também ser aplicado aos projetos em curso nas empresas. Vale ressaltar que segundo Porter (1997), uma empresa obtém vantagem quando executa suas atividades estrategicamente importantes de uma forma melhor ou mais barata que a concorrência.
4. A Atuação do Gerente de Projetos
Apesar do valor que as áreas de compras centralizadas conseguem agregar para as empresas, existe ainda um questionamento quanto ao grau de ineficiência que tais áreas podem trazer no contexto de um projeto. Vejamos, portanto, algumas situações que podem causar desconforto ao gerente de projetos:
A burocracia interna do processo de compras – para que a área de suprimentos compre alguma coisa para o projeto, primeiro é necessário cumprir alguns pré-requisitos, como por exemplo, preencher uma requisição de compras e enviá-la ao comprador. À partir desse ponto, esta requisição de compras tem um tempo para ser processada, o fornecedor ser selecionado e a compra ser realizada. Decorrido o prazo de entrega, o bem ou serviço será disponibilizado para uso no projeto. Como parte do processo de compras, o comprador incumbido poderá necessitar de informações técnicas ou de outra natureza, sobre o item a ser comprado, e isso demandará esforço e atenção por parte do gerente de projetos. Tudo se passa como uma corrida de obstáculos a ser vencida pelo gerente de projetos, em sua luta contra o relógio e as barreiras que a burocracia interna da área de suprimentos coloca no caminho, impendindo que o andamento do projeto aconteça de forma mais ágil.
Conflito de estratégias – um projeto tem como característica ser um distúrbio na organização, o que poderá significar a necessidade de adoção de estratégias específicas aplicadas somente a aquele projeto. Caso isso ocorra, certas decisões relativas a compras e aquisições poderão não se encaixar exatamente nas estratégias da área de suprimentos, gerando portanto um conflito. Um exemplo desse tipo de situação se apresenta quando a negociação com o cliente final sobre o projeto considera a utilização de um determinado sub-fornecedor (uma empresa que fornece algum tipo de insumo a ser usado pela empresa que executa o projeto, para que o mesmo seja completado), como pré-requisito para o fechamento do negócio. Se a política em vigor na empresa considerar que a área centralizada de compras tem a responsabilidade de tomar todas as decisões sobre a seleção de fornecedores, ela poderá sentir sua autoridade arranhada por esse tipo de acôrdo.
Explicando o óbvio – além de perder sua autonomia, o gerente de projetos poderá sentir-se como se estivesse fazendo o trabalho do comprador, além do seu próprio, que já não é pouco, se tiver que gastar muito tempo em esclarecimentos para o comprador, caso este não tenha afinidade ou conhecimento sobre o bem ou serviço que se deseja comprar.
Apesar das situações acima mencionadas, é inquestionável que, de forma geral, as áreas centralizadas de suprimentos desempenham suas funções com grande competência, são ótimos negociadores, e como consequência conseguem comprar com o menor preço, o menor risco, e dentro da qualidade esperada. Se os projetos estão inseridos no mesmo universo competitivo, eles igualmente necessitam das vantagens e benefícios que as áreas de suprimentos tem sido capazes de suprir, cabendo ao gerente de projetos e as áreas de compras buscar um maior grau de integração para minimizar os problemas acima expostos.
Projetos são multifuncionais e multidisciplinares. Não é simplesmente uma questão de trabalhar também com a área de compras. E de outra via, não é uma obrigação da área de suprimentos em atender a mais um cliente interno, o gerente de projetos. O fato é que o gerente de projetos deve aprender a trabalhar bem com a área de compras, e vice-versa, e com isso ambos estarão agregando valor ao resultado do projeto. Vale lembrar que os projetos não são do gerente de projetos ou de outra pessoa ou especificamente de qualquer stakeholder, o projeto pertence a empresa, e foi criado como ferramenta para atingimento de um objetivo estratégico dessa mesma empresa.
Isso posto, veremos, à seguir, um conjunto de recomendações que podem auxiliar gerentes de projetos e áreas de suprimentos nesse esforço de integração.
4.1 Engajando o Mais Cedo Possível
As áreas de compras são eficientes pois possuem um processo consistente, uma base de dados confiável e que é constantemente atualizada, além de profissionais especializados. Procure, cComo gerente de projetos procure , engajar a área de suprimentos no projeto o mais cêdo possível. issoIsso dará a área de suprimentos mais tempo para entender o projeto e suas necessidades, e dessa forma minimizar as fontes internas de conflito.
4.2 Criando uma Parceria com o Comprador
Projetos são feitos por pessoas, e o comprador é uma delas. O gerente de projetos deverá trazer para este relacionamento com o comprador o mesmo espírito de equipe que compartilha com seu time de projeto. Construa uma parceria com a área de compras da sua empresa, não somente do ponto de vista do relacionamento inter-pessoal, mas também alicerçado em tópicos práticos e diretamente aplicados ao projeto, como por exemplo, auxiliando na definição e implementação das métricas de seleção dos fornecedores.
4.3 Comunicando o que vai ser Comprado
A comunicação aqui é fundamental. Não há como não mencionar a citação de Kerzner (2006) sobre um provérbio que diz que “quando um pesquisador fala com um pesquisador, o entendimento é de 100 por cento. Quando um pesquisador conversa com a produção, o entendimento é de 50 por cento. Quando o pesquisador fala com o pessoal de vendas, o entendimento é zero. O gerente de projetos, no entanto, se entende com todos eles.” E aproveitamos para acrescentar também que o gerente de projetos deve falar e se entender com o comprador. A comunicação deve fluir de uma forma clara e objetiva, entendendo que o comprador não é um especialista do ponto de vista técnico daquilo que será comprado. Entretanto, o comprador é um especilista em selecionar fornecedores e fazê-los concordar em suprir o projeto com bens e serviços ao menor preço possível, com o menor risco e dentro do prazo que atenda ao cronograma. Ambos, gerente de projetos e comprador, estão provendo suporte um para o outro, numa típica relação ganha-ganha.
4.4 Entendendo como a Area de Suprimentos Funciona
Se não existissem todos esses controles, já mencionados ao longo desse artigo, a área de suprimentos não teria a força que tem e nem seria capaz de gerar os benefícios e vantagens para o projeto. O gerente de projetos deve buscar conhecer cada vez mais o funcionamento e os processos da área de suprimentos – entradas e os tempos necessários para que as saídas sejam geradas – para poder alavancar seu projeto da melhor forma possível.
4.5 Entendendo como os Projetos Funcionam
Vivemos em um ambiente em constante mudança, maior personalização de produtos e serviços, e a necessidade permanente de inovação. Isso tem levado as em-presas a trabalhar com projetos. Para compreender e poder contribuir de forma ade-quada e cada vez melhor, os compradores também deverão ser treinados na metodo-logia de gestão de projetos, com ganhos significativos para a empresa como um todo.
4.6 Pedindo Ajuda ao Sponsor
O patrocinador do projeto, conhecido como sponsor, é um stakeholder que tem poder. Ele ou ela assume diversas responsabilidades ao longo das fases do proje-to, incluindo a aprovação do aporte financeiro para o projeto, a assinatura do project charter dando autoridade formal ao gerente de projetos, a aprovação o plano do projeto, a aprovação de mudanças e a resolução de conflitos que lhe são escalonados. O gerente de projetos deverá buscar suporte do sponsor, para que este atue como facilitador na criação formal de uma interface mais próxima com a área de suprimentos, notadamente na comunicação junto ao seu principal gestor.
5. Considerações Finais
As áreas de suprimentos nas empresas tem passadoAs áreas de suprimentos nas empresas têm passado por fortes transformações, deixando para traz o papel secundário de simples processador de pedidos de compras, e assumindo cada vez mais uma posição estratégica. Pesquisas apontam que o volume de recursos gastos em compras representa, em média, 44% do faturamento das empresas no Brasil. Comprar bem é fundamental para o resultado das empresas, e o que se busca para o abastecimento das linhas de produção e outras áreas inseridas nas operações, pode também ser aplicado aos projetos em curso nas empresas.
Por sua vez o número de gerentes de projetos em diferentes segmentos da indústria tem crescido consistentemente, seguindo a tendência global da adoção de projetos pelas empresas em escala cada vez maior. Projetos são excelentes agentes de mudança, motivadas pelas necessidades geradas por um ambiente de negócios em constante mudança e com necessidade de permanente inovação, dentro dos quais os gerentes de projeto exercem o papel fundamental de liderar esses processos.
A interação entre a área de suprimentos e o gerente de projetos é crítica e fundamental para que o projeto seja bem sucedido. Como os projetos são feitos por pessoas, o componente relacionamento não pode ser negligenciado, e embora existam áreas potenciais de conflito entre o gerente de projetos e a área de suprimentos, as vantagens e benefícios suplantam os pontos negativos que eventualmente possam surgir.
Uma forma do gerente de projetos enfrentar o desafio de compras, aumen-tando suas chances de ser bem sucedido, é trabalhar de forma mais integrada. Por conta disso, um conjunto de recomendações foi criado para auxiliar gerentes de projetos e áreas de suprimentos nesse esforço de integração. Essas recomendações são resumidamente as seguintes: engajando o mais cêdo possível, criando uma parceria com o comprador, comunicando o que vai ser comprado, entendendo como a área de compras funciona, entendendo como os projetos funcionam e pedindo ajuda ao sponsor.
Referências:
Alencar, L., Almeida, A., Mota, C. “Sistemática proposta para seleção de fornecedores em gestão de projetos”, Gestão e Produção, São Carlos, v. 14, n. 3, p. 477-487, set.-dez. 2007
Braga, A; Hijjar, M. “Panorama da Gestão de Compras e Suprimentos nas Empresas Industriais Brasileiras”, Pesquisa CEL/COPPEAD, 2007 (V1)
Cundiff, R.; Lusher, C.; Martinez, D.; Pucciarelli, J.; Purchase, E. - “RFPs for Customer Service and Support Applications: A Cookbook and an Example”, Strategic Analysis Report, Gartner Group, Abril 1997
Kerzner, H., "Gestão de projetos: as melhores práticas”, Porto Alegre, Editora Bookman, 2006.
Kerzner, H., "Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling", 7a edição, John Wiley & Sons, 2001.
Mendes, J. “Gerenciamento de Projetos na Visão de um Gerente de Projetos”, Editôra Ciência Moderna, 2006.
PMBOK "Project Management Body of Knowledge", PMI-Project Management Institute”, 2004.
PMI "Project Management Institute”, site da organização, 2009. Disponível em http://www.pmi.org
Panorama da Gestão de Compras e Suprimentos nas Empresas Industriais Brasileiras - Pesquisa CEL/COPPEAD - 2007
Mendes, J., Gerenciamento de Projetos na Visão de um Gerente de Projetos, 2006, Editôra Ciência Moderna.
Kerzner, H., "Gestão de projetos: as melhores práticas”, Porto Alegre, Editora Bookman, 2006.
Kerzner, H., "Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling", 7a edição, John Wiley & Sons, 2001.
Porter, M. “, Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Industrias e da Concorrência”, . Editora Campus, 1997.
SOBRE OS AUTORES
Valter Castelhano de Oliveira
Doutorando POLI/USP, Mestre POLI/USP (2008), Mestre PUCC (2000), Bacharel UFSCAR (1986), PMP (2003), 24 anos Docência (FATEC, PUCC, Veris, UNISAL, AESA e LFG), 10 anos Gerente Projeto (Elebra, TELEBRÁS, CPqD, SignalCard).
Haroldo Simões
Engenheiro de Telecomunicações-PUC-RJ (1977), Pós-graduação em Gerenciamento de Negócios-ESPM (1998), Docente na AESA e LFG, 32 anos de experiência em grandes empresas nacionais e multinacionais, tendo trabalhado em inúmeros projetos (Ericsson, MTS, Villares).
sexta-feira, 8 de abril de 2011
Treinamento na Sunnyvale
Conhecia a Sunnyvale de nome, uma empresa com mais de 30 anos de experiência no mercado de máquinas para embalagem, certificada IS0 9002 e detentora da mais ampla rede de atendimento.
(http://www.sunnyvale.com.br/)
No final do mês de março de 2011, tive a oportunidade de ministrar um treinamento de Gerenciamento de Projetos naquela empresa, na cidade de São Paulo. Minha impressão geral foi a melhor possível. O grupo que esteve comigo além de simpático, matenve-se antenado nos conteúdos apresentados e bastante envolvido nas dinâmicas que fizemos ao longo do treinamento. Valeu muito!
(http://www.sunnyvale.com.br/)
quinta-feira, 24 de março de 2011
Treinamento na Artefacto
Um treinamento in company é sempre uma excelente oportunidade para mim, como consultor de treinamento, de conhecer pessoas, compartilhar pontos de vista e, fundamentalmente, de aprender. Por tudo isso, considero esse um momento especial. Enquanto aprendo com aquele grupo particular de pessoas, posso dar minha contribuição, nem sempre com a magnitude que eu gostaria, para que se desenvolva a superação de problemas, a simplificação de coisas complicadas e a magia do fazer melhor. E foi exatamente o que aconteceu comigo essa semana, durante o treinamento de Gerenciamento de Projetos que tive a oportunidade de ministrar na empresa Artefacto. A empresa – líder no mercado onde atua - possui uma linha de produtos muito interessante, com destaque para o conceito Artefacto Basic (para mais informações consulte http://www.artefactobasic.com.br/), tendo atingido um patamar de qualidade que permitiu a abertura de lojas nas maiores cidades brasileiras e nos Estados Unidos (Miami, Coral Gables e Fort Lauderdale).
O grupo que esteve comigo foi muito simpático (foto), tendo se mostrado extremamente comprometido e motivado durante todo o treinamento. Mesmo tendo um longo caminho a percorrer, e estou me referindo a disciplina estudada, tudo leva a crer que serão muito bem sucedidos nessa jornada.
Você sabe que tudo pode mudar. Trabalhe para que essa mudança seja para melhor!
O grupo que esteve comigo foi muito simpático (foto), tendo se mostrado extremamente comprometido e motivado durante todo o treinamento. Mesmo tendo um longo caminho a percorrer, e estou me referindo a disciplina estudada, tudo leva a crer que serão muito bem sucedidos nessa jornada.
Você sabe que tudo pode mudar. Trabalhe para que essa mudança seja para melhor!
sexta-feira, 18 de fevereiro de 2011
Descartando o seu e-lixo
Vamos direto ao ponto: baterias e pilhas não devem ser descartadas no lixo doméstico, mas levados a um local de coleta aplicável para reciclagem. Isso ajuda a impedir potenciais conseqüências negativas ao meio ambiente e para a saúde humana. Lembre que a composição de tais materiais pode conter metais pesados ou outras substâncias tóxicas.
Em 2008, foram vendidos cerca de 12 milhões de PCs no Brasil e a previsão é que este número chegue a 100 milhões de unidades em 2012. Os celulares já ultrapassaram o número de 100 milhões e as TVs o de 65 milhões de unidades. Os computadores são substituídos em média a cada quatro anos nas empresas e a cada cinco anos pelos usuários domésticos. Já o tempo médio para a troca de um celular é inferior a dois anos. A maioria dos fabricantes, importadores e comerciantes perde o controle dos seus produtos depois de vendidos e, posteriormente, estes equipamentos tornam-se ameaças ambientais em aterros e lixões
No Estado de São Paulo, foi aprovada em julho de 2009, a Lei nº 13.576 que institui normas e procedimentos para a reciclagem, gerenciamento e destinação final do lixo eletrônico (e-lixo). Entre outros aspectos, a lei determina que os produtos e os componentes eletroeletrônicos considerados e-lixo devem receber destinação final adequada que não provoque danos ou impactos negativos ao meio ambiente e à sociedade, e que a responsabilidade pela destinação final é solidária entre as empresas que produzem, comercializem ou importem produtos e componentes eletroeletrônicos.
Já existem, em alguns locais públicos, os chamados latões de lixo eletrônico. Esse é o caso de Itatiba, cidade à aproximadamente 80 Km de distância da capital do estado de São Paulo. Aqui, os tais latões de lixo eletrônico podem ser encontrados no Mercado Municipal e no Extra Hiper Mercado.
É importante que cada um faça a sua parte para que todos ganhem.
Conheça o E-lixo Maps:
Um projeto da Secretaria de Estado de Meio Ambiente que permite visualizar os postos de coleta de lixo eletrônico em São Paulo. No site http://www.e-lixo/. org, basta colocar o CEP e encontrar o local mais próximo para levar o seu lixo eletrônico.
Em 2008, foram vendidos cerca de 12 milhões de PCs no Brasil e a previsão é que este número chegue a 100 milhões de unidades em 2012. Os celulares já ultrapassaram o número de 100 milhões e as TVs o de 65 milhões de unidades. Os computadores são substituídos em média a cada quatro anos nas empresas e a cada cinco anos pelos usuários domésticos. Já o tempo médio para a troca de um celular é inferior a dois anos. A maioria dos fabricantes, importadores e comerciantes perde o controle dos seus produtos depois de vendidos e, posteriormente, estes equipamentos tornam-se ameaças ambientais em aterros e lixões
No Estado de São Paulo, foi aprovada em julho de 2009, a Lei nº 13.576 que institui normas e procedimentos para a reciclagem, gerenciamento e destinação final do lixo eletrônico (e-lixo). Entre outros aspectos, a lei determina que os produtos e os componentes eletroeletrônicos considerados e-lixo devem receber destinação final adequada que não provoque danos ou impactos negativos ao meio ambiente e à sociedade, e que a responsabilidade pela destinação final é solidária entre as empresas que produzem, comercializem ou importem produtos e componentes eletroeletrônicos.
Já existem, em alguns locais públicos, os chamados latões de lixo eletrônico. Esse é o caso de Itatiba, cidade à aproximadamente 80 Km de distância da capital do estado de São Paulo. Aqui, os tais latões de lixo eletrônico podem ser encontrados no Mercado Municipal e no Extra Hiper Mercado.
É importante que cada um faça a sua parte para que todos ganhem.
Conheça o E-lixo Maps:
Um projeto da Secretaria de Estado de Meio Ambiente que permite visualizar os postos de coleta de lixo eletrônico em São Paulo. No site http://www.e-lixo/. org, basta colocar o CEP e encontrar o local mais próximo para levar o seu lixo eletrônico.
terça-feira, 25 de janeiro de 2011
Check List para Planejamento da Negociação - Parte B
Esta é a continuação da planilha de check list (ver figura), ferramenta auxiliar da etapa de planejamento da negociação, desenvolvida para um treinamento de negociação, e ministrado por mim no final do ano passado. Estou compartilhando a planilha de check list neste post e no anterior, por entender que isto poderá ajudar a estudantes e profissionais em diversas áreas de atuação, uma vez que a negociação é uma competência universal.
Costumo utilizar a "equação" problemas = dinheiro, para mostrar que os problemas dos clientes devem ser percebidas como oportunidades de negócio.
Dica: Mantenha sua posição com uma argumentação lógica, construída na etapa de preparação. Insista sempre em critérios objetivos.
Costumo utilizar a "equação" problemas = dinheiro, para mostrar que os problemas dos clientes devem ser percebidas como oportunidades de negócio.
Dica: Mantenha sua posição com uma argumentação lógica, construída na etapa de preparação. Insista sempre em critérios objetivos.
Check List para Planejamento da Negociação - Parte A
No final do ano passado, tive a oportunidade de ministrar um treinamento em técnicas de negociação para a equipe de vendas de uma grande empresa multinacional, líder em seu segmento de mercado. Foram dois dias muito interessantes, e posso dizer que aprendi muito. Um ponto muito discutido por todos, foi a constatação da necessidade de um “check list” que auxiliasse a etapa de planejamento da negociação. Para atender essa demanda, desenvolvi a seguinte planilha de check list (ver figura), apresentada em duas partes, sendo a primeira neste post. Não vou me alongar e explicar cada um dos campos da planilha, por considerar que a maior parte dos mesmos é auto-explicativa, exceção seja feita ao tópico “os 6 princípios da persuasão” que será objeto de um post futuro.
Dica: O primeiro passo ao planejar qualquer forma de negociação é definir os objetivos. O que você quer conseguir com a negociação? Somente quando tiver isso claro, você poderá formular um plano de ação que o leve a alcançar suas metas. Estabelecer prioridades é sempre um bom caminho. Priorizar assegura que você não termine abrindo mão do que não deve.
Dica: O primeiro passo ao planejar qualquer forma de negociação é definir os objetivos. O que você quer conseguir com a negociação? Somente quando tiver isso claro, você poderá formular um plano de ação que o leve a alcançar suas metas. Estabelecer prioridades é sempre um bom caminho. Priorizar assegura que você não termine abrindo mão do que não deve.
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