As 3 Habilidades Principais de um Gerente de Projetos

Jean-Claude Dravet é alguém com muita experiência profissional na área de gestão de projetos. Ele é um dos fundadores do capitulo do PMI France para o qual ainda é um ativo voluntário. De 2000 até o presente Jean-Claude trabalhou como consultor e professor de gestão de projetos em empresas e universidades. Antes, de 1969 a meados de 2000, Jean-Claude trabalhou para a IBM em seu laboratório de desenvolvimento. Atualmente, Jean-Claude Dravet orienta alunos em gerenciamento de projetos.

Em entrevista ao PM World Journal, publicada em janeiro/2022, cujo link pode ser encontrado no final desse post, Jean-Claude Dravet foi perguntado sobre o que ele considerava serem as três principais habilidades de um gerente de projetos no novo normal e a resposta de Dravet foi a seguinte: comunicação, liderança e agilidade.

“ ...

Comunicação: Esta é a habilidade mais importante necessária para garantir que nos entendamos como partes interessadas do projeto, não apenas em um determinado momento, mas em toda a vida do projeto, e por meio de uma comunicação contínua podemos detectar qualquer mudança e negociar os efeitos sobre o projeto. Ouvir todas as partes interessadas é fundamental para ficar em sintonia com elas, antecipar qualquer possível derrapagem e gerenciá-la adequadamente.

Liderança: Esta habilidade é obrigatória para um gerente de projeto construir um alto espírito de equipe e gerar confiança entre cada stakeholder. Está intimamente relacionada com a comunicação (formação de equipas, resolução de conflitos, tomada de decisões).

Agilidade: Neste novo normal, com altos níveis de incerteza e evolução muito rápida, não podemos prever tudo e executar conforme um plano.

... ”.

Dravet ainda complementa seu ponto de vista com as seguintes afirmações:

“ ...

Portanto, precisamos estar preparados para nos adaptar dentro de uma estrutura e ser flexíveis o suficiente para fazer ajustes, com base em resultados e nas mudanças de mentalidade das partes interessadas, durante a execução do projeto.

As melhores práticas e regras de gerenciamento de projetos em cascata ainda devem ser aplicadas, e provavelmente podemos acabar com uma boa hibridização de agilidade e cascata.

Essas três habilidades podem ser desenvolvidas ao longo do tempo, praticando, treinando continuamente, estando sempre aberto a mudanças e pronto para melhorar a si mesmo. Obter feedback de tempos em tempos e refletir sobre as lições aprendidas nos projetos contribui também para uma melhoria contínua do comportamento individual. Nunca terminamos, mas sempre podemos melhorar!!!

... “.

Bem, é isso aí, até a próxima. Para mais informações acesse >

https://pmworldlibrary.net/wp-content/uploads/2022/01/pmwj113-Jan2022-Khelifi-Interview-with-Jean-Claude-Dravet.pdf

 

Para o PMWORLDJOURNAL acesse > https://pmworldjournal.com/

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Histórias de Chefes: Contos de Terror Corporativo

Os casos que vamos repercutir aqui me dão náuseas. São histórias de chefes que fazem seus funcionários chorarem por desespero e/ou raiva. Estas histórias têm acontecido em muitas empresas e, não tenho a menor dúvida, continuarão acontecendo como verdadeiros contos de terror corporativo.

O chefe traidor – “Tive um chefe que sabia que eu precisava ir a sessões de fisioterapia devido a um acidente. Ele me disse que isso não seria um problema. No entanto, numa sexta-feira em que eu estava em uma dessas sessões de fisioterapia, ele disse para pessoas da diretoria da empresa e para um cliente que eu assumiria a liderança de um projeto, mas isso nunca aconteceu. Ele me tirou essa oportunidade”.

O chefe que controlava o uso do banheiro – “Meu primeiro emprego depois da faculdade foi em vendas, que funcionava muito mais como um call center. Como resultado do alto volume de chamadas recebidas, cada representante de vendas precisava estar ao telefone o tempo todo. Isso significava que tínhamos um botão de 'solicitação de banheiro' em nossos computadores. Sempre que você tinha que usar o banheiro, você clicava no botão, cruzava os dedos (ou as pernas) e esperava pelo melhor. As solicitações enviadas ao meu gerente eram imediatamente recusadas em nove de cada dez pedidos”. [Que filho da puta!]

O chefe que zombou de mim – “No meu primeiro emprego, minha gerente que também era nova na empresa, se mostrou dominadora e insegura, fazendo as coisas ela mesma, ao invés de capacitar seus funcionários. Nós tínhamos que entrar em contato com os clientes para falar sobre vários assuntos relacionados aos serviços que eram prestados pela empresa e ficávamos em uma mesa em forma de estrela. Então, toda vez que eu erguia os olhos, fazia contato visual com minha gerente. Inicialmente, até gostei do microgerenciamento, pois não tinha ideia de como fazer meu trabalho. Depois de finalmente adquirir confiança para fazer uma ligação para o cliente para tratar de uma reclamação, me lembro de ter contado uma piada leve com a intenção de aliviar o clima da conversa. Observei quando minha gerente, que estava na minha linha de visão direta, imediatamente me criticou e zombou do que eu tinha feito sem se importar se meus colegas estavam ouvindo tudo aquilo. A reação dela foi bastante dolorosa para mim e me deixou chateado por muito tempo. Eu senti meu estômago embrulhando e minha empolgação pelo trabalho simplesmente evaporar”. 

O chefe que ofendia publicamente – “Certa vez, tive um chefe que, em reuniões semanais de equipe, tratava uma determinada pessoa como um herói e outra como um perdedor total. Esse perdedor total seria apontado pelo chefe como alguém que não estava fazendo nada certo e que iria derrubar a equipe ou mesmo todo o negócio. Estamos falando de bulling nojento em um ambiente de grupo. Você nunca sabia quem seria a vítima, então todos temíamos as malditas reuniões semanais de equipe. Se você percebesse que não seria o(a) escolhido(a) naquela semana, podia respirar aliviado(a). Ao mesmo tempo que você se sentia mal pela pessoa que seria escolhida para ser a vítima, mesmo que você fosse apontado como o herói da semana. Não havia muita substância por trás do motivo pelo qual um indivíduo estava sendo tão elogiado ou tão ofendido, era apenas uma técnica de gerenciamento” [Uma técnica de gente sádica, diga-se de passagem].

O chefe que se recusou a aprender meu nome – “Quando eu era estagiária em uma empresa, minha gerente me fazia cuidar de suas tarefas pessoais (pegar roupas na lavanderia, despachar coisas, levá-la para eventos junto com seus amigos, etc). Ela não me chamava pelo nome, só de estagiária. Ela reclamava dizendo que a estagiária tinha errado fazendo isso ou aquilo mal feito. Era o jeito dela de me diminuir, especialmente na frente de outras pessoas. Em um evento de formação de equipes ela zombou de mim por eu ter recusado ingerir bebidas alcoólicas que foram servidas no local, mesmo tendo ela me pressionado bastante a fazer isso. Ela também me contou, em detalhes, sobre suas recentes aventuras sexuais com um corretor de imóveis casado. Bem, isso não era da minha conta e quem sou eu para fazer julgamentos, mas devo confessar que foi muito desconfortável. Quando me pediram para ficar em tempo integral, recusei educadamente”.

O chefe que me menosprezou - Certa vez, tive um chefe que decidiu demitir um funcionário apesar do forte desempenho desse colega. O chefe não gostava desse funcionário sem que houvesse um motivo aparente e queria que ele fosse embora da empresa.  O problema - para o chefe - é que o funcionário era muito bom e esse chefe não tinha nem a capacidade e nem a força necessária para demiti-lo.  E aí começou a política de menosprezo com a exclusão do funcionário no recebimento de e-mails, na participação em reuniões do departamento, além de falarem mal do sujeito pelas costas. O chefe desconsiderava o desempenho do funcionário no trabalho mesmo que esse desempenho continuasse a ser muito bom. Uma vergonha! Um comportamento antiético do chefe e possivelmente ilegal. Esse comportamento desrespeitoso e nada profissional do chefe tornou o trabalho de nossa equipe muito mais difícil”.

O chefe que me calou na frente de colegas – “Certa vez, tive um chefe que, quando  tentei responder uma pergunta dirigida a mim pelo chefe dele em uma reunião (eu conhecia o chefe do meu chefe porque já havia trabalhado com ele antes e tinha desenvolvido um bom relacionamento), ele colocou a mão a menos de um centímetro do meu rosto para me calar e para permitir que ele mesmo respondesse a pergunta no meu lugar”.

O chefe que me interrogou – “No início da minha carreira, trabalhei em uma empresa que fazia rodízio de funcionários em diferentes projetos com diferentes gerentes. Um dos meus chefes durante esse tempo me interrompeu no meio do trabalho para perguntar de forma intensa: 'Como vão as coisas?' - e então, como demorei para dizer alguma coisa e responder (porque minha concentração estava voltada para 318 linhas no Excel), ele veio com tudo pra cima de mim com perguntas como: 'Você parece nervoso. Há algo de errado?' ou 'Por que você escolheu essa palavra exata lá quando conversamos antes? Você estava insinuando algo?' [Pqp, que doido!]. Mais tarde, descobri que ele era um ex-alguma coisa que interrogava pessoas e provavelmente estava usando as mesmas habilidades de interrogatório comigo. Eu me senti aliviado quando o rodízio com aquele gerente interrogador terminou”.

O chefe que me assediou sexualmente – “Certa vez, depois de descobrir que eu era lésbica, minha chefe mais velha (que era mulher) me perguntou: 'Você algum dia ... você sabe ... comigo se eu fosse lésbica? Você sabe que não sou, sou casada e feliz, mas se fosse, você saberia? Trabalhar com ela todos os dias tornava o trabalho lá insuportável”.

O chefe que microgerenciou todos os meus movimentos – “Embora eu tivesse obtido aprovação para trabalhar em casa um dia por semana, minha chefe trabalhava de casa três dias por semana.  Se eu tirasse os olhos da tela do meu computador por três minutos, minha gerente arengava comigo. Ela me disse que eu perderia meus privilégios remotos a menos que começasse a avisá-la sempre que estivesse me levantando para levar o cachorro para fora, fazer uma xícara de chá  ou mesmo usar o banheiro” [Chefinha do demo].

Sim, tem muito chefe chato no mundo! Muito mais do que gostaríamos! Fica aqui meu repúdio e registro de insatisfação. É isso aí, até a próxima!

Para mais detalhes acesse > https://www.themuse.com/advice/the-worst-boss-i-ever-had-11-true-stories-thatll-make-you-cringe . 

Agilidade em Escala

 

A agilidade nos projetos se transformou no novo mantra das organizações. Todos desejam entregar projetos ágeis e a agilidade como conceito de gestão tornou-se fundamental quanto se fala em transformação digital nas empresas. Em outras palavras, o que já vinha acontecendo em anos recentes consolidou-se em 2021 e nada indica que será diferente em 2022.

Apesar do conceito de agilidade transbordar para várias áreas nas organizações, tudo começou na área de TI com o desenvolvimento de software. Apenas para exemplificar, vamos mencionar que várias organizações foram bem sucedidas adotando os princípios da agilidade na gestão de projetos de desenvolvimento de software. Uma pesquisa de Donald Reifer, publicada em 2017, confirmou a eficácia dos métodos ágeis, com melhorias de 7% a 12% nos ganhos médios de produtividade. Nessa pesquisa o método ágil que aparece em destaque é o Scrum.

Para mais detalhes sobre a pesquisa de Donald Reifer acesse o link no final desse artigo.

Na mencionada pesquisa, Reifer afirmava que o Scrum era o método ágil mais usado pelas organizações voltadas ao desenvolvimento de software. Bem, isso foi em 2017, como já dissemos. Todavia, isso parece que não mudou! No ano de 2021, segundo a pesquisa 15th State of Agile Report, que analizou 1.382 respostas de praticantes de métodos ágeis trabalhando em empresas de diferentes portes, distribuídas por mais de 100 países, o Scrum é, com grande vantagem, o método ágil mais utilizado pelas organizações. 

As estratégias de gerenciamento ágil promovem uma estreita colaboração entre os desenvolvedores e as partes interessadas, através da criação evolutiva e regular de software que agrega valor para a organização. Para tanto, é recomendado que o trabalho seja executado por equipes pequenas e colocadas, com seus membros localizados em um mesmo lugar, em um ambiente que priorize a comunicação cara a cara.

Entretanto, os métodos ágeis convencionais, como o Scrum e o XP (eXtreme Programming), não fornecem orientação suficiente em aspectos que são relevantes para uma grande empresa como, por exemplo, alinhamento de processos internos e gestão de riscos.

Os métodos ágeis convencionais não são suficientemente adequados para implementar a agilidade em escala. Ou, em outras palavras, a agilidade em escala precisa de frameworks específicos com essa finalidade!

Além disso, a maioria dos métodos ágeis convencionais admite que suas estratégias exigem complementos e ajustes para serem usados em escala, ou seja, por grandes empresas com várias equipes. É aí que surgem os frameworks ágeis em escala!

O SAFe é o framework ágil em escala mais adotado nas empresas! O link de acesso ao website do SAFe pode ser encontrado no final desse artigo.

De acordo com a pesquisa 15th State of Agile Report, citada anteriormente, o SAFe (Scaled Agile Framework) é a estrutura de trabalho ágil em escala mais adotada nas organizações, seguida pelo Scrum of Scrums, o Enterprise Scrum, o modelo da Spotify, o APM-Agile Portfolio Management, o Disciplined Agile – DA, o Large Scale Scrum (LeSS), o Nexus, o Lean Management e o RAGE-Recipes for Agile Governance in the Enterprise, nessa ordem. 

Vale ainda destacar o Disciplined Agile-DA – também identificado como DAD – Disciplined Agile Delivery - um framework híbrido específico para implementar a agilidade em escala criado por Scott Ambler quando trabalhava na IBM/Rational em 2009 e adquirido pelo PMI (Project Management Institute) em 2019. O leitor que me acompanha no blog poderá encontrar mais informações sobre o Disciplined Agile-DA no site do PMI indicado abaixo.

Bem, a agilidade veio para ficar, não apenas para pequenas equipes, mas também em larga escala. É isso aí, até a próxima.

 

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Link para acessar o artigo “As 12 Descobertas de Reifer” > http://h12sse.blogspot.com/2021/02/as-12-descobertas-de-reifer_17.html

Link para acessar a pesquisa 15th State of Agile Report > https://digital.ai/resource-center/analyst-reports/state-of-agile-report

Link para acessar o framework SAFe > https://www.scaledagileframework.com/

Link para acessar o framework DAD (Disciplined Agile Delivery) > https://www.pmi.org/disciplined-agile/introduction-to-disciplined-agile

 

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Feliz Natal! Feliz Ano Novo!

 

Desejo a todos um Feliz Natal! Foi um ano difícil de atravessar e me fez aprender muitas coisas. Continuo valorizando as boas amizades, a sinceridade, a honestidade e determinação para ultrapassar dificuldades! Continuo valorizando a atitude de não ficar reclamando da vida, de buscar forças para vencer as dificuldades. Todo dia surge algo novo, de bom e ruim! A parte boa é para ser bem vivida e aproveitada. A parte ruim precisa ser enfrentada de frente. Não dá pra fugir dos problemas, a rota de fuga teria que ser muito grande. Desejo a todos tudo de bom! Espero que todos em 2021 sejam felizes para viver e aproveitar o que a vida lhes proporcionar de bom! Espero que esta seja a maior parte! Também desejo a todos muito força para enfrentar seus problemas, pequenos e grandes, sejam eles quais forem. Muita saúde e sucesso para todos!

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Orientação de TCC

Está precisando de ajuda no seu TCC?  Sim,  orientação  de  TCC  em   gestão  de  projetos  é comigo mesmo!   Eu gostaria de ajudar você a vencer esse desafio. Sou professor de cursos MBA  e  conteudista  com   larga  experiência  na  elaboração  de  materiais  didáticos  e instrucionais, bem como artigos acadêmicos.  

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Na Bronca com o Chefe

 

Chefes são assim mesmo! Eles podem te ajudar, mas também podem te ferrar. Esse episódio retratado nos quadrinhos aí em cima é apenas um exemplo, e dos mais banais. Há muitos casos, bem piores do que esse. Se você nunca trabalhou em uma empresa tendo que responder para um chefe, talvez não entenda o que estou dizendo. Mas, se você já teve um chefe, sabe sobre o que estou falando. E não sou apenas eu! Não é a toa que existem muitos livros e artigos que detonam os chefes ruins e medíocres e poucos que elogiam a personalidade dessas figurinhas difíceis. Eles e elas participam dos treinamentos de liderança, em primeiro lugar por que são obrigados por seus empregadores, e também para cantar de galo e dizer que estão "alinhados com as novas tendências de flexibilidade e de dar espaço para os subordinados". Alguns até citam os "benefícios da liderança servidora". Tudo balela. No relacionamento do dia a dia com seus subordinados nada disso aparece. Eles nunca deixam de ser as malas sem alça que sempre foram! Por que será? Até os chefes que são considerados gênios em seus ramos de negócio são retratados, na maior parte das vezes, como animais desalmados e insensíveis. Chefes homens chamados de bestas quadradas e chefes mulheres chamadas de bruxas traiçoeiras. Já faz tempo que o amor pelos chefes é tão verdadeiro quanto o Papai Noel e o lobisomem. Ei, pera aí um pouquinho, é que no lobisomem você acredita? Sim, já entendi, ele é o seu chefe.

Fazendo as Coisas Acontecerem

 

Outro dia, me encontrei perguntando: - Desde quando o gerenciamento de projetos é uma coisa fácil? Depois de algum tempo acabei me deparando com o livro Making Things Happen: Mastering Project Management de Scott Berkun, publicado em março de 2008, com muita coisa interessante.

Sobre o autor, vale citar outros de seus livros como Mitos da Inovação, de 2007, Confissões de um Orador Público, de 2010, e o recente How Design Makes the World, de 2020.

Eu acho que ainda não encontrei uma resposta que preenchesse todas as indagações da minha enorme curiosidade, mas, e daí? Talvez isso nunca aconteça. Daqui pra frente nesse post estou abrindo enormes aspas para o Sr. Berkun.

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“Em muitas organizações, a pessoa que lidera um projeto ... não tem o cargo de gerente de projeto . Isso está okay.    Todos gerenciam projetos em seu trabalho diário, sejam sozinhos ou liderando uma equipe. Por enquanto, essas distinções não são importantes.  Minha intenção é capturar o que torna os  projetos  bem-sucedidos  e  como  as  pessoas que lideram os projetos o fazem.  Essas  estratégias  não  requerem  hierarquias,  cargos  ou métodos específicos.  Portanto,  se  você  trabalha  em um projeto e tem pelo menos alguma  responsabilidade  por  seu  resultado,  o que se segue se aplica a você.  E  se  acontecer  de seu cartão de visita dizer  gerente de projeto, tanto melhor.

O primeiro capítulo do livro Making Things Happen: Mastering Project Management traz um breve histórico de projetos e por que devemos aprender com o que outros fizeram. O gerenciamento de projetos, como uma ideia, vem de um longo caminho. Se você pensar em todas as coisas que foram construídas na história da civilização, temos milhares de anos de experiência em projetos para aprender. Uma linha pontilhada pode ser traçada para ligar os desenvolvedores de software de hoje até os construtores das pirâmides egípcias ou os arquitetos dos aquedutos romanos. Em suas respectivas épocas, os gerentes de projeto desempenharam funções semelhantes, aplicando tecnologia aos problemas relevantes da época. Ainda hoje, quando a maioria das pessoas tenta melhorar a forma como seus projetos de desenvolvimento de software são gerenciados, é raro que prestem atenção às lições aprendidas no passado. A linha do tempo que usamos como escopo para o conhecimento útil está muito mais próxima dos dias atuais do que deveria estar.

A história dos projetos de engenharia revela que a maioria dos projetos tem fortes semelhanças. Eles têm requisitos, designs e restrições. Eles dependem de comunicação, tomada de decisão e combinações de pensamento criativo e lógico. Os projetos geralmente envolvem um cronograma, um orçamento e um cliente. Mais importante ainda, a tarefa central dos projetos é combinar as obras de diferentes pessoas em um todo único e coerente que seja útil para pessoas ou para clientes. Quer um projeto seja construído em HTML, C ++ ou cimento e aço, há um conjunto de conceitos básicos inegáveis que a maioria dos projetos compartilha.

Meu interesse em conhecer as melhores maneiras de liderar os esforços de desenvolvimento de software, me levou a estudar outros campos para ver como eles resolviam os desafios centrais de seus projetos. Eu me perguntei como projetos como o Telescópio Espacial Hubble e o Boeing 777 foram projetados e construídos. Eu poderia reutilizar algo de suas especificações complexas e processos de planejamento? Ou quando o edifício Chrysler Building foi construído na cidade de Nova York e o Partenon em Atenas, os líderes do projeto planejaram e estimaram sua construção da mesma forma que meus programadores? Quais foram as diferenças interessantes e o que pode ser ganho examinando essas diferenças?

Mas não é só isso. E quanto à produção de filmes? O lançamento da Apollo 13? Examinando essas questões, pude ver como conduzir equipes de projeto de uma nova maneira.

No entanto, essas perguntas nem sempre fornecem respostas óbvias. Não posso prometer que você fará o lançamento mais cedo ou fará um planejamento melhor, especificamente porque os conselhos do livro foram influenciados por essas fontes. Mas sei que, quando voltei ao mundo do software depois de procurar outro lugar, meus próprios processos e ferramentas pareciam diferentes para mim. Encontrei maneiras de mudá-los que não havia considerado antes. No geral, percebi que muitas das abordagens e comparações úteis que encontrei nunca foram mencionadas durante meus estudos de ciência da computação na faculdade. Eles nunca foram discutidos em conferências do setor de tecnologia ou escritos em revistas especializadas.

As principais lições de minhas investigações no passado estão resumidas nos três pontos a seguir:

O gerenciamento de projetos e o desenvolvimento de software não são artes sagradas - Qualquer trabalho de engenharia moderna é uma nova entrada na longa história de fazer coisas. As tecnologias e habilidades podem mudar, mas muitos dos principais desafios que tornam a engenharia difícil permanecem. Todas as coisas, sejam linguagens de programação ou metodologias de desenvolvimento, são únicas em alguns aspectos, mas derivadas em outros. Mas se quisermos reutilizar o máximo de conhecimento que pudermos do passado, precisamos nos certificar de que estamos abertos para examinar os dois aspectos - o único e o derivado - em comparação com o que veio antes.

Quanto mais simples for sua visão do que você faz, mais poder e foco você terá ao fazê-lo. Se mantivermos uma visão simples de nosso trabalho, podemos encontrar comparações úteis com outras maneiras de fazer as coisas que existem ao nosso redor. Haverá mais exemplos e lições da história e das indústrias modernas que podem ser extraídas, comparadas e contrastadas. Isso é semelhante ao conceito definido pela palavra japonesa shoshin - que significa mente de iniciante, ou mente aberta - uma parte essencial de muitas disciplinas de artes marciais. Ficar curioso e aberto é o que torna o crescimento possível, e é preciso prática para manter essa mentalidade. Para continuar aprendendo, temos que evitar a tentação de cair em visões estreitas e seguras do que fazemos.

Simples não significa fácil. Os melhores atletas, escritores, programadores e gerentes tendem a ser aqueles que sempre vêem o que fazem como algo simples por natureza, mas ao mesmo tempo difícil. Lembre-se de que simples não é a mesma coisa que fácil. Por exemplo, é uma coisa simples correr uma maratona. Você começa a correr e não para até atingir 26,2 milhas. O que poderia ser mais simples? O fato de ser difícil não nega sua simplicidade. Liderança e gerenciamento também são difíceis, mas sua natureza - fazer as coisas de uma maneira específica em direção a uma meta específica - é simples".

Bem, vamos ficar por aqui. No próximo post, ainda com grandes aspas para Scott Berkun, vamos continuar explorando o truque de aprender o máximo possível com as falhas de outras pessoas. Até a próxima!