Resultados da Pesquisa sobre Comunicações em Projetos

 

                Neste post serão apresentados os resultados da Pesquisa sobre Comunicação em Projetos disponibilizada na plataforma Google Forms no período março – abril de 2021. 

      Participaram da pesquisa 81 profissionais da área de gerenciamento de projetos que atuam em diferentes organizações no Brasil. 

           Para mais detalhes consulte o link em Responda a Pesquisa sobre Comunicação nos Projetos.

 

A seguir, temos as respostas comentadas de cada uma das perguntas do questionário da pesquisa. Então, vamos a elas:

 

A pergunta no. 1 foi usada para qualificar os respondentes em função de sua experiência em projetos. O resultado mostrou que a grande maioria de participantes possui 3 anos ou mais de experiência em projetos. 

 

1-Há quanto tempo você trabalha ou participa em projetos?	Respostas (%)
1 ano ou menos	9,9
1 a 2 anos	7,4
2 a 3 anos	7,4
3 a 4 anos	11,1
4 anos ou mais	64,2

 

A pergunta no. 2 identificou onde os respondentes estão alocados em suas organizações, conforme apresentado na tabela abaixo.

 

2-Você trabalha no escritório da empresa ou remotamente?	Respostas (%)
Apenas no escritório da empresa	18,5
Apenas remotamente (home Office)	32,1
No escritório na maior parte do tempo, com home office eventual	23,5
Home office na maior parte do tempo, indo ao escritório eventualmente	12,3
Trabalho em local que pode mudar conforme o projeto (escritório da empresa, escritório do cliente, home office)	13,6

 

Um significativo crescimento do trabalho remoto nas organizações e nos projetos pode ser observado, levando em conta o percentual de respostas nas opções “Apenas remotamente (home Office)” e “Home Office na maior parte do tempo, indo ao escritório eventualmente”, em função da pandemia do Covid-19 iniciada em 2020 e que atravessa o ano de 2021.

 

A pergunta no. 3 mostrou que 33,3% dos respondentes utiliza abordagens tradicionais de gerenciamento de projetos, somente um pouco abaixo do uso de métodos híbridos, com 34,6% das respostas para essa pergunta.

 

 

 

3-Que método de gerenciamento é utilizado nos projetos que você participa ou participou?	Respostas (%)
Tradicional (com base no PMBOK ou outro método tradicional)	33,3
Scrum	11,1
Kanban	9,9
Outro método ágil	11,1
Um método híbrido	34,6

 

O uso significativo de abordagens híbridas é uma indicação de organizações que desejam agilidade, mas não conseguem abrir mão do detalhamento contido nos planos que são inerentes a abordagem tradicional. Os respondentes que trabalham com algum método ágil (Scrum, Kanban e outro método ágil), juntos somam 32,1% do total.

 

Para a pergunta no. 4, 61,7% dos respondentes apontaram as reuniões como a forma mais eficiente de comunicação no projeto. Apenas 8,6% indicaram o e-mail como a forma mais eficiente de comunicação nos projetos.

 

4-Para você, qual a forma mais eficiente de comunicação no projeto?	Respostas (%)
Reuniões	61,7
Telefone	0,0
E-mail	8,6
Relatórios	6,2
Chat (por qualquer aplicativo ou plataforma)	23,5

 

Na pergunta no. 5,  46,9% dos participantes revelou que nos projetos em que participam não é preparado um plano formal de comunicações do projeto. Isso está em oposição às práticas contidas no Guia PMBOK e na metodologia PRINCE2 que recomendam que um plano de comunicações seja elaborado e seguido, objetivando implementar a comunicação eficaz nos projetos.

 

5-Nos projetos em que você participa ou participou foi elaborado um plano formal de comunicações do projeto?	Respostas (%)
Sim	44,5
Não	46,9
Não sei dizer	8,6

 

A pergunta no. 6 identificou que a videoconferência (76,5%), o e-mail (72,8%) e as reuniões cara a cara (59,3%) são os canais mais usados pelos respondentes. Vale ressaltar que esse resultado está alinhado ao aumento significativo do trabalho remoto e/ou híbrido (parte no escritório e parte home office) por conta da pandemia da COVID-19. O e-mail ser a segunda escolha de uso como canal de comunicação, embora sua eficiência tenha sido considerada por apenas 8,6% dos respondentes na pergunta no. 4, se justifica para confirmar o que foi previamente acordado e para transmitir informações para um grupo grande, quando não se justifica convocar uma reunião. Um exemplo típico para a comunicação por e-mail se refere às partes interessadas com nível baixo de poder e influência, mas que precisam ser mantidas informadas sobre o projeto.

 

6-Quais os 3 canais de comunicação mais usados nos projetos em que você participa ou participou?	Respostas (%)
Reuniões cara a cara	59,3
Telefone	21,0
E-mail	72,8
Video conferência    (zoom, skype, outros)	76,5
Chat (whatsapp, outros)	53,1
Media social   (Facebook, Twiter, outros )	0,0

 

A pergunta no. 7 mostrou que a maioria dos respondentes (39,5%) têm reuniões periódicas de acompanhamento uma vez por semana. Os participantes da pesquisa que praticam métodos ágeis e, por conta disso,  costumam participar de reuniões diárias de acompanhamento do projeto, representaram apenas 23,5% do total dos respondentes.

 

7-No que se refere ao acompanhamento do projeto, com que periodicidade são realizadas reuniões com a equipe que trabalha no projeto?	Respostas (%)
Diariamente	23,5
1 vez por semana	39,5
2 vezes por semana	17,3
1 a 2 vezes por mês	18,5
1 vez por bimestre	1,2

 

Para a pergunta no. 8, 53,1% dos participantes responderam que a comunicação informal é livremente permitida, sem restrições, e ainda 33,3% dos respondentes revelaram que a comunicação informal é permitida na maior parte do tempo, inclusive na área de trabalho, com pequenas restrições. Isso demonstra que a maioria das organizações não restringe a comunicação informal em seus ambientes de trabalho, estando alinhada com a ideia de a comunicação informal é parte importante da estratégia de comunicação nos projetos.

 

8-Com relação a comunicação informal entre os integrantes do projeto:	Respostas (%)
É totalmente proibida	0,0
É permitida parcialmente (no cafezinho e encontros de corredor), PERMITINDO as redes sociais (Facebook. Whatsapp, outros)	11,1
É permitida parcialmente (no cafezinho e encontros de corredor), PERMITINDO as redes sociais (Facebook. Whatsapp, outros)	2,5
É permitida na maior parte do tempo, INCLUSIVE na área de trabalho, com pequenas restrições	33,3
É livremente permitida, sem restrições	53,1

 

Sobre a pergunta no. 9, 40,7% consideram que a velocidade de troca de informações é alta, e outros 40,7% afirmaram que a velocidade de troca de informações é apenas mediana, mostrando um espaço considerável para melhorias. Mesmo somando as respostas para as opções de velocidade alta e muito alta, o resultado alcança apenas um pouco mais da metade dos respondentes.

 

9-Com relação a velocidade de troca de informações no projeto você considera que:	Respostas (%)
Foi muito baixa	1,2
Foi baixa	7,5
Foi apenas mediana	40,7
Foi alta	40,7
Foi muito alta	9,9

 

Já a pergunta no. 10 que mede a regularidade da comunicação nos projetos, mostrou que a comunicação é regular na maior parte do tempo para 49,5% dos respondentes e totalmente regular para 12,3% dos participantes. Isso é uma indicação de necessidade de melhoria para esse atributo.

 

10-A comunicação ocorreu de forma regular, conforme combinado e decidido entre os integrantes do projeto?	Respostas (%)
Totalmente IRREGULAR, sem qualquer critério	1,2
IRREGULAR na maior parte do tempo	12,3
A regularidade da comunicação não foi medida	24,7
REGULAR na maior parte do tempo	49,5
Totalmente REGULAR, conforme o que foi planejado	12,3

 

Por sua vez, a pergunta no. 11 que buscava medir o foco das comunicações nas reuniões do projeto, trouxe a confirmação, com maioria de 67,9%, que as avaliações sobre o andamento dos projetos são o assunto mais abordado nas reuniões de projeto, sendo uma indicação clara sobre para onde está apontado o foco dessas reuniões.

 

11-Quais os assuntos mais abordados nas reuniões do projeto?	Respostas (%)
Avaliações sobre o andamento dos projetos	67,9
Reclamações de clientes	2,5
Solicitações de mudanças	11,1
Melhorias de processos	16,0
Informações da diretoria	2,5

 

 

A pergunta no. 12 mostrou que na percepção de 49,4% dos participantes da pesquisa que as reuniões conseguem quase sempre atingir seus objetivos. Isso é uma indicação de necessidade de melhoria para esse atributo, como verificado para as perguntas no. 9 (velocidade de troca de informações) e no. 10 (regularidade da comunicação).

 

12-Quando você sai de reuniões sente que os objetivos foram atingidos?	Respostas (%)
Sempre	7,4
Quase sempre	49,4
Algumas vezes	34,6
Poucas vezes	7,4
Quase nunca	1,2

 

Com relação a pergunta no. 13, o questionário avaliou a percepção geral dos respondentes com respeito a importância da comunicação nos projetos, fazendo uma pergunta direta. Para essa pergunta, 91,4% dos respondentes afirmou que a comunicação é muito importante para o bom andamento do projeto. Esse resultado evidenciou que a grande maioria dos participantes reconhece a importância da comunicação, considerando-a essencial para o sucesso do projeto.

 

13-Qual o grau de importância da comunicação nos projetos?	Respostas (%)
Nada importante	0,0
Importância baixa	0,0
Importância mediana	3,7
Importante, mas não essencial	4,9
Muito importante para o bom andamento do projeto	91,4

 

A pergunta no. 14 teve por objetivo identificar as principais barreiras de comunicação, em que os respondentes poderiam escolher até duas alternativas dentre as cinco disponíveis. O resultado indicou a falta de clareza no repasse das informações, com 75,3%, e a resistência em compartilhar informações, com 39,5% das escolhas dos respondentes da pesquisa, empatada com as diferenças de linguagem entre os clientes e os integrantes da equipe também com 39,5%. A barreira criada com a falta de clareza no repasse das informações pode ser reduzida com a adoção de uma linguagem de trabalho comum entre os membros da equipe. Uma das causas da comunicação deficiente é a não utilização de uma linguagem compartilhada entre as equipes de projeto. Além disso, utilizar apenas comunicação informal, como está se caracterizando pelos resultados da pesquisa, pode implicar em perdas de informações devido ao seu repasse de maneira informal, uma vez que não há um plano formal de comunicação (visto na pergunta no. 5), descrevendo como as comunicações do projeto serão planejadas, estruturadas, implementadas e monitoradas para maior eficácia, e isso inclui, evidentemente, definir como as informações deverão ser repassadas.

 

14-Quais as 2 principais barreiras à comunicação nos projetos?	Respostas (%)
Falta de confiança entre os que integram a equipe do projeto	24,7
Resistência em compartilhar informações	39,5
Diferenças de linguagem entre os clientes e os integrantes da equipe	39,5
Falta de um local (físico ou virtual) para conversar sobre o projeto	4,9
Falta de clareza no repasse das informações	75,3

A pergunta no. 15 testa o grau de importância da comunicação, uma vez que se é importante, deve ter alta relação com o alcance dos resultados. Os resultados indicaram que 88,9% dos participantes consideram que a comunicação tem relação muita alta e é fundamental para o alcance dos resultados. Este resultado está alinhado com aqueles obtidos na pergunta no. 13 (sobre a importância da comunicação nos projetos).  

 

15-Até que ponto a comunicação está relacionada com o alcance de resultados do projeto?	Respostas (%)
Tem relação muita alta e é fundamental para o alcance dos resultados	88,9
É importante, mas não essencial para o alcance dos resultados	6,2
Tem relação mediana, podendo afetar ou não o alcance dos resultados	4,9
Tem baixa relação com o alcance dos resultados, causando pequeno impacto se não existir	0,0
Não há relação entre a comunicação no projeto e o alcance dos resultados	0,0

 

Por sua vez, a pergunta no. 16 avaliou a percepção geral dos respondentes sobre a eficácia da comunicação nos projetos, fazendo uma pergunta direta. De um modo geral, as respostas indicaram que 55,6% dos participantes consideram o processo de comunicação medianamente eficaz, e 28,4% dos respondentes consideram o processo de comunicação muito eficaz. A indicação pela maioria de que a eficácia da comunicação é apenas mediana, revela um alinhamento com os resultados obtidos nas perguntas de no. 7 à no. 12, usadas para testar a eficácia da comunicação nos projetos, uma vez que foram apontados vários atributos de comunicação que necessitam ser aprimorados como, por exemplo, a velocidade de troca de informações, a regularidade da comunicação e a capacidade das reuniões de atingir seus objetivos. Outro ponto que poderá fazer essa avaliação melhorar está relacionado a minimização da barreira criada com a falta de clareza no repasse das informações, detacada na pergunta no. 14.

 

16-Você considera eficaz o processo de comunicação usado nos projetos em que participa ou participou?	Respostas (%)
Muito eficaz	28,4
Medianamente eficaz	55,6
Pouco eficaz	11,1
Nada eficaz	1,2
Não sei avaliar a eficácia do processo de comunicação	3,7

 

 

A constatação de que o processo de comunicação no grupo de respondentes é medianamente eficaz nos dá uma informação sobre o momento que esse grupo pesquisado atravessa, e permite visualizar em linhas gerais o tamanho do desafio  necessário para estabelecer um processo de comunicação eficaz nos projetos.  

 

Se você tiver alguma pergunta ou questionamento sobre essa pesquisa deixe seu comentário. É isso aí, até a próxima!

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O Gerenciamento de Projetos Não Vai Desaparecer!

 

Tenho reparado pelas respostas de pesquisas (surveys) que trabalhei recentemente certa rejeição à figura do gerente de projetos. Esse sentimento vem, mais frequentemente, do pessoal envolvido com projetos ágeis. Para eles (e elas) a figura de poder do gerente de projetos, que comanda a equipe alocando as pessoas para fazer o trabalho, controlando os recursos e cobrando os resultados não se encaixa na equipe ágil do projeto. A equipe ágil é autônoma e não necessita de um membro todo poderoso. Um momento, cara pálida, a coisa não é bem assim. O pessoal das equipes ágeis diz isso, exagerando o poder do gerente de projetos, sem pensar que o poder foi deslocado para outras funções e pessoas, e isso significa que alguém continua exercendo esse poder.  Apenas para exemplificar, o poder de decisão é do Scrum Master quando se precisa responder a seguinte pergunta: - O que é mais correto e deve ser feito que é mais alinhado aos fundamentos do Scrum que estamos usando no projeto? Isso sem falar no Product Owner, que tem o papel de tomar decisões sobre o produto que vai ser desenvolvido por ser o dono do produto. Um agilista raiz talvez defenda o desaparecimento da função “toda poderosa” dos gerentes de projetos. A questão de fundo é que, todo poderoso ou não, não há dúvidas sobre a importância do gerente de projetos em um projeto com ciclo de vida tradicional e, da mesma forma, em projetos com ciclo de vida híbrido. Vejamos nos parágrafos seguintes algumas evidências que confirmam essa afirmação. 

O gerenciamento de projetos reúne um conjunto de habilidades abrangentes que incluem, literalmente, todos os setores. Sim, o gerenciamento de projetos pode assumir várias formas, simplificando os projetos com atividades únicas que visam atingir um objetivo específico. Pense nisso como construir uma casa, mover dados para um novo sistema ou desenvolver um site na Internet. 

Como gerentes de projeto, fazemos adaptações e ajustes nos processos do projeto, através de ferramentas e técnicas necessárias que nos permitem cumprir as metas do projeto. 

A maioria dos gerentes de projeto concordaria que o gerenciamento de projetos pode ser alguma coisa aprendida através de treinamentos, mas a maior parte do conhecimento nessa área vem da experiência no trabalho, com acompanhamento e orientação. Portanto, podemos dizer que o gerenciamento de projetos não está indo embora e existem várias evidências que comprovam essa afirmação. 

Evidência no. 1: Não há gerentes de projetos qualificados em quantidade suficiente para preencher as milhões de funções que as organizações precisam preencher. Os principais líderes das organizações sabem que o futuro se baseia nos projetos que assumem. Esses líderes querem ter certeza de que suas empresas estão obtendo retorno sobre o investimento (ROI - Return On Investment) em tecnologia. Para isso, são necessários gerentes de projeto qualificados. Talentos qualificados são necessários para agregar valor às organizações por meio do gerenciamento proativo de riscos, resultados consistentes, redução de custos, maior eficiência e maior satisfação do cliente e das partes interessadas. 

Evidência no. 2: Mais ênfase em “soft skills” do que em habilidades técnicas. Quando uma organização busca um gerente de projetos, inclui nas competências exigidas para o cargo, tanto as habilidades técnicas quanto as “soft skills”. São justamente essas últimas aquelas que são aprendidas principalmente através da participação nas equipes de trabalho. São exemplos dessas habilidades tão necessárias para o gerenciamento de projetos: Liderança, mentalidade estratégica, visão de negócios, gestão da mudança, comunicação, formação de equipes, negociação, resolução de conflitos e facilitação. 

Evidência no. 3: Projetos impactados por inteligência artificial e outras tecnologias disruptivas. Há muitas tecnologias disruptivas que as organizações desejam implementar interna e externamente como, por exemplo, a IA (Inteligência Artificial). No campo do gerenciamento de projetos já existem ferramentas de software, com base em IA, capazes de auxiliar no planejamento de recursos, na criação de cronogramas, na execução de cenários para melhorar a tomada de decisão e no gerenciamento dos riscos de um projeto. No entanto, as saídas de dados geradas por essas ferramentas de software podem ser tão boas quanto os dados de entrada disponíveis. Essa é uma vantagem para os gerentes de projetos com a missão de trabalhar com tais ferramentas baseadas em IA nos seus projetos, pois serão eles (e elas) os responsáveis por tais dados de entrada. Além disso, ainda deve demorar um tempo razoável para que alguma aplicação baseada em IA consiga substituir um gerente de projetos com respeito aos “soft skills” e isso nos leva para a evidência anterior. As organizações ainda necessitarão de gerentes de projeto com pensamento crítico, capazes de lidar com imprevistos e de construir relacionamentos com as partes interessadas. 

Evidência no. 4: Diversidade de pensamento e de processos de trabalho. Os projetos acontecem em diferentes setores de diferentes indústrias, variando em tamanho e complexidade, com pessoas diferentes e com culturas organizacionais também diferentes. Certas ações que são positivas em uma organização podem ser ineficazes ou mesmo impraticáveis em outras. Aplicar uma única metodologia de gerenciamento de projetos, como se fosse uma receita de bolo que sempre dá certo, simplesmente não faz sentido. Um gerente de projetos deve estar preparado para compreender as diferentes abordagens que podem ser usadas em um projeto e saber identificar que abordagem funciona melhor. Isso pode melhorar o fluxo de trabalho do projeto e aumentar a probabilidade de alcance de suas metas. Nos anos mais recentes, a ideia de metodologias ágeis tornou-se popular devido em parte à flexibilidade, redução do risco à medida que o projeto avança e a capacidade de fornecer valor ao longo do projeto em vez de apenas no final. Muitas empresas perceberam a impossibilidade prática de aplicar a agilidade pura em seus ambientes e decidiram adotar abordagens híbridas que aproveitam os benefícios da agilidade, sem abrir mão de um planejamento mais elaborado e detalhado. Além disso, existe a diversidade de talentos que poderão vir de todas as partes do planeta, que é vista como elemento importante para a inovação. Tudo isso nos leva a necessidade de trabalhar com equipes remotas.  

Evidência no. 5: A necessidade de trabalhar com equipes remotas. As organizações em todo o mundo continuarão sua busca por talentos, muitos dos quais virão do exterior. Combinar esses talentos com um histórico diversificado de forma adequada ajudará a oferecer mais inovação nos projetos. Mais recentemente as organizações perceberam que poderiam usar os talentos disponíveis em locais distantes através do trabalho remoto. Perceberam e passaram a usar o trabalho remoto com maior frequência, notadamente durante a pandemia do Covid-19. O trabalho remoto é uma modalidade de trabalho que tem se mostrado eficaz e que pode trazer muitas vantagens para as empresas como, por exemplo, a redução de custos operacionais. Caberá ao gerente de projetos saber utilizar bem as equipes remotas, com boa comunicação, integrando-as as equipes alocadas no escritório da empresa, motivando-as através de um ambiente saudável e que possibilite a efetiva contribuição de cada membro da equipe para o sucesso do projeto. 

Por tudo isso, podemos afirmar que a função de gerente de projetos não irá desaparecer tão cedo. Bem, é isso aí, até a próxima!