Comunicação Efetiva no Gerenciamento de Projetos

“Até a década de 70, o gerenciamento de projetos era limitado a empreiteiros e empresas de construção do Departamento de Defesa dos EUA. O governo americano tinha diversos projetos em execução por muitos empreiteiros e subempreiteiros, e precisava de padronização, especialmente no processo de planejamento e comunicação de informações. O governo estabeleceu um planejamento do ciclo de vida e modelo de controle e um sistema de monitoramento de custos, e criou um grupo de auditores de gerenciamento de projetos para se certificar de que o dinheiro do governo estava sendo gasto conforme o planejado (KERZNER, 2009). Essas práticas eram para ser usadas em todos os programas do governo acima de um determinado valor. A indústria privada, no entanto, não as via com bons olhos, tratando-as como um custo adicional sobre a gestão e não via nenhum valor prático em gerenciamento de projetos. Com exceção do programa espacial americano, do programa de defesa americano, e de grandes construtoras da época, por volta dos anos 60 a maioria das companhias mantinha então um método informal para gerenciar e seus projetos. Os projetos eram então conduzidos em uma base informal na qual a autoridade do gerente de projetos era minimizada. Muitos projetos eram na realidade conduzidos por gerentes funcionais, e a comunicação formal quando não desnecessária era muitas vezes estabelecida informalmente entre os gerentes de linha ou funcionais, pelo bom relacionamento de trabalho que tinham entre si (KERZNER, 2009). Mas nos anos 70 e 80, de forma intensa, muitas companhias deixaram o gerenciamento informal de projetos e se reestruturaram para se adequarem e formalizar os processos de gerenciamento de projetos, principalmente em função do tamanho e complexidade de suas atividades que cresciam a ponto de se tornarem ingerenciáveis. Algumas décadas se passaram e atualmente conceitos formais de gerenciamento de projetos são aplicados em diversas indústrias e organizações como a defesa, construção, produtos farmacêuticos, químicos, bancário, hospitais, governos, de contabilidade, publicidade, lei, governo estadual e local, e as Nações Unidas. Nos Estados Unidos, por exemplo, o departamento de transporte do estado da Califórnia (Caltrans) possui seu exclusivo programa de certificação em gerenciamento de projetos apoiado em uma parceria com a Universidade Sacramento do estado da Califórnia, para conectar os princípios de gerenciamento padronizados pela indústria (PMI) com suas políticas e procedimentos de entrega de projetos. É um órgão estadual que foi fundado em 1895, sendo o responsável pelo design, construção, manutenção e operação do sistema rodoviário do Estado da Califórnia, bem como de parte do sistema rodoviário interestadual dentro dos limites do estado (...). O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora do projeto para a condução dos processos e atividades de tal forma que o objetivo ou produto do projeto seja alcançado conforme expectativas. O papel de um gerente de projetos é assim diferente do papel de um gerente funcional (PMI, 2008). Diferentemente de um gerente funcional, cujo foco é prover gestão de supervisão sobre determinada área administrativa, o gerente de Projetos passa boa parte de seu tempo se comunicando com os membros da equipe do projeto e também e com demais interessados no projeto, sejam estes internos – todos os níveis – ou externos a organização. O PMI (2008) cita que cerca de 90% do tempo de um gerente de projetos é gasto em comunicações. Os desafios que os gerentes de projeto enfrentam hoje são maiores do que no passado, e podem incluir equipes de projetos virtuais e remotas, menores tempos de entrega do produto, avanço da tecnologia e mesmo troca de tecnologia no decorrer do projeto (KERZNER, 2009). O ato de comunicar em um projeto é muito mais do que simplesmente o envio de um email esporádico ou uma reunião sem pauta e sem ata. É a arte que o ser humano tem para se fazer compreender, vender uma ideia, dar uma explicação, ensinar aos outros, transmitir conhecimento, entre outros. KERZNER (2009) salienta que os gerentes de projetos precisam assim tornar-se cada vez mais comunicadores eficazes. Uma comunicação efetiva cria então uma ponte entre os diversos interessados de um projeto, conectando as diversas culturas e contextos organizacionais, diferentes níveis de especialização, e as várias perspectivas ou interesses no projeto ou em seu resultado. De acordo com CHAVES, NETO, et al., (2010) a comunicação é um elemento de apoio fundamental ao acompanhamento de todas as outras áreas do gerenciamento, que então dependem da aquisição e envio de informações aos interessados e participantes do projeto. Quando as comunicações se deterioram, uma forte probabilidade existirá de a qualidade dos produtos resultantes dos esforços ocorrentes no projeto também se degradarem. Comunicações ruins, por isso, equivalem a maus resultados; boa comunicação, muitas vezes equivale a bons resultados (KLIEM, 2008)”. Referências Bibliográficas: CHAVES, L. E., NETO, F. H., PECH, G., & CARNEIRO, M. F. (2010). Gerenciamento da Comunicaçãoem Projetos (2ª ed.). Rio de Janeiro: FGV. KERZNER, H. (2009). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (10th ed.). Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc. KLIEM, R. L. (2008). Effective Communications for Project Management (1st ed.). Boston, Massachusetts, USA: Auerbach Publications. PMI. (2008). A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK® Guide (4th ed.). Upper Darby, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, Inc. Fonte: Trecho de artigo extraído do TCC de Genildo Xavier Ferreira, Universidade Anhanguera de Campinas, Unidade 2, 2012. Aluno do curso de pós-graduação MBA em Gestão de Projetos.

Melhoria Contínua: O exemplo da American Airlines

Um dos principais gurus da qualidade, W. Edwards Deming, afimava em um de seus famosos 14 pontos: “Melhore constantemente o sistema de produção e de serviços, aprimorando a qualidade e a produtividade, e assim sempre diminuindo os custos”. O aperfeiçoamento contínuo implica na necessidade do permanente aperfeiçoamento por parte das organizações. No atual contexto, não há mais espaço para acomodações em nenhuma etapa do processo. Mas, será que isso só vale na teoria? Quem já viu um exemplo prático desses conceitos? Eu vi! Nesse mês de outubro de 2012 estive nos Estados Unidos para um compromisso. No dia da partida, seguindo a recomendação da empresa área, cheguei ao Aeroporto Internacional de Guarulhos com três horas de antecedência em relação ao horário de embarque. Eu já estava esperando uma longa espera na fila do check-in, como sempre acontece nos voos para Miami, com quase 250 passageiros. É muita gente para embarcar na primeira classe, na classe executiva e na classe econômica, onde esse humilde professor ficou acomodado. Próximo da área destinada a American Airlines (AA) vi uma fila enorme da TAP, que praticamente se arrastava desde as portas de entrada até os balcões de check-in desta companhia aérea. Eu teria que passar por algo semelhante na AA, pensei comigo. Mas, para minha agradável surpresa, o que aconteceu foi muitíssimo diferente. A companhia aérea AA adotou um novo processo que evita essas filas de espera e funciona, em linhas gerais, da seguinte forma: numa primeira etapa, o passageiro se dirige a uma área onde estão instalados terminais de check-in automático. O passageiro necessita, então, digitar o número que identifica a passagem aérea e fazer a leitura do código de barras do passaporte. Isso facilita e agiliza, sobremaneira, a identificação. Ao final dessa etapa o passageiro obtém o seu bilhete de embarque. Para os menos treinados nessas máquinas, como eu mesmo, é claro, existe o pessoal de apoio – uma galera jovem e simpática - que ajuda na interação cliente-máquina. Depois, na segunda etapa, o passageiro precisa entrar numa fila para despachar as bagagens. Mas essa fila também não demora muito. Mesmo com todas as perguntas sobre a bagagem e a viagem – parte do procedimento padrão de segurança da empresa, baseada nas leis americanas – logo minha bagagem estava despachada. Todo o processo demorou menos do que 20 minutos. Na volta para casa passei pelo mesmo procedimento de embarque, dentro da mesma eficiência e agilidade. A estratégia de dividir para vencer, com a adoção de um procedimento de embarque em duas etapas distintas, como acima descrito, mostrou-se bastante efetiva. Essa foi uma das melhores experiências que tive sobre a aplicação, no mundo real das organizações, dos conceitos de melhoria contínua. Alguns irão dizer: - mas professor, outras companhias aéreas já usam o check–in automático desde 2010, aqui no Brasil e em outros países. Sim, muito bom, se funcionar bem para os clientes dessas empresas e, pelo menos, reduzir aquelas longas, entediantes e cansativas filas de espera. O objetivo desse post não é contar uma novidade, mas de compartilhar uma boa experiência. Eu gostei tanto que estou aqui compartilhando essa sensação tão boa de ser bem atendido.

Horizon Report terá versão brasileira até o final do ano

Um dos principais estudos mundiais sobre o uso de tecnologias na educação, o Horizon Report ganhará uma versão brasileira até o final do ano. Um time de especialistas das mais diversas áreas –como EAD (educação à distância), games, entre outras- vem trabalhando de forma colaborativa desde agosto, com a previsão de lançar a versão nacional do Horizon Report em 21 de novembro. O relatório mapeia o uso de tecnologias na educação na atualidade e em um horizonte de até cinco anos a partir de sua publicação, apresentando um diagnóstico para o período. Em outras palavras, o educador vai encontrar nele tendências que podem ter impacto no ensino nos próximos anos, levantadas coletivamente por especialistas. A primeira versão nacional chega através de uma parceria entre a NMC (The New Medium Consortium, organização que edita o relatório original) e a Firjan (Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro). “Sentimos falta de um estudo brasileiro que demonstrasse a evolução das tecnologias e sua aplicação nas salas de aula e que pudesse ser comparável com resultados mundiais”, afirma Bruno Gomes, assessor de Tecnologias Educacionais do Sistema Firjan e um dos responsáveis pela parceria. Realidade brasileira Uma das colaboradoras do relatório é Cristiana Assumpção, especialista no uso de tecnologias na educação que já participou de seminários e pesquisas do Horizon Report internacional em anos anteriores. “Foi muito positivo para nossa comunidade de pesquisadores trabalhar de forma colaborativa”, afirma. Entre as tecnologias levantadas no estudo, Cristiana chama atenção para a relevância do uso de vídeos em sala de aula no Brasil, pouco mencionada nos relatórios internacionais e muito louvada pelos pesquisadores locais. Além das videoaulas, a questão da telefonia móvel também apareceu. “Na minha opinião, ela vai mudar a educação e está entrando com muita força nas escolas”, defende Cristiana. ”’O Brasil é muito diverso. Em cinco anos, escolas particulares estarão em um nível diferente das públicas” João Mattar João Mattar, outro participante das investigações, aponta que o relatório reuniu pesquisadores de alto nível sobre o tema no Brasil. “As pessoas que participaram são representativas na visão do uso de tecnologias na educação no Brasil”, afirma ele, que ressalta a questão da formação do docente como outro destaque do relatório: “Mais de um pesquisador apontou, em mais de um momento, que para aquela tecnologia em questão funcionar é preciso formar professores. A mensagem geral do relatório é esta: não adianta jogar o computador na mão do professor e esperar que ele se vire”. Na opinião de Cristiana, também chama atenção no relatório o levantamento de iniciativas pioneiras no Brasil e no mundo, na etapa de investigação. “Fizemos um verdadeiro banco de dados de projetos que utilizam as tecnologias em algum nível na educação e as melhores poderão entrar no relatório”, explica. Método de investigação O Horizon Report vem sendo construído em um ambiente wiki onde diversos especialistas e professores possam levantar tecnologias e iniciativas, debatê-las e avaliar a sua efetividade e sua absorção nas salas de aula no presente e em um futuro próximo. Cristiana conta que, a partir destas fases de levantamento, os especialistas votam nas tecnologias que eles consideram mais relevantes. A partir daí, a lista vai ficando menor, até que se estabelece a relação de tecnologias e métodos que vão ganhar destaque no diagnóstico. Bruno Gomes afirma que este processo pode, ainda, contribuir para o desenvolvimento de novos estudiosos sobre o assunto. “Existem poucos profissionais altamente qualificados neste tema no Brasil. Certamente com a publicação do relatório, teremos uma abertura maior para discussão e incentivaremos novos educadores a refletir e aplicar as tecnologias no ambiente educacional”, acredita. João Mattar, no entanto, se colocou mais cético a respeito do processo, que questiona as tecnologias que mais podem mudar a educação no Brasil. Para ele, os problemas de infraestrutura das escolas públicas no país são uma questão à parte que deveria ser considerada na elaboração do relatório. “O Brasil é muito diverso. Em cinco anos, escolas particulares estarão em um nível diferente das públicas”, pontua. Site de Origem: www.institutoclaro.org.br

O novo local de trabalho: você está preparado? Como capturar valor de negócios

Leiam trechos de interessante “white paper” da IBM sobre esse tema. Visão rápida do novo local de trabalho. A mudança é a única constante. As novas tecnologias e a nova geração de funcionários conectados e remotos estão criando uma forma completamente nova de trabalho, com consequências que podem ser percebidas do escritório principal ao doméstico. Tecnologias de computação em nuvem, colaboração e mobilidade alcançaram uma massa crítica e estão criando um momento de reflexão essencial para empresas de todos os portes, em todos os segmentos de mercado. As organizações que se adaptam, e o fazem de imediato, mantêm-se firmes para resgatar as recompensas na forma de novas oportunidades e de uma vantagem recém-aprimorada sobre a concorrência. Os desafios impostos por esta nova forma de trabalho podem ser enfrentados ao adotar os elementos do novo local de trabalho na tecnologia, processos, organização e estratégia geral da corporação. Este white paper oferece um ponto de vista prático e soluções comprovadas com base na capacitação do novo local de trabalho da própria IBM e em como a IBM ajudou seus clientes. Os executivos de TI e de negócios que adotam uma abordagem similar podem ajudar suas organizações a criarem um local de trabalho conectado, remoto e ágil que entregue valor de negócios no momento atual e para o futuro. Tendências e desafios De acordo com o dicionário Merriam-Webster, a definição tradicional de local de trabalho é “o lugar (como uma loja ou uma fábrica) onde o trabalho é realizado”1. Atualmente, o local onde o trabalho é feito mudou e é necessária uma nova definição: O local de trabalho atual é um ambiente virtual e/ou físico, caracterizado por conexões, colaboração e opção de usuário, permitindo que o funcionário seja mais ágil e desempenhe suas atividades em qualquer lugar, a qualquer hora, o que gera maior valor para a corporação. Esta nova definição de local de trabalho é resultado das tendências do segmento em tecnologia e hábitos de trabalho. Ela lança desafios importantes para a organização que suporta o local de trabalho. Tendências do segmento A atual geração de funcionários, e a que está por vir, encontram, compartilham, descobrem e realizam seus trabalhos por meio da tecnologia. Elas esperam que as ferramentas de tecnologia que adotaram em suas vidas pessoais também representem uma parte importante de suas vidas profissionais. As pessoas estavam acostumadas a ir ao trabalho. Elas não estão acostumadas que o trabalho chegue até elas em uma variedade de dispositivos, qualquer que seja o trabalho a ser realizado ou qualquer hora em que ele deva ser feito. • Mais de 290 milhões de smartphones foram vendidos em 2010. A expectativa é de que esse número aumente 23% até 2014. • Indivíduos que levam seus próprios smartphones para o local de trabalho representarão 62% do uso comercial de smartphones em 2014. • Nos próximos 6 anos, estima-se que os funcionários passarão cerca de 80% de seu tempo em colaboração. • Mais de 50% dos funcionários americanos usam mídias sociais para propósitos de negócios pelo menos uma vez por semana. • Atualmente, os funcionários atribuem uma nota 7,7 à contribuição da telecomunicação e da flexibilidade para a satisfação no trabalho. Transformando o local de trabalho por meio da tecnologia Do ponto de vista tecnológico, o novo local de trabalho é caracterizado por conexões, colaboração e mobilidade. Usando técnicas padrão de software como serviço e de nuvem, os aplicativos, sistemas operacionais e dispositivos não serão mais forçados a serem atualizados todos juntos quando uma parte for atualizada. Os usuários terão maior acesso às opções de TI de auto-atendimento e, principalmente, às comunidades de outros usuários para dicas, ajuda e recomendações. Os dispositivos serão uma combinação de smartphones oportunamente conectados às redes sem fio periféricas próximas, que vão desde impressoras e estações de acoplamento até telas de televisores. Todos eles serão guiados pelos três principais modelos de tecnologia: “traga seu próprio dispositivo”, comunicações unificadas e a computação em nuvem. Traga seu próprio dispositivo De acordo com a Nielsen Research, um em cada dois americanos terá seu próprio smartphone até o final de 2011. Em 2008, era um em cada 10.8 Os funcionários estão usando diversos dispositivos para colaborar, se comunicar e, de fato, trabalhar. As organizações estão implementando uma ampla mudança, deixando de fornecer os dispositivos de trabalho para permitir (e até requerer) que os próprios funcionários o façam. Esta política ficou conhecida como “traga seu próprio dispositivo” (“bring your own device”), ou BYOD. Todas as comunicações em um único lugar A Unified Communications (UC) descreve a integração de sistemas de comunicação colaborativos de forma que eles sejam mais fáceis de usar e mais produtivos para os funcionários. Disponíveis através de uma interface com o usuário única e segura, as soluções de UC são mais intuitivas que as independentes e estão disponíveis sob demanda por meio de uma variedade de dispositivos. A UC reúne soluções seguras para: • Telefonia corporativa • Email e agendamento • Espaço colaborativo para aplicativos, documentos e redes sociais corporativas • Sistema de mensagens inter-setorial • Vídeo, web e conferências de áudio Trabalhe na nuvem Em razão da natureza colaborativa do novo local de trabalho, os participantes precisam de um local em comum para interação. Essa interação ocupará cada vez mais espaço na nuvem. Para os propósitos do novo local de trabalho, a nuvem pode ser pensada como um sistema amplo e inclusivo que abrange Internet e intranet, computação social, mobilidade, banda larga, telepresença e sistemas hospedados virtualmente. Sobre os autores: Richard Esposito Vice President Workplace Services, IT Strategy Services Global Technology Services / Carl J. Kraenzel Distinguished Engineer Workplace Services Global Technology Services / Christopher G. Pepin Technology Evangelist IBM Mobile Enterprise Services / Antony I. Stein Global Offering Manager — End User Services Workplace Services Global Technology Services Para saber mais sobre o conceito por trás do novo local de trabalho da IBM, visite a seção Smart Work no website da IBM: ibm.com/smartwork

Educação à Distância e Aceitação no Mercado de Trabalho

A educação a distância deixou de ser tendência e hoje é uma lógica em todos os níveis de ensino”, afirma Tiago Sereza, gerente de integração da Catho Educação, ligada ao site de classificados de currículos e vagas de emprego de mesmo nome, que está entre os de maior audiência da América Latina nesse segmento. Segundo Sereza, o mercado de trabalho brasileiro não faz diferenciação entre candidatos formados por cursos presenciais ou a distância: “O que realmente importa é o conhecimento obtido e a aplicação no dia a dia e não a forma utilizada para obter esse conhecimento”, defende. Fredric Litto, presidente da Associação Brasileira de Educação a Distância (Abed), assume praticamente o mesmo discurso, mas com ressalvas: “Aos poucos, o clima está melhorando. Não está perfeito, mas muita gente reconhece os valores da educação a distância”, avalia. .............................. Leia essa e outras matérias muito interessantes sobre EaD no link http://www.educacaoadistancia.blog.br/ ......................................................... De minha parte, como professor e tutor de cursos EaD, em nível de pós-graduação na área de gestão, creio que essa é a modalidade de ensino capaz de democratizar a educação no nosso país, ainda muito elitizada. Certamente, ainda há muito que melhorar, mas os primeiros passos já foram dados.

Na foto o Prof. Fernando Surian, amigo e companheiro de aulas na Faculdade Pitagoras!

Scrum x PMI: um choque de culturas

Como é amplamente divulgado, o PMI (Project Management Institute) recomenda planejar e, só então executar o projeto. Executar o projeto, mas, sem deixar de monitorar e controlar cada passo do mesmo. Encerrar o projeto e consolidar as lições aprendidas, para fazer sempre melhor da próxima vez. Essa é a essência da cultura do PMI, retratada no guia de melhores práticas PMBOK guide (http://www.pmisp.org.br/educacao/guia-pmbok). No planejamento deve-se definir muito bem o escopo. Uma vez definido, este deve ser, de certa forma, protegido contra mudanças. Se uma mudança precisa acontecer, por qualquer que seja o motivo, será necessário analisar os impactos gerados por essa mudança do ponto de vista do prazo, dos custos, dos riscos, da qualidade e assim por diante. A mudança precisará ser aprovada primeiro, antes da sua implementação. As mudanças acarretarão, necessariamente, modificações no planejamento original do projeto, devendo este ser revisto e atualizado. Não é por acaso que o PMBOK recomenda estabelecer, desde o início do projeto, um controle integrado de mudanças que, dentre outras atribuições, define que somente mudanças aprovadas serão implementadas. Em outras palavras, a cultura do gerenciamento de projetos do PMI reconhece que mudanças ocorrem num projeto, mas, destaca que tais mudanças devem ser muito bem controladas, pois poderão colocar o projeto em risco, dependendo de sua magnitude. Quanto mais experiência tiver um gerente de projetos e sua equipe em uma determinada área objeto de um projeto, melhor será o planejamento desse projeto e, consequentemente, o número de mudanças deverá ser menor, principalmente mudanças capazes de colocar em risco o sucesso do projeto. Mas o que exatamente a cultura do Scrum difere do PMI? O Scrum (http://www.scrumalliance.org/) é um processo de desenvolvimento iterativo e incremental para gerenciamento de projetos e desenvolvimento ágil de software. A denominação “ágil” deriva de uma mudança radical na forma de implementar projetos de software, que foi criada à partir do chamado “Manifesto Ágil” (manifestoagil.com.br/). Neste é estabelecida uma nova filosofia de trabalho, bastante diferente daquela preconizada pelo PMI, sustentada nos seguintes fundamentos: • Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas; • Software em funcionamento mais que documentação abrangente; • Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos; • Responder a mudanças mais que seguir um plano. A mensagem é clara: - Vamos evitar perder tempo com tudo o que não seja ter o software funcionando, como negociado com o cliente, no menor prazo possível. Na cultura do Scrum, responder as mudanças é mais importante do que controlá-las. O controle integrado de mudanças é visto como burocrático. Como o Scrum funciona? Um projeto de software, geralmente, implementa um conjunto de funcionalidades que atendem determinados requisitos técnicos e operacionais. O trabalho necessário para desenvolver tais funcionalidades é traduzido em tarefas, que são alocadas para os recursos do projeto e gradativamente executadas até a sua conclusão. No Scrum, os projetos são divididos em ciclos (tipicamente mensais) chamados de “sprints”. Cada “sprint” representa um período de tempo dentro do qual um conjunto de tarefas deve ser executado. As funcionalidades que serão implementadas no projeto são mantidas em uma lista que é conhecida como “product backlog”. No início de cada “sprint” (ciclo dentro do qual um conjunto de tarefas é executado), é realizada um reunião de planejamento, chamada “sprint planning meeting”. Nessa reunião, é fornecida para a equipe de projeto a lista de prioridades das funcionalidades que deverão ser implementadas. Por sua vez, a equipe de projeto seleciona as tarefas que serão realizadas dentro desse ciclo (“sprint”) que se inicia. As tarefas alocadas em um “sprint” são transferidas do “product backlog” para o “sprint backlog”. Diariamente, a equipe de projeto faz uma breve reunião, chamada “daily meeting” (geralmente pela manhã), com o objetivo de atualizar-se sobre o que foi feito no dia anterior, identificar impedimentos e priorizar o trabalho do dia que se inicia. Há controle de mudanças no Scrum? Considerando a cultura do Scrum, o que deve ser feito é “aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento”. Se algum tipo de controle de mudanças tiver que ser implementado, este deverá ser o mais leve possível, registrando a mudança no backlog e eliminando tantas aprovações quanto possível. Há algum software de gerenciamento de projetos que suporte o Scrum? A ferramenta de software de gerenciamento de projetos OpenXProcess (http://www.openxprocess.com/) possui um processo baseado no conceito de Scrum que atende às necessidades de equipes de projeto de desenvolvimento de software. Em outras palavras, o OpenXProcess possui uma estrutura padrão para esse tipo de projeto. Quando se abre um novo projeto (“New Scrum Project”) no OpenxProcess é possivel definir o seu perfil, como mostrado na figura 1.

O perfil do projeto conterá os seguintes parâmetros: nome, data de início, duração (“number of 4 week Sprints”) e a chamada “Wiki location” - um endereço de uma página na Internet onde pode ser armazenada informação sobre o projeto. Embora muito conveniente, não é obrigatório preencher o parâmetro “Wiki location”. Tendo criado o projeto e definido seu perfil básico, o próximo passo é alocar os recursos. Há dois papéis básicos (funções dentro da equipe de projeto): o “Scrum Master” e os participantes do projeto (“Participant”). É possível, também, definer as tarefas que serão feitas no Sprint (opção “Sprint task”), alocar recursos para essas tarefas e definir a ordem de prioridade de execução. O Scrum parece fantástico. Será que não falha nunca? Um dos princípios que sustentam o “Manifesto Ágil” afirma que devemos “construir projetos ao redor de indivíduos motivados. Dando a eles o ambiente e suporte necessário, e confiar que farão seu trabalho”. E afirma também que “o método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para, e por dentro de um time de desenvolvimento, é através de uma conversa cara a cara”. Ora, esse tipo de coisa, no mundo real, não é tão fácil assim de conseguir e se reflete diretamente no resultado dos projetos, sejam eles desenvolvidos dentro da cultura do PMI ou do Scrum. As pessoas normais têm diferentes tipos de motivações, comportamentos e não estão, geralmente, niveladas do ponto de vista do conhecimento técnico e da experiência. Além disso, como todo mundo, pessoas têm dificuldades de comunicação e uma “conversa cara a cara” pode ser transformar em um bate boca quando diferentes pontos de vista são colocados no foco de uma discussão. Isso sem mencionar como certas empresas dimensionam as áreas de trabalho de seus programadores. Embora não sendo uma regra geral, eu mesmo já vi, em mais de uma empresa, áreas de programação com dezenas de programadores trabalhando em baias apertadas, nas chamadas fábricas de software. Para os outros funcionários que tinham o privilégio de uma baia de tamanho regular, os pobres programadores eram alocados em verdadeiros “poleiros”, de tão reduzido era o espaço físico disponível. Então, como falar em “ambiente e suporte necessário”? Quando pensamos em recursos humanos, podemos considerar, por simplificação, quatro tipos mais comuns de pessoas; a saber: (a) inteligentes e muito dedicadas ao trabalho, (b) inteligentes e menos dedicadas ao trabalho, (c) não inteligentes e muito dedicadas ao trabalho e, finalmente, (d) não inteligentes e menos dedicadas ao trabalho. Na teoria, o Scrum funciona muito bem se todos os membros da equipe do projeto são do tipo (a), entretanto, isso nunca ocorre no mundo real. Por isso é comum que conflitos surjam, ou melhor, conflitos que parecem surgir praticamente do nada, quando os recursos do tipo (a) sentem que estão carregando o projeto nas costas. Finalmente, não podemos deixar de mencionar o enorme desafio em lidar com certos tipos de clientes que estão sempre pedindo mais alguma coisa e, por princípio e estratégia, afirmam que nunca estão satisfeitos. Negociar com esse tipo de cliente é semelhante a enxugar gelo, um trabalho que não tem fim e cujo resultado já sabemos de antemão será um fracasso. As seguintes afirmações também fazem parte do alicerce do “Manifesto Ágil”: - “Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente, através da entrega adiantada e contínua de software de valor; - Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos ágeis se adequam a mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas”. Quando se trabalha com pessoas razoáveis e minimamente organizadas é possível ser bem sucedido tanto seguindo o Scrum quanto o PMOBK guide. Mas o mundo não é feito apenas de pessoas razoáveis, que representam empresas que cultivam a idéia de acordos ganha-ganha, onde há soluções mutuamente benéficas. Posso testemunhar ter presenciado muitas situações de empresas, tentando levar vantagem de sua posição de poder e influência, buscaram apenas o que era melhor para si, desconsiderando quase que totalmente que aquela decisão causaria prejuízos para a outra parte. O scrum é, sem dúvida, uma nova forma de trabalhar com projetos, notadamente na área de desenvolvimento de software, mas não é uma solução mágica e perfeita. Pode funcionar em muitos casos e em tantos outros pode fracassar. Embora por razões diferentes, o mesmo vale para um projeto que é implementado segundo a cultura do PMI. A boa notícia é que os projetos são feitos por pessoas e que, independentemente do método escolhido, nós é que teremos que lidar com eles e encontrar as soluções que o levem a um resultado bem sucedido. Para referenciar esse astigo use: SIMOES, H. M. C. "Scrum x PMI: um choque de culturas". Blogger: H12S Serviços Educacionais, setembro, 2012.

"Cabe ao lìder gerar o necessário desconforto"

"Um dos principais serviços de consultoria em que implanto nas empresas é a Cultura do Diálogo. Mas ao executar esta consultoria faço uma importante observação: o objetivo “número um” de uma empresa não é, e nem deve ser, o exercício do diálogo, e também não deve ser o foco no bom ambiente interno. O objetivo número um de uma empresa precisa ser o fato dela atuar de tal forma que seja altamente produtiva e lucrativa. Reforço, estes são os objetivos principais de uma empresa: produtividade e lucratividade. Se a empresa tiver como foco principal a cultura do diálogo e, por exemplo, tiver como focos secundários as estratégias técnico-comportamentais que geram a produtividade e a lucratividade, ela terá um excelente ambiente interno, mas o resultado tende a ser o fracasso nos quesitos produtividade e lucratividade. Mas, felizmente, neste novo mundo corporativo, a empresa só irá alcançar expressivas produtividade e lucratividade se, além de adotar estratégias e instrumentos técnico-comportamentais de ótimos níveis, também houver em sua cultura interna o exercício do diálogo. Por que tamanha importância em relação ao diálogo? A questão é que o diálogo é o essencial alicerce dos cinco pilares da empresa de sucesso, que são a visão sistêmica, a comunicação interna, o bom ambiente interno, a responsabilidade social e a necessária atuação sustentável, que – juntos – ajudam substancialmente a gerar a almejada lucratividade e produtividade. Portanto, a cultura do diálogo, passa a ser fundamental para a empresa moderna que pretenda ser altamente produtiva e lucrativa. Mas não basta bem dialogar, é preciso que o líder trabalhe intensamente para que seus liderados não se acomodem, pois há empresas com excelente ambiente interno, onde o diálogo está presente, mas não conseguem resultados expressivos. Qual o motivo do insucesso se o diálogo se faz presente? Repito, não basta o diálogo, é preciso que nos questionemos “para que o diálogo?” Se a resposta for “para criar um ambiente que gere lucratividade e produtividade”, então o caminho está sendo percorrido de forma adequada. E este intento só será conseguido se aliado ao diálogo estiver presente o pulso firme do líder. Isto é, a cobrança efetiva – e educada - de resultados. Óbvio que jamais o líder pode isentar-se da sua função de motivador e de ser aquele que aponta caminhos. Mas, se não houver pulso firme, haverá a tendência dos colaboradores se acomodarem. Com espírito aglutinador e pulso firme, o bom líder inspira seu pessoal a dar o melhor de si. Entendamos o que significa pulso firme. Primeiramente pulso firme não é desrespeitar o liderado, não é ser mal educado, não é esmurrar a mesa. Pulso firme significa utilizar-se de palavra firme e certa no momento certo. A ação do pulso firme pode até gerar algum desconforto ao liderado, mas é preciso que saibamos que conforto é a pior coisa que podemos proporcionar no ambiente corporativo. Ambiente estimulante e prazeroso, sim, mas confortável, não! Ouvi certa vez de um Diretor corporativo: “Quero que o meu pessoal sinta-se incomodado”. Faz sentido este pensamento. Pois, como faz parte da natureza humana a tendência de deitarmos na rede da zona de conforto, cabe ao líder gerar o necessário desconforto, sem ser mal educado (repito) e sem prejudicar o ambiente interno. Que sempre lembremos que fazer nossos liderados se sentirem incomodados, não pode significar os deixarem infelizes. Sobre o assunto “deixe seus liderados incomodados”, a revista HSM Management, de maio/junho de 2006, trouxe interessante texto da consultora Betania Tanure, professora da Fundação Dom Cabral. Ela faz comentários sobre um tipo de líder – muito necessário para o novo mundo corporativo – denominado Líder Transformador. Vejamos o texto: “Pesquisas recentes, ainda não publicadas em sua totalidade - uma que desenvolvemos eu e Roberto Duarte, em parceria com a Wharton School, da University of Pennsylvania, e outra com meu colega Paul Evans, do Inseac – ampliam os achados do trabalho que fiz com Sumantra Ghoshal, da London Business School. Mostram que os líderes transformadores, em suas ações, efetivamente geram algum grau de sofrimento e desconforto. Afinal, despertam as pessoas para a realidade, pedem respostas a problemas antes ignorados, às vezes tomam medidas impopulares. Ao mesmo tempo, mostram-se dispostos a orientar e cooperar. Inspiram confiança e geram o sentimento de justiça. São pessoas que abandonaram o paternalismo protetor, típico da cultura gerencial brasileira, mas que agem com respeito pelos colaboradores, estimulando talentos e maximizando competências. Esses líderes são capazes de identificar fracassos sem disseminar o abatimento. Têm visão clara de seus objetivos e desafiam as pessoas que decidem seguir na mesma direção”. A pesquisa de Betania Tanure reforça a importância de gerar certo desconforto no ambiente corporativa e, ao mesmo tempo, mostra quão importante é o respeito ao colaborador conjugado ao fato de estimular talentos e maximizar competências, qualidades estas que são melhores aplicadas pelo líder se ele implantar na empresa a cultura do diálogo". Autor: Alkindar de Oliveira, Palestrante, Escritor e Consultor de Empresas radicado em São Paulo-SP,profere palestras e ministra treinamentos comportamentais em todo o Brasil. Fonte: www.alkindar.com.br