O Modelo de Kraljic (Gestão de Aquisições)

A gestão de aquisições recebeu uma grande contribuição com o surgimento do modelo de Kraljic, descrito pelo autor Peter Kraljic em um artigo publicado em 1983, na Harvard Business Review.

O modelo usa a matriz apresentada na figura acima, com dois eixos, sendo o eixo horizontal o “Risco de Fornecimento” e o eixo vertical o “Impacto no Lucro”. No detalhamento desses conceitos é estabelecido que:

Risco de Fornecimento: é o resultado de diversos fatores como a complexidade do mercado, o ritmo da substituição tecnológica e dos materiais, as barreiras de entrada e a complexidade da logística. É importante compreender se a posição do fornecedor é de monopólio (uma única empresa detém o mercado de um determinado produto ou serviço) ou de oligopólio (onde um grupo restrito de empresas detém o mercado de um determinado produto ou serviço).

Impacto no Lucro: se refere a importância estratégica do item comprado do ponto de vista de valor agregado e de seu peso percentual no lucro. Pode ser entendido como o impacto sobre o resultado financeiro.

O modelo de Kraljic estabelece quatro categorias de produtos (ou serviços): Itens de alavancagem, itens estratégicos, itens não-críticos e itens gargalo. Para cada um deles há uma definição da categoria, a situação de poder do comprador e uma estratégia recomendada.

Itens de alavancagem

·         Definição: Representam um percentual elevado do lucro do comprador, havendo muitos fornecedores disponíveis, sendo fácil, portanto, trocá-los. A qualidade é padronizada.

·         Situação de poder do comprador: Domínio do comprador com interdependência moderada.

·         Estratégia recomendada: Explorar o poder de compra. Fazer seleção de fornecedores para permitir a substituição quando necessário. Criar políticas de preço fixo. Fazer contratos guarda-chuva com os fornecedores preferidos.

Itens Estratégicos

·         Definição: Produtos cruciais para o processo do comprador. O risco do fornecedor é elevado, causado pela potencial escassez e/ou dificuldade de entrega.

·         Situação de poder do comprador: Poder equilibrado com elevada interdependência.

·         Estratégia recomendada: Estabelecer alianças estratégicas. Relacionamento próximo com o fornecedor. Foco no longo-prazo. Antecipação de pedidos.

Itens Não-Críticos

·         Definição: Produtos de fácil aquisição e baixo impacto no resultado financeiro do comprador. Qualidade padronizada.

·         Situação de poder do comprador: Poder equilibrado com nível baixo de interdependência.

·         Estratégia recomendada: Eficiência no processo de compras. Padronização de produtos.

Itens Gargalo

·         Definição: Produtos que podem ser adquiridos de apenas um fornecedor. Entrega não confiável. Baixo impacto no resultado financeiro.

·         Situação de poder do comprador: Domínio do fornecedor e nível moderado de interdependência.

·         Estratégia recomendada: Garantir entregas negociando contratos com grandes volumes. Busca de novos fornecedores. Gestão de estoques.

Na época da publicação de seu artigo, Peter Kraljic era o diretor da McKinsey & Company Inc, no escritório da cidade de Dusseldorf, na Alemanha.

Fonte: KRALJIC, P. “Purchasing must become supply management”. Harvard Business Review, 1983.

O Melhor dos Mundos (Gestão de Aquisições)

No mercado competitivo, os preços são estabelecidos pela concorrência entre fornecedores. Todavia, para que um fornecedor sobreviva no mercado e tenha condições de crescer através dos negócios realizados, seus preços necessitam ser capazes de cobrir seus custos e despesas, caso contrário poderá ir à falência. O preço não é tudo em um negócio que trabalha com produtos e soluções mais complexas, mas não deixa de ser, sem sombra de dúvida, uma parte muito importante. Quando uma empresa luta com seus concorrentes por participação no mercado, entrando, por exemplo, em um processo de compra de um de seus clientes,  estará travando uma de muitas batalhas por sua sobrevivência. Para vencer essa batalha um longo e difícil caminho precisa ser percorrido.   

Nos processos de aquisições mais complexos é comum percorrer as seguintes etapas: 

(i)               Em primeiro lugar são verificados todos os documentos que habilitam a participação dos fornecedores no processo (certidões negativas de débito, comprovantes de quitação de taxas e impostos, cópia do contrato social, cópia de  balancete  contábil,  certificação  ISO,  comprovação  de  fornecimento  similar,  etc), que  poderão  variar  dependendo  do  que  se  está  comprando. 

(ii)             Somente os fornecedores habilitados (aqueles que atenderam essa exigência e entregaram todos os documentos de habilitação)  poderão  seguir  na  segunda  etapa,  onde  é  verificada  a  parte  técnica.  Isso significa analisar se  o fornecedor  atende  plenamente,  parcialmente  ou  simplesmente  não atende  aos  requisitos  técnicos  contidos  na  solicitação  de  proposta.  O resultado dessa análise  é  a  criação  de  um  ranking  entre  os  possíveis  fornecedores  (aqueles  que  estão habilitados).

(iii)             Se nessa etapa for constatado que um fornecedor não é capaz de atender aos requisitos técnicos mínimos necessários, o mesmo será desclassificado por incapacidade técnica.

(iv)            Só então o processo seguirá para a etapa seguinte com a análise de preços, criando também um ranking da parte comercial. Se o critério de escolha é o menor preço, o fornecedor que atende  aos  requisitos  técnicos  mínimos  necessários  e  ofereceu o menor preço será o escolhido.

(v)              Algumas empresas poderão ainda adotar uma etapa adicional no seu processo de  aquisição.  Ao invés de escolher  o  fornecedor  com  o  menor  preço  é preparado  um “short  list”, que  é  uma  lista  dos  melhores fornecedores  selecionados,  com base  na  capacidade  técnica  e  nas  condições  comerciais  (preço,  prazo  de  entrega, condições de pagamento, etc). Essa lista contém, geralmente, os dois ou três fornecedores com as melhores pontuações no ranking técnico e no ranking comercial.

(vi)            O comprador então poderá chamar  esses fornecedores  para  negociar,  buscando  colocar-se  no  chamado “melhor dos mundos”. O comprador deverá buscar nessa negociação, por exemplo, reduzir o preço do fornecedor melhor classificado tecnicamente para os níveis de preço do fornecedor melhor classificado no ranking comercial. Em outras palavras, essa última etapa de negociação, antes da assinatura do contrato, terá o objetivo de encontrar, do ponto de vista do comprador, o melhor dentre os melhores fornecedores.

Quando é anunciado o vencedor, vem uma sensação boa de vitória e de que todo aquele trabalho valeu a pena. Para os que não venceram dessa vez, fica o gosto amargo da derrota e a certeza de que terão que fazer melhor da próxima vez, o suficiente para ser melhor que seus concorrentes e poder assim criar o “melhor dos mundos” para um outro cliente.