Gerente de Projeto: Um Agente de Mudança

Os indivíduos que atuam na liderança das organizações – presidentes, vice-presidentes, diretores e gerentes - costumam expressar a necessidade de mudanças em suas organizações para que as mesmas se adaptem o mais rapidamente possível às tendências do mercado, mas muitos desses líderes empresariais não dedicam tempo suficiente para planejar e executar bem essas mudanças.

Eles (e elas) deveriam investir tempo e esforço para planejar, especialmente quando é amplamente conhecido que a gestão da mudança ocorre no campo da minimização da resistência às mudanças através do engajamento de partes envolvidas e interessadas. É fato que esse engajamento, na imensa maioria das vezes, não é conseguido sem planejamento.

É importante saber a razão da mudança, mas nem sempre as pessoas são capazes de compreender, especialmente se a mudança aponta para algo realmente avançado que o indivíduo comum tem dificuldade de entender. Quantas mudanças, grandes e pequenas, temos visto acontecer que somente são realmente compreendidas depois de implantadas? Não são poucas. Tudo isso reforça a ideia de planejar as mudanças.

A ideia do gerenciamento de projetos ser usado apenas para produzir as entregas definidas no plano do projeto, o que não é pouco, ficou no passado. Isso porque um projeto pode envolver várias mudanças na organização, afetando diferentes áreas como, por exemplo, produção, vendas, finanças e suprimentos, com impactos diretos e indiretos nas pessoas que lá trabalham, tanto no âmbito interno dos seus colaboradores, quanto no âmbito externo dos seus fornecedores e clientes. Assim sendo, essa abordagem de mudança que não abre mão do planejamento se aplica diretamente aos projetos, que são instrumentos de mudança, tornando o gerente de projetos – alguém com um papel na organização que vai além de suas responsabilidades e atribuições tradicionais – um agente de mudanças.

A prática do gerenciamento de projetos tem sido fortemente influenciada por instituições como o PMI (Project Management Institute) e seu PMBOK Guide (Guia do Corpo de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos). Dentro dos processos descritos no PMBOK, as mudanças no projeto e seus efeitos são amplamente abordados em diversas partes como, por exemplo, no realizar o controle integrado de mudanças e nas solicitações de mudança de escopo, de custo e outras que se façam necessárias. A afirmação “projetos impulsionam mudanças” pode ser encontrada no capítulo 1.2 - Elementos Fundamentais, logo na introdução da sexta edição do PMBOK, apenas para mencionar a versão mais atual do referido guia até o momento da publicação desse artigo.

Além disso, o PMI emitiu em 2013 um documento chamado Managing Changes in Organizations: A Practice Guide (Gerenciando Mudanças em Organizações: Um Guia Prático), que fornece um guia para implementação de mudanças através das áreas de conhecimento e seus processos associados destacadas no PMBOK. Portanto, é um documento complementar ao PMBOK. Este documento define o ciclo de mudanças com base nos seguintes pontos: formular a mudança, planejar a mudança, implementar a mudança, gerenciar a transição da mudança e sustentar a mudança.

Formular a mudança - identificando e esclarecendo a necessidade da mudança, avaliando a prontidão para a mudança e delineando o escopo da mudança;

Planejar a mudança - definindo a abordagem da mudança e planejando o engajamento das partes interessadas, bem como a transição e a integração;

Implementar a mudança - preparando a organização para a mudança, mobilizando as partes interessadas e entregando os resultados do projeto;

Gerenciar a transição da mudança - fazendo a transição dos produtos para a operação comercial, medindo a taxa de adoção e os resultados e benefícios das mudanças e ajustando o plano para lidar com discrepâncias;

Sustentar a mudança - continuamente, através da comunicação, consulta e representação das partes interessadas, conduzindo atividades de criação de sentido e medição da realização dos benefícios.

O documento trata a gestão da mudança como algo que ajuda as organizações a alinhar e integrar as pessoas, processos, estrutura, cultura e estratégia, e destaca que – de acordo com o relatório Pulse of Profession de 2012 (que é um importante estudo do PMI conduzido desde 2006) – apenas 20% das organizações possuem capacidade de gestão de mudanças. E, logo na sequência, afirma que aquelas organizações que possuem alguma capacidade de gestão de mudanças não necessariamente a utilizam de forma efetiva. Portanto, esse era um aspecto que ainda precisava ser muito melhorado nas organizações.

Dando um salto para frente no tempo, podemos notar que o PMI continuou dando importância a capacidade de mudar e se adaptar, mas dizendo isso de uma forma um pouco diferente. O relatório Pulse of Profession de 2019 traz a seguinte afirmação: De quase 80% das organizações que investiram pesadamente em novas tecnologias e serviços que permitem a transformação digital, apenas cerca de 25% conseguiram alcançar benefícios tangíveis em relação aos seus objetivos originais. Nesse relatório o PMI trouxe o conceito de PMTQ (Project Management Technology Quotient), que pode ser traduzido para quociente de tecnologia em gerenciamento de projetos, e indica a capacidade de uma pessoa (um gerente de projetos) adaptar, gerenciar e integrar a tecnologia com base nas necessidades da organização ou do projeto em questão. Esse relatório menciona os PMTQs inovadores e os PMTQs retardatários. Os inovadores seriam aqueles que demonstram forte capacidade de mudar/flexibilizar/adaptar sua maneira de realizar o trabalho. Segundo o PMI, seriam os PMTQs inovadores o que as organizações tanto precisam, pois afinal o título de relatório é The Future of Work: Leading the Way With PMTQ (o trabalho do futuro: liderando o caminho com PMTQ). O Pulse of Profession de 2019 mostra que 76% dos PMTQs inovadores tem capacidade de gestão de mudança, contra apenas 42% dos PMTQs retardatários.

Revendo o que temos discutido até aqui, fica claro que cabe ainda ao gerente de projetos a gestão das entregas do projeto e dos resultados esperados. Mas, como o projeto impulsiona mudanças, cabe também ao gerente de projetos a gestão desse processo de mudança causado pelo projeto, sem o que o projeto tem grande chance de não ser bem sucedido.

A gestão de mudanças também é abordada de forma complementar ao gerenciamento de projetos no HCMBOK, ou Human Change Management Body of Knowledge (Corpo de Conhecimento do Gerenciamento de Mudanças Humanas), considerado um guia da gestão de mudanças organizacionais em projetos. O HCMBOK apresenta um método que pode ser aplicado em várias metodologias de projetos (Waterfall (PMBOK), Prince 2, Scrum) e cuja adaptação depende do tipo de projeto que está sendo executado. O HCMBOK é um guia emitido pelo HUCMI (Human Change Management Institute).

O modelo do HCMBOK é representado em uma estrutura sequencial de fases e macro atividades, devidamente organizadas, não havendo exigência de aplicaçao na íntegra, ficando a cargo do gerente do projeto definir que macro atividades serão executadas e em que ordem, sempre de acordo com a necessidade do projeto e do nível de maturidade da organização em relação a gestão de mudanças.

As fases propostas pelo HCMBOK, ilustradas na figura anterior, são semelhantes às do modelo de gerenciamento de projetos do PMBOK e incluem tipicamente iniciação, planejamento, execução, controle & monitoramento, e encerramento, com duas novas inclusões: a fase chamada de Aquisição, que no modelo de gerenciamento de projetos faz parte da fase de execução, mas no HCMBOK foi destacada por possuir macro atividades específicas, e a fase chamada de Produção, que não é considerada no modelo do PMBOK e se faz necessária para garantir a consolidação da mudança implantada.

Para mais detalhes sobre o HCMBOK recomendo o E-book Gestão de Mudanças - O Fator Humano na Liderança de Projetos, de Vicente Gonçalves e Carla Campos, lançado pela editora Brasport.

Bem, é isso aí, até a próxima.

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