Um Exemplo de Projeto de Integração para Empresas passando por Processos de Fusões e Aquisições – Parte 2

Buscando elementos para começar

Segundo um Informativo Setorial do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES, 1999), existem quatro tipos principais de fusões; a saber:

·         Horizontal: Fusões dentro de uma mesma indústria ou segmento;

·         Vertical: Fusões de empresas que estão à frente ou atrás da cadeia produtiva;

·         Concêntrica: Fusões de empresas com produtos ou serviços não similares que apresentam algum tipo de sinergia;

·         Conglomerado puro: Fusões sem qualquer tipo de sinergia.

 

Figura 1: Nas festas e, por que não dizer, também nas empresas, dança-se conforme a música.

De acordo com pesquisa realizada pela empresa de consultoria Price Waterhouse Coopers, “quase a metade dos participantes disse que há um desembolso financeiro considerável nos esforços de integração, o que pode aumentar significativamente em decorrência de atrasos e falta de planejamento” (PWC, 2009).

Segundo Falconi (2013), “quando se tem um problema ou quando é colocada uma meta (o que é o mesmo), o primeiro impulso é pensar numa opção para solucioná-lo. Muitos julgam que têm a obrigação de ter resposta para tudo e assim que o problema é apresentado já “sugerem” uma solução”. E complementa que “não dá para administrar uma organização com base em opiniões”.  Alguém pode sempre dizer, mesmo indo contra o bom senso, que tem uma solução que, por hipótese, resolve um problema. Mas o citado autor nos lembra que “quando se tem a hipótese para a solução de um problema, pode-se ir diretamente para a fase de identificação das causas (análise de processo) com o objetivo de testar a viabilidade da solução proposta” (FALCONI, 2013).

Coletando requisitos do projeto de integração

Agora voltando ao projeto de integração, motivado pela fusão discutida no post anterior, e como nossa segunda premissa, vamos considerar que o projeto se refere a uma fusão do tipo horizontal, na qual é iniciado um debate sobre como esse projeto deve ser feito e que atividades deverão ser levadas em conta. O resultado desse debate – materializado através de várias reuniões - gerou os seguintes registros iniciais do projeto:

Cuidados jurídicos – se refere à aprovação da fusão pelos órgãos governamentais e a parte contratual, além de outros documentos legais que estabeleçam a fusão das empresas. As tratativas podem envolver órgãos governamentais como a SEAE (Secretaria de Acompanhamento Econômico do Ministério da Fazenda), o SDE (Secretaria de Direito Econômico do Ministério da Justiça) e o CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica do Ministério da Justiça). Foi decidido que essa parte do trabalho, a cargo do departamento jurídico da empresa A (compradora), será feita separadamente, mas não será inclusa no projeto de integração.

Cuidados financeiros – os ativos da empresa comprada (empresa B) passam a ser da empresa compradora (empresa A) do ponto de vista contábil, fiscal e financeiro. É desejado encontrar áreas de sinergia e obter redução de custos. Como resultado das discussões sobre o tema financeiro, foram definidas as três primeiras entregas do projeto de integração, chamadas de “Adequação contábil”, “Adequação fiscal” e “Adequação financeira”. Embora o departamento financeiro da empresa A tenha alocado um de seus principais gerentes para liderar a execução dessas entregas, foi decidido contratar uma empresa de consultoria externa, especializada em finanças e com experiência em processos de fusão.

Cuidados com os recursos humanos – se refere à adaptação dos colaboradores, principalmente dos colaboradores da empresa comprada (empresa B) ao cenário da nova empresa a ser formada após a integração. Embora essa nova empresa deva ter, preferencialmente, “a cara” da empresa A. Nesse plano se destaca a comunicação sobre o processo de fusão, como algo vital para que todos os colaboradores compreendam o que está acontecendo, o que foi feito, onde estamos e quais serão os próximos passos. Outros desafios do ponto de vista dos recursos humanos são: integrar a cultura organizacional, conseguir a adesão dos funcionários, manter a concentração dos funcionários no trabalho, integrar benefícios e reter os funcionários chave. Uma análise completa no quadro de funcionários deverá ser implementada com o objetivo de descobrir duplicidade de funções e de colaboradores no organograma, especialmente no caso dos funcionários em cargos de posição elevada.

Cuidados com os processos de trabalho – se refere ao alinhamento organizacional do ponto de vista dos processos de trabalho, garantindo que as atividades incorporadas funcionem na nova empresa, após a fusão. Será muito importante saber lidar com os problemas de adaptação de funcionários antigos (da empresa adquirida) em relação às novas regras, normas e cultura (da empresa adquirente). A entrega relacionada aos processos de trabalho deverá incluir:

·         Revisão de rotinas e processos de trabalho nas áreas impactadas pela fusão (como funciona na empresa A, como funciona na empresa B, o que precisa ser modificado, porque precisa ser modificado)

·         Analisar o impacto das modificações nos sistemas de informação

·         Elaborar um plano detalhado de mudanças nos processos

·         Obter a aprovação do plano de mudanças nos processos

·         Implementar o plano de mudanças nos processos e o treinamento de pessoal

Cuidados com a comunicação – como dito anteriormente, devido a grande importância da comunicação, considerada vital para o sucesso do projeto de integração, foi decidido criar uma equipe de comunicação tendo como membro mais importante um gestor, membro da alta direção da empresa A. Dessa forma, a equipe de comunicação terá a responsabilidade de criar o plano de comunicação do projeto e conduzir ativamente o processo de comunicação, em colaboração com o gerente do projeto de integração. Farão parte do plano de comunicação os seguintes elementos principais:

·         Elaboração do conteúdo da comunicação sobre a integração, em suas diferentes etapas;

·         Definição da agenda de reuniões, alinhada aos marcos principais contidos no cronograma do projeto de integração;

·         Fazer apresentações para os funcionários.

 

Cuidados com o marketing – se refere à comunicação com o mercado, ao esclarecimento das dúvidas dos vendedores sobre as novas linhas de produtos, a definição de estratégias de venda, sobre as políticas de preço, além do treinamento da força de vendas. A área comercial deverá desenvolver um workshop que trate de todos esses assuntos, mas isso ainda não foi possível fazer, devido ao envolvimento da força de vendas junto aos clientes, e sua participação direta em várias ações e eventos externos. Não foi difícil verificar que o pessoal de vendas da empresa B (comprada) estava em um patamar inferior ao pessoal de vendas da empresa A (compradora). Eles tinham um perfil mais próximo ao de “tiradores de pedido” do que de verdadeiros consultores de venda. O diretor comercial sempre teve a sua disposição – na empresa A - um pessoal excelente em vendas, cuidadosamente treinado, que mantinha um bom relacionamento com seus clientes. Alguns dos melhores vendedores eram consultores muito respeitados por seu conhecimento e profissionalismo, pessoas (vendedores da empresa A) que os clientes contavam para ajudá-los a resolver seus problemas e que, por sorte, tinham seus salários pagos por outra empresa (a própria empresa A). Isso fez com que o diretor comercial da empresa A ficasse muito satisfeito e até mesmo orgulhoso, em um primeiro momento, ao verificar sua posição de superioridade. Mas, logo entendeu que teria um enorme trabalho pela frente para treinar os novos vendedores (vindos da empresa B) e temeu que tudo isso pudesse atrapalhar o esforço planejado para o alcance das metas de venda daquele ano.

Cuidados com a gestão de suprimentos – se refere à obtenção de sinergias em função da maior capacidade de compra da empresa, com ganhos de escala significativos em muitos grupos de itens comprados como, por exemplo, no grupo das matérias primas. Para a alta direção da empresa essa é uma das partes mais importantes do projeto. É esperado que o projeto de integração entregue uma nova área de suprimentos, totalmente reformulada.

Cuidados com os riscos – se refere à criação de um comitê de riscos para analise e tratamento de riscos vinculados ao projeto. Terá reuniões de acompanhamento para monitoração de indicadores, discussão sobre ações corretivas e mudanças necessárias. A empresa que vai surgir como resultado da fusão é maior e corre o risco de tornar-se mais lenta. Além disso, há o risco de conflitos devido à diferença entre culturas organizacionais.

Cuidados com a nova fábrica – como parte desse processo de fusão, em que a empresa A  comprou a empresa B, a empresa A teve que absorver uma nova fábrica que pertencia a empresa B, local onde é produzido um produto muito valioso, a tal “coisa boa” citada no post anterior (Um Exemplo de Projeto de Integração paraEmpresas passando por Processos de Fusões e Aquisições - Parte 1).  O valor dessa nova fábrica ficou ainda mais evidente quando os seus indicadores de desempenho foram comparados com os mesmos índices da fábrica da empresa A. Enquanto a eficiência global da linha de produção era de 68% na fabrica da empresa A, esse indicador era de 72% na fábrica da empresa B (adquirida). Além disso, as horas paradas por falta de matéria prima na fábrica da empresa B eram 18 horas/mês, contra 31 horas/mês na fábrica da empresa A. Ninguém, em sã consciência, desejaria piorar o desempenho da nova fábrica, recém adquirida, implantando nela os processos e rotinas da fábrica da empresa A. O caminho da eficiência teria que ser trilhado através do aprendizado da forma de trabalhar praticada na empresa B. Algo aparentemente óbvio, mas que trazia em si uma fonte potencial de conflitos. O diretor industrial (da empresa A) temia que a exposição das fraquezas de sua área o colocasse em uma situação delicada perante a alta direção e, por isso, via o projeto de integração como uma ameaça. Essa seria uma questão a ser tratada com bastante cuidado!

Essa etapa de reuniões iniciais, para levantamento dos requisitos do projeto, foi muito produtiva. Houve consenso sobre a necessidade de contratação de uma empresa de consultoria externa, em função da complexidade das entregas do projeto e do alto grau de ambição das metas envolvidas. Olhando de forma mais ampla, essa necessidade era clara desde o princípio, pois afinal “as empresas estão equipadas para agir, não para mudar” (GROUARD e MESTON, 2001).

Com tanto a fazer, o que deveria ser feito primeiro? Na prática, em um mundo com limitação de recursos, não é possível fazer tudo. Afinal de contas, “quem tem muitas prioridades acaba por não ter nenhuma” (FALCONI, 2013).

Apesar dos problemas, tudo estava indo muito bem.  Naquele momento, duas questões ainda pairavam na cabeça do gerente de projetos:

·         Como tudo isso se transforma na EAP (Estrutura Analítica do Projeto) desse projeto de integração?

·         Com tantas coisas a fazer, como estabelecer as prioridades?

Bem, tudo isso nós veremos no próximo post.

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Referências Bibliográficas:

BNDES. “Fusões e aquisições no setor de alimentos. Informe setorial”, abr. 1999. Disponível em:. Acesso em: 03 abr. 2013.

FALCONI, V. “O verdadeiro poder”. 2ª. edição. Nova Lima: Editora Falconi, 2013.

GROUARD, B. e MESTON, F. “Empresa em movimento: conheça os fundamentos e técnicas da gestão de mudança”. São Paulo: Negócio Editora, 2001.

PWC (Price Waterhouse Coopers). “Integração pré e pós Fusões e Aquisições no Brasil” – 2008 - 2009. Disponível em: www.pwc.com/images/bz/resp_pesq_ceo_08.pdf ; Acesso em: 26 de agôsto de 2014.